Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

24 października 2018

NR 47 (Październik 2018)

Stylowe zarządzanie
Czy istnieje uniwersalny sposób kierowania zespołami produkcyjnymi?

290

Zarządzanie zespołami wydaje się łatwe, dopóki sami nie stajemy wobec konieczności podjęcia decyzji interpersonalnej czy jakiejkolwiek, związanej z wypełnianiem funkcji kierowniczej. Problem ten jest szczególnie dotkliwy, kiedy trzeba działać pod presją czasu, rozwiązując jednocześnie także inne, równie trudne problemy. W dynamicznym środowisku zakładów produkcyjnych nietrudno w tej sytuacji o błąd, konflikt czy spadek wydajności – dlatego młodzi, początkujący kierownicy często są zaskoczeni brakiem swojej skuteczności i niespodziewanymi reakcjami ze strony podwładnych.

Rola kierownicza

Istotą skuteczności kierownika w zarządzaniu zespołem jest zrozumienie, na czym polega funkcja kierownicza. Nie chodzi bowiem tylko o wydawanie poleceń i egzekwowanie ich właściwego wykonania. Lider koordynuje prace podległego mu zespołu i integruje jego wysiłki wokół wspólnych celów kompatybilnych z celami organizacyjnymi (np. wysokości, jakości i szybkości produkcji, realizacji planów produkcyjnych i rozwojowych) w czterech zasadniczych obszarach swojego działania:

  • planowania,
  • organizowania,
  • przewodzenia, 
  • kontrolowania. 

Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania, które są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie oraz logice, a nie na przeczuciu. Są one podporządkowane celom organizacyjnym, o których kierownik dowiaduje się od swoich przełożonych. Pod kątem realizacji tych celów koordynuje zasoby organizacji, które pozostają w jego dyspozycji. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca zespołu i całej organizacji, tym większa będzie jej rentowność. Co więcej, to organizacja nadaje kierunek temu, w jaki sposób kierownik zarządza swoimi podwładnymi. Zasady te współtworzą kulturę organizacyjną i nadają charakterystyczne cechy środowisku pracy. Jednak to kierownicy mają bezpośredni wpływ na wytworzenie odpowiedniej atmosfery i tym samym ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości i talentów. Jeśli praca w nadzorowanym obszarze podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć przyczyny i poprawić sytuację – i tu przejawia się aspekt kontroli kierowniczej.

Tabela 1. Czynniki wynikające z zastosowanej technologii mającej wpływ na zachowania członków zespołu

Ryzyko wypadku podczas obsługi maszyn i użytkowania urządzeń na linii produkcyjnej 
Uciążliwe zapachy, hałas i temperatura panujące w hali produkcyjnej
Geograficzne rozproszenie produkcji powiązanej ze sobą technologicznie
Konieczność dostosowania się do rytmu i tempa działania obsługiwanej maszyny
Systematyczne podnoszenie wiedzy o procesach technologicznych
Kompleksowy charakter obsługi procesu technologicznego na danym odcinku
Konieczność dotrzymania terminu wyprodukowania założonej ilości produktu o odpowiednio wysokiej jakości
Duża powtarzalność zadań przy zachowaniu tempa pracy
Wypełnianie zadań administracyjnych związanych z procesem technologicznym
Narzucona odgórnie organizacja czasu pracy i zmianowość

Tabela 2. Czynniki wynikające ze specyfiki zasobów ludzkich wpływające na zachowanie pracownika

Różny poziom wykształcenia pracowników 
Nie wszystkie osoby przyjmowane do pracy mają kierunkowe wykształcenie zawodowe 
Wysiłek fizyczny
Niedostateczna ergonomika pracy
Izolacja pracownika w pewnej ograniczonej przestrzeni 
Tymczasowość zatrudnienia
Wielozadaniowość na stanowisku pracy
Uwarunkowania psychospołeczne pracownika
Dojrzałość zawodowa członków zespołu

Tabela 3. Czynniki determinujące transformację stylu kierowania

Czynniki zewnętrzne  Czynniki personalne  Czynniki techniczne i organizacyjne
  • czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, 
  • odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, 
  • metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,
  • stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości 
  • i zasięgu kierowania, 
  • preferowany styl kierowania zwierzchników, 
  • poziom integracji celów kierowanego zespołu 
  • z misją i celami instytucji, 
  • rola autorytetu formalnego jako źródła władzy 
  • kierowniczej, 
  • stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, 
  • poziom zaufania do podwładnych    
  • wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, 
  • poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, 
  • poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, 
  • stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, 
  • stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania 
  • u podwładnych    
  • poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, 
  • ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu,
  • techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych, 
  • technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem, 
  • poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, 
  • poziom zmienności warunków pracy podwładnych 

Tabela 4. Poziomy rozwoju podwładnego i odpowiadające im style przywództwa sytuacyjnego P. Herseya i K.H. Blancharda SL II (Piotrowski, 2013)

Poziom rozwoju  Właściwy styl przywództwa
  • niskie kompetencje – wysokie zaangażowanie   
  • dyrektywny instruktażowy: buduj, organizuj, nadzoruj
  • niskie kompetencje i średnie zaangażowanie
  • trenerski, konsultatywny: kieruj, wspieraj
  • średnie – wysokie kompetencje, zmienne zaangażowanie
  • wspierający: chwal, słuchaj, ułatwiaj, „wciągaj”
  • wysokie kompetencje i zaangażowanie
  • delegujący: przekazuj, nie przeszkadzaj

Aby prawidłowo, a nawet ponadprzeciętnie wypełniać swoją rolę, kierownik powinien mieć trzy rodzaje zdolności, które zależnie od zajmowanego szczebla w strukturze zarządzania mógłby wykorzystywać w odpowiednim w danym momencie stopniu. Są to umiejętności:

  • techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności;
  • społeczne/psychospołeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania;
  • koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej; jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

W zależności od tego, czy zasila on np. kadrę kierowniczą najniższego, czy średniego szczebla, jedne zdolności wykorzystuje bardziej, inne – w mniejszym stopniu. Kierownik najniższego szczebla powinien zatem mieć przede wszystkim uzdolnienia techniczne i fachową wiedzę o procesie produkcji. Natomiast kierownik średniego czy wysokiego szczebla częściej wykorzystuje swoje zdolności koncepcyjne i je rozwija. Przyjmuje się też, że na każdym szczeblu zarządzania zdolności społeczne są równie ważne. 

Dlaczego zarządzanie zespołem może być trudne?

Trudności w zarządzaniu zespołami – które napotyka w codziennej pracy nawet doświadczony menedżer – wynikają z dwóch podstawowych czynników: zawodności techniki i nieprzewidywalności zachowań ludzkich. Możliwość zminimalizowania ryzyka w obszarze implementowanych technologii lub w procesach personalnych oczywiście istnieje, jednak źródłem wszelkich konfliktów oraz problemów i tak zawsze jest albo technika, albo człowiek, choć łatwiej jest dyscyplinować maszynę niż człowieka. 

Dla przykładu: działanie maszyn łatwiej zaprogramować i następnie kontrolować niż postępowanie pracowników, którzy ulegają emocjom. Ludzie, nawet pracujący na tych samych stanowiskach, w tych samych warunkach fizycznych, w jednej linii, wykonujący te same obowiązki, różnią się między sobą w obszarze reakcji, emocji, postaw – w odróżnieniu od maszyn, które działają identycznie. 

Z tych powodów wielu menedżerów uważa, że łatwiej jest nauczyć się obsługi skomplikowanych maszyn niż zarządzania zespołem pracowniczym, w którym ewentualne konflikty powodują dysfunkcje w zespole. Zwłaszcza, że bardzo trudno je diagnozować i rozwiązywać.

Style zarządzania

Kierownicy niekiedy oczekują podania gotowego sposobu na skuteczne zarządzanie zespołem – co i jak należy robić, aby zespół działał sprawnie? W obszarze nauk o zarządzaniu i w konsultingu funkcjonuje wiele modeli, padają propozycje sposobów realizowania funkcji kierowniczej, które najczęściej… nie są skuteczne w praktyce zarządzania. 

Style kierowania lub style przywództwa to sposoby postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlające najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl kierowania jest ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych. Rozróżniamy dwa zasadnicze style kierowania: potencjalny i rzeczywisty.

Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. filozofia kierowania przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształto...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy