Utrata zatrudnienia jest normalnym zjawiskiem, jednak pomimo tego wzbudza negatywne emocje zarówno u pracodawców, jak i u zwalnianych pracowników.
Trener, specjalista zarządzania zasobami ludzkimi, wykładowca akademicki, antropolog organizacji, autorka wielu podręczników szkoleniowych i artykułów. Specjalizuje się w rozwoju kompetencji kierowniczych oraz wspiera procesy ZZL
w organizacjach (oceny pracownicze, zwalnianie pracowników, zarządzanie zespołami). Wykłada przedmioty takie jak zarządzanie zespołami produkcyjnymi, kultura organizacyjna w firmach globalnych, budowanie zespołu. Realizuje własne badania. Jako szkoleniowiec i konsultant ZZL współpracowała m.in. z Mercedes-Benz sp. z.o.o., Nowy Styl Group, Raben Polska sp. z.o.o., Eurolot SA, Drobud SA, Zaplecze sp. z.o.o., BN Office Solutions sp. z.o.o., a także z Sądem Okręgowym
w Warszawie i Sądem Rejonowym w Pruszkowie. Projektuje i realizuje tzw. dedykowane programy rozwojowe ukierunkowane na rozwój umiejętności kierowniczych i przywódczych osób piastujących stanowiska kierownicze na różnych szczeblach zarządzania. Od 2011 r. prowadzi własną firmę.
Utrata zatrudnienia jest normalnym zjawiskiem, jednak pomimo tego wzbudza negatywne emocje zarówno u pracodawców, jak i u zwalnianych pracowników.
Weryfikacja dokumentów aplikacyjnych przynosi korzyści, które mają bezpośredni wpływ na lepszy dobór specjalistów i mniejszą rotację załogi. W konsekwencji zwiększa więc sprawność procesów organizacyjnych, sprzyjając wyselekcjonowaniu najbardziej wartościowych pracowników i minimalizując różnego rodzaju ryzyka rekrutacyjne.
Zarządzanie zespołami wydaje się łatwe, dopóki sami nie stajemy wobec konieczności podjęcia decyzji interpersonalnej czy jakiejkolwiek, związanej z wypełnianiem funkcji kierowniczej. Problem ten jest szczególnie dotkliwy, kiedy trzeba działać pod presją czasu, rozwiązując jednocześnie także inne, równie trudne problemy. W dynamicznym środowisku zakładów produkcyjnych nietrudno w tej sytuacji o błąd, konflikt czy spadek wydajności – dlatego młodzi, początkujący kierownicy często są zaskoczeni brakiem swojej skuteczności i niespodziewanymi reakcjami ze strony podwładnych.
Jak wykorzystać różne formy komunikacji do stworzenia własnej sieci kontaktów, aby szybko odnaleźć się w nowej pracy?
Przyjaźń to szczególna i bardzo cenna relacja. Charakteryzuje ją to, że dwie lub więcej osób prezentuje w stosunku do siebie pozytywne postawy emocjonalne. Przyjaciele zazwyczaj więcej czasu spędzają razem i czerpią z tych kontaktów satysfakcję. Częściej też wykazują wobec siebie wzajemnie niż w stosunku do innych zachowania prospołeczne, takie jak wymiana czy współpraca, a do rozwiązywania konfliktów podchodzą bardziej konstruktywnie.
Na rynku pracy równolegle funkcjonują aż cztery różniące się między sobą pokolenia pracowników, czyli „Baby Boomers”, „X”, „Y”, „Z”1. Pokolenie „Z” to pokolenie od niedawna obecne na rynku pracy.
To, że pomiędzy pracownikami zdarzają się konflikty, jest naturalne, ponieważ nawiązywanie stosunku pracy to proces sztucznie inicjowany. Niektórzy jednak częściej niż inni sprawiają kłopoty. Ta problemowość może mieć różne źródła i dopóki nie zneutralizuje się przyczyny, samo upominanie pracownika, nagany czy nawet wielokrotne rozmowy mogą nie przynieść spodziewanego efektu. Jak postępować z pracownikiem, który wywołuje konflikty w zespole?
Sprawność zespołów produkcyjnych zależy w dużej mierze od stopnia zintegrowania pracowników. Jeżeli współpracujące ze sobą osoby nie są świadome wzajemnych ograniczeń, uzdolnień i potrzeb, to zadania realizowane są wolniej i niedokładnie.
Zespoły niezintegrowane to także zespoły konfliktowe. Dość powszechne jest przekonanie, że impreza firmowa ma służyć głównie zabawie i temu, żeby pracownicy miło spędzili czas. Warto jednak zaznaczyć, że każda impreza firmowa to nie tylko wydatek, ale także inwestycja, od której należy oczekiwać zwrotu w postaci biznesowych korzyści.
Odejścia pracowników z firmy są czymś normalnym, jednak jeśli w ostatnim okresie zaobserwowaliście wzmożony odpływ pracowników, dobrze jest bliżej się temu przyjrzeć. Jeśli fluktuacja kadr przekroczy 25%, może zagrażać stabilności i rentowności przedsiębiorstwa, może też świadczyć o tym, że w firmie dzieje się coś złego.
Brak samodzielności w podejmowaniu decyzji i nieumiejętność manifestowania swojego zdania, zgadzanie się na wszystko, o co proszą pracownicy i bezpośredni przełożeni, to tylko kilka cech uległego kierownika. Postawa uległa wśród zarządzających może mieć różne przyczyny, jednak niezależnie od nich zawsze będzie osłabiała pozycję kierownika i negatywnie wpływała na jego zarządzanie zespołem.
Powodzenie zespołu zależy w dużej mierze od pracy i zaangażowania jego kierownika. Tymczasem przejęcie pod zarząd grupy pracowników współpracujących ze sobą już od jakiegoś czasu wiąże się z dużym stresem, który przeszkadza w sprawnym wykonywaniu zadań kierowniczych. Wiąże się to z obawą, czy jako kierownik poradzę sobie ze stawianym mi wyzwaniem. Ta obawa i niepewność są tym większe, im mniej jest wiary we własne siły i umiejętności oraz kiedy dany zespół znany jest w zakładzie ze swojej „trudności”.
Jak dopingować podwładnych do wydajniejszej pracy, jeśli pracujemy w strukturze liniowej i nasze możliwości są ograniczone? Jakich zasad się trzymać, aby nasze propozycje były wartościowe i przynosiły efekty?