Komunikacja wewnętrzna w organizacji funkcjonuje zawsze, bez względu na to, czy w przedsiębiorstwie jest osoba wyznaczona do zarządzania tym tematem, czy też nie. Nie warto jednak bagatelizować komunikacji – przy niewłaściwym podejściu może generować duże straty i obniżać efektywność pracowników.
WSPÓŁCZEŚNIE największym wyzwaniem każdej organizacji jest nie tylko pozyskanie, ale również utrzymanie pracowników. Szczególnie tych, którzy są odpowiedzialni za newralgiczne obszary. Do takich właśnie należą liderzy zarządzający pracownikami.
Pracownicy chcą wiedzieć, jak im idzie w pracy, co robią dobrze, a co muszą jeszcze poprawić. Wymagają tego od swoich przełożonych oraz kolegów i koleżanek z zespołu.
Żyjemy w czasach niepewności polityczno-gospodarczej. Wydaje się, że trudniej niż kiedyś przewidzieć nawet tę bliską przyszłość. Śledząc kierunki dyskusji firm doradczych wspierających biznes, widać, że wraca temat kryzysu czy wprost zwolnień. Czy faktycznie zbliżamy się do takiego momentu? Mam nadzieję, że nie. Jednak warto przyjrzeć się tej perspektywie – Czy pracownicy ze swojego punktu widzenia czują się bezpiecznie w firmie? Co im może dać to poczucie? Czy potrzebują informacji o tym, jak pracują?
Dzięki swojej książce 7 nawyków skutecznego działania Stephen Covey spopularyzował proaktywność. Czym jest to zjawisko i czy na produkcji warto zachęcać pracowników do takiej postawy?
W latach 40. XX w. niemiecki psycholog Karl Duncker przeprowadził badanie mające na celu określenie poziomu motywacji człowieka do realizacji zadań. Wnioski z tej analizy posłużyły twórcom teorii motywacyjnych do zbudowania wielu systemów mających budować zaangażowanie. Szczególnie bliskie są one twórcom organizacji turkusowych. Cóż zatem zbadał i do jakich wniosków doszedł Duncker?
Dla wielu mówców motywacyjnych osiąganie celu to wyłącznie kwestia nastawienia naszego umysłu: pielęgnowania wewnętrznego przekonania o tym, że wszystko jest możliwe, a sukces jest gwarantowany. A co jeśli się okazuje, że to właśnie nasze POZYTYWNE NASTAWIENIE jest częścią problemu?
Oczekiwania klientów rosną z dnia na dzień. Oczekują oni szybszych terminów, lepszej jakości, konkurencyjnych cen oraz ciągłej poprawy od swoich dostawców. To wymusza ciągły wzrost efektywności, czyli uzyskiwania oczekiwanych efektów przy jednoczesnym jak najmniejszym zużyciu zasobów. Żadna firma nie poprawi swojej efektywności, jeśli menedżerowie i pracownicy nie będą zaangażowani w realizację swoich zadań i celów. Oznacza to, że powinni oni robić właściwe rzeczy we właściwy sposób i z pełnym zaangażowaniem. Poprawa którejkolwiek z tych kategorii będzie prowadziła do poprawy efektywności. zastanów się, czy na pewno wiesz, po co wykonujesz dane zadania? Do czego one prowadzą? Zastanów się także, skąd wiesz, że wykonujesz swoje zadania we właściwy sposób?
Z Karoliną Janikowską o programie Employee Advocacy rozmawia redakcja Menedżera Produkcji.
PRACUJĄC Z FIRMAMI PRODUKCYJNYMI, MAM CZĘSTO MOŻLIWOŚĆ PRZYGLĄDANIA SIĘ TEMU, JAK WYGLĄDAJĄ RELACJE PRODUKCJA (KIEROWNICY LINIOWI) – BIURO (PRACOWNICY DZIAŁU PERSONALNEGO). SZCZEGÓLNIE WAŻNE JEST TO, W JAKI SPOSÓB UKŁADA SIĘ TA WSPÓŁPRACA, GDY TAK JAK TERAZ TRUDNO POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ DOBRYCH PRACOWNIKÓW. A TO WŁAŚNIE DOBRA WSPÓŁPRACA KIEROWNIKÓW LINIOWYCH I PRACOWNIKÓW DZIAŁU PERSONALNEGO JEST JEDNYM Z WARUNKÓW SKUTECZNEGO DZIAŁANIA. MOJE DOŚWIADCZENIE POKAZUJE, ŻE WSPÓŁPRACA BYWA RÓŻNA. ZNAM PRZYKŁADY, ŻE WSZYSTKO DZIAŁA SPRAWNIE, ALE TEŻ SYTUACJE, GDZIE NIEKONIECZNIE TAK JEST. TO ZAINSPIROWAŁO MNIE DO TEGO, BY PODSUMOWAĆ I OPISAĆ TE PRAKTYKI.
Niedawno prowadziłam cykl szkoleń dla mistrzów produkcyjnych. Temat dotyczył wdrażania nowych pracowników i często dyskutowaliśmy o tym, jak ich skutecznie motywować. Tak, by Ci najbardziej sensowni chcieli zostać jak najdłużej w firmie. Jednym z ćwiczeń było zadanie, w którym mistrzowie mieli przypomnieć sobie swoje pierwsze dni w pracy. Tak na marginesie polecam tego typu sposób myślenia w różnych sytuacjach. Postawienie się w innej roli niż obecna: przypomnienie sobie na podstawie swoich doświadczeń czy też po prostu zastanowienie się, jak bym w takiej sytuacji myślał czy działał – to świetny sposób, by na dany temat spojrzeć z innej, szerszej perspektywy. W tym przypadku zachęcałam, by z roli szefa przejść na chwilę w rolę pracownika. To nie tylko poszerza spojrzenie, lecz także pomaga zrozumieć perspektywę drugiej strony.
Przyszło nam żyć w niestabilnych czasach. Nie zdążyliśmy jeszcze wyjść z pandemii, gdy wstrząsnęła nami informacja o konflikcie zbrojnym tuż za granicami naszego kraju. Wielu kierowników produkcji z dnia na dzień straciło pracowników, inni zmagają się z emocjami podwładnych. Bardziej niż kiedykolwiek ważne jest, by kierownik kierował się empatią i wspierał swoich ludzi. Skąd jednak brać siłę i energię, by skutecznie wspierać innych? Jak zadbać o samego siebie w tych trudnych czasach?
