REKLAMA
Rola kierownicza
Istotą skuteczności kierownika w zarządzaniu zespołem jest zrozumienie, na czym polega funkcja kierownicza. Nie chodzi bowiem tylko o wydawanie poleceń i egzekwowanie ich właściwego wykonania. Lider koordynuje prace podległego mu zespołu i integruje jego wysiłki wokół wspólnych celów kompatybilnych z celami organizacyjnymi (np. wysokości, jakości i szybkości produkcji, realizacji planów produkcyjnych i rozwojowych) w czterech zasadniczych obszarach swojego działania:
- planowania,
- organizowania,
- przewodzenia,
- kontrolowania.
Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania, które są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie oraz logice, a nie na przeczuciu. Są one podporządkowane celom organizacyjnym, o których kierownik dowiaduje się od swoich przełożonych. Pod kątem realizacji tych celów koordynuje zasoby organizacji, które pozostają w jego dyspozycji. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca zespołu i całej organizacji, tym większa będzie jej rentowność. Co więcej, to organizacja nadaje kierunek temu, w jaki sposób kierownik zarządza swoimi podwładnymi. Zasady te współtworzą kulturę organizacyjną i nadają charakterystyczne cechy środowisku pracy. Jednak to kierownicy mają bezpośredni wpływ na wytworzenie odpowiedniej atmosfery i tym samym ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości i talentów. Jeśli praca w nadzorowanym obszarze podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć przyczyny i poprawić sytuację – i tu przejawia się aspekt kontroli kierowniczej.
Tabela 1. Czynniki wynikające z zastosowanej technologii mającej wpływ na zachowania członków zespołu
| Ryzyko wypadku podczas obsługi maszyn i użytkowania urządzeń na linii produkcyjnej |
| Uciążliwe zapachy, hałas i temperatura panujące w hali produkcyjnej |
| Geograficzne rozproszenie produkcji powiązanej ze sobą technologicznie |
| Konieczność dostosowania się do rytmu i tempa działania obsługiwanej maszyny |
| Systematyczne podnoszenie wiedzy o procesach technologicznych |
| Kompleksowy charakter obsługi procesu technologicznego na danym odcinku |
| Konieczność dotrzymania terminu wyprodukowania założonej ilości produktu o odpowiednio wysokiej jakości |
| Duża powtarzalność zadań przy zachowaniu tempa pracy |
| Wypełnianie zadań administracyjnych związanych z procesem technologicznym |
| Narzucona odgórnie organizacja czasu pracy i zmianowość |
Tabela 2. Czynniki wynikające ze specyfiki zasobów ludzkich wpływające na zachowanie pracownika
| Różny poziom wykształcenia pracowników |
| Nie wszystkie osoby przyjmowane do pracy mają kierunkowe wykształcenie zawodowe |
| Wysiłek fizyczny |
| Niedostateczna ergonomika pracy |
| Izolacja pracownika w pewnej ograniczonej przestrzeni |
| Tymczasowość zatrudnienia |
| Wielozadaniowość na stanowisku pracy |
| Uwarunkowania psychospołeczne pracownika |
| Dojrzałość zawodowa członków zespołu |
Tabela 3. Czynniki determinujące transformację stylu kierowania
| Czynniki zewnętrzne | Czynniki personalne | Czynniki techniczne i organizacyjne |
|
|
|
Tabela 4. Poziomy rozwoju podwładnego i odpowiadające im style przywództwa sytuacyjnego P. Herseya i K.H. Blancharda SL II (Piotrowski, 2013)
| Poziom rozwoju | Właściwy styl przywództwa |
|
|
|
|
|
|
|
|
Aby prawidłowo, a nawet ponadprzeciętnie wypełniać swoją rolę, kierownik powinien mieć trzy rodzaje zdolności, które zależnie od zajmowanego szczebla w strukturze zarządzania mógłby wykorzystywać w odpowiednim w danym momencie stopniu. Są to umiejętności:
- techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności;
- społeczne/psychospołeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania;
- koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej; jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.
W zależności od tego, czy zasila on np. kadrę kierowniczą najniższego, czy średniego szczebla, jedne zdolności wykorzystuje bardziej, inne – w mniejszym stopniu. Kierownik najniższego szczebla powinien zatem mieć przede wszystkim uzdolnienia techniczne i fachową wiedzę o procesie produkcji. Natomiast kierownik średniego czy wysokiego szczebla częściej wykorzystuje swoje zdolności koncepcyjne i je rozwija. Przyjmuje się też, że na każdym szczeblu zarządzania zdolności społeczne są równie ważne.
Dlaczego zarządzanie zespołem może być trudne?
Trudności w zarządzaniu zespołami, które napotyka w codziennej pracy nawet doświadczony menedżer, wynikają z dwóch podstawowych czynników: zawodności techniki i nieprzewidywalności zachowań ludzkich. Możliwość zminimalizowania ryzyka w obszarze implementowanych technologii lub w procesach personalnych oczywiście istnieje, jednak źródłem wszelkich konfliktów oraz problemów i tak zawsze jest albo technika, albo człowiek, choć łatwiej jest dyscyplinować maszynę niż człowieka.
Dla przykładu: działanie maszyn łatwiej zaprogramować i następnie kontrolować niż postępowanie pracowników, którzy ulegają emocjom. Ludzie, nawet pracujący na tych samych stanowiskach, w tych samych warunkach fizycznych, w jednej linii, wykonujący te same obowiązki, różnią się między sobą w obszarze reakcji, emocji, postaw – w odróżnieniu od maszyn, które działają identycznie.
Z tych powodów wielu menedżerów uważa, że łatwiej jest nauczyć się obsługi skomplikowanych maszyn niż zarządzania zespołem pracowniczym, w którym ewentualne konflikty powodują dysfunkcje w zespole. Zwłaszcza, że bardzo trudno je diagnozować i rozwiązywać.
Style zarządzania
Kierownicy niekiedy oczekują podania gotowego sposobu na skuteczne zarządzanie zespołem – co i jak należy robić, aby zespół działał sprawnie? W obszarze nauk o zarządzaniu i w konsultingu funkcjonuje wiele modeli, padają propozycje sposobów realizowania funkcji kierowniczej, które najczęściej… nie są skuteczne w praktyce zarządzania.
Style kierowania lub style przywództwa to sposoby postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlające najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl kierowania jest ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych. Rozróżniamy dwa zasadnicze style kierowania: potencjalny i rzeczywisty.
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. filozofia kierowania przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, v jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).
Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i rzeczywiście stosowany zintegrowany system metod, technik oraz innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania. Transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują czynniki zewnętrzne, personalne, techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.
Młody, niedoświadczony kierownik zaczyna współpracę z zespołem, mając w swoich osobistych zasobach głównie wyobrażenia o tym, jakim będzie kierownikiem dla tego konkretnego zespołu. Pod wpływem wspólnej pracy i doświadczeń najczęściej zmienia kierunek, zachowania, sposoby komunikowania się z pracownikami itd., aby wypracować styl zarządzania najbardziej efektywny – „tu i teraz”. Niekiedy zasoby kierownika są niedostateczne, by sprostać zadaniom kierowniczym, i styl zarządzania zespołem nie ewoluuje w pożądanym kierunku. W takiej sytuacji kierownik po prostu traci pracę.
Innym rozumieniem definicji stylu potencjalnego jest styl „potencjalnie pożądany”. W tej sytuacji styl rzeczywisty należy rozumieć jako faktycznie stosowany, który może być zbieżny z potencjalnym („dopasowany” do potrzeb) lub nie („niedopasowany”, który trzeba zmienić).
W kierowniczym stylu
W podręcznikach zarządzania określenie „styl” funkcjonuje od bardzo dawna. Stylowość oznacza pewien typowy sposób komunikowania się przełożonego z podwładnym, czego efektem ma być realizacja zadań w miejscu pracy. Styl zarządzania może wynikać z osobowości lidera, jego typowych zachowań, charakteru i preferowanych sposobów komunikowania się z innymi, ale też może być działaniem wyuczonym. Na ostateczny kształt realizowanego stylu mogą mieć wpływ także różnego rodzaju zahamowania, ograniczenia zewnętrzne, a nawet nakaz płynący z wyższego szczebla zarządzania.
Typowe zadania lidera:
- oddziałuje na ludzi w taki sposób, aby wykonywali swoje zadania,
- rozpoznaje aktualną sytuację,
- reaguje na nowe warunki i problemy,
- odpowiada na wymagania i prośby.
Zasadnicze elementy stylu kierowania pozostają jednak niezmienne. Chodzi mianowicie głównie o poziom udziału podwładnych v procesie decyzyjnym i stopień zorientowania nastawienia kierownika na osiągnięcie celu i na ludzi, czyli na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich).
Z perspektywy budowania relacji pomiędzy kierownikiem a pracownikami najważniejszymi czynnikami wpływającym na kształt relacji i „stylowość” zarządzania są:
- rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej,
- stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania,
- bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,
- kontrola ogólna – mniej ingerencji v pracę podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależny od podwładnego,
- kontakt emocjonalny z podwładnym:
- kontakt ciągły, ale psychicznie płytki,
- kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki.
Uwzględniając specyfikę zakładów produkcyjnych, należy jednak zdecydowanie wykluczyć czynienie czynnika ludzkiego centrum zainteresowania kierownika. Choć pracownicy są niezwykle ważni, celem jest przecież wykonanie planu produkcji. Zatem ukierunkowanie na zadania jest v przypadku zakładów zespołów produkcyjnych zdecydowanie ważniejsze.
Sytuacyjna teoria stylów przywództwa
Jaki zatem styl zarządzania byłby najlepszy v przypadku zakładu produkcyjnego? Przedstawiciele nurtu sytuacyjnego mówią, że każde podejście jest dobre, pod warunkiem że jest ono dostosowane do zaistniałej sytuacji. Inaczej mówiąc: to zależy. Trzeba tylko pamiętać, że efektywne rozwiązanie zastosowane v jednej sytuacji może nie sprawdzić się v innej sytuacji, albo nawet v podobnej, ale v innym czasie i z innymi ludźmi. To kierownik powinien zdecydować, jaka metoda działania v danej sytuacji, v danych warunkach i v danym momencie będzie najlepsza.
Blanchard na produkcji
Jedną z głównych form przywództwa opartych na nurcie sytuacyjnym jest tzw. przywództwo sytuacyjne. Koncepcja tego stylu została opracowana v 1968 r. przez Paula Herseya i Kena Blancharda. To ten model przywództwa jest obecnie uważany za najbardziej skuteczny i jest też najczęściej stosowany v organizacjach różnego typu. Jednak trzeba tu zastrzec, że wymaga on dojrzałości i doświadczenia zawodowego nie tylko od kierownika stosującego ów styl, ale i od jego podwładnych.
Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego należy dostosować styl do etapów rozwoju (dojrzałości) podwładnego. Rozwój natomiast zależy od poziomu jego wiedzy, zaangażowania, pewności siebie i motywacji. Kluczowe dla zastosowania modelu sytuacyjnego jest właściwe rozpoznanie poziomu rozwoju członków zespołu, ponieważ decyduje to o stylu przywództwa. Co ważne, poziom rozwoju określa się v odniesieniu do konkretnego zadania (pracy), a nie ogólnego doświadczenia pracownika, np. samodzielny ekspert, zmieniając pracę na taką, która wymaga nowych umiejętności, może stać się entuzjastycznym debiutantem.
Wyróżnione zostały cztery fazy dojrzałości zespołu. Dla każdej z faz dojrzałości zespołu efektywny jest tylko jeden styl kierowania. Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa:
- Styl dyrektywny/autokratyczny
Pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja przebiega jednokierunkowo; lider definiuje role podwładnych, mówi, co, jak, kiedy, gdzie i przez kogo ma być zrobione. - Styl perswazyjny/zintegrowany
Wyższy poziom dojrzałości pracownika – v ciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów. - Styl partycypacyjny/demokratyczny
Lider może stosować ten styl, gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości; charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji v procesie komunikacji dwustronnej. - Styl delegacyjny//wycofujący się
Przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i wykonanie zadań.
Efektywność kierownika zespołu produkcyjnego zależy zatem od tego, jak biegle posługuje się on wszystkimi, v tym przypadku czterema stylami przywództwa v zaistniałych v danym momencie okolicznościach.
Na co należy zwrócić uwagę, kierując zespołami?
- Komunikacja wewnętrzna i atrakcyjność interpersonalna.
- Sposoby konstruowania się grup, procesy grupowe i działania grupowe.
- Cele indywidualne, grupowe i organizacyjne.
- Potrzeby, v tym potrzeba przynależności (afiliacji).
- Korzyści instrumentalne, płynące z uczestnictwa v grupie.
Warto pamiętać, że poza wiedzą merytoryczną, doświadczeniem i autorytetem formalnym dobry kierownik musi umieć elastycznie kierować podległym zespołem. Nie istnieje bowiem uniwersalny sposób zarządzania podwładnymi. Styl kierowania zespołem powinien ulegać zmianom v zależności od stopnia dojrzałości grupy, rozwoju umiejętności podwładnych i trudności wykonywanych zadań. Według Blancharda styl kierowania, aby był efektywny, musi być elastyczny i zawsze adaptowany do panujących warunków.
