Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Pracownik z charakterem

0 217

To, że pomiędzy pracownikami zdarzają się konflikty, jest naturalne, ponieważ nawiązywanie stosunku pracy to proces sztucznie inicjowany. Niektórzy jednak częściej niż inni sprawiają kłopoty. Ta problemowość może mieć różne źródła i dopóki nie zneutralizuje się przyczyny, samo upominanie pracownika, nagany czy nawet wielokrotne rozmowy mogą nie przynieść spodziewanego efektu. Jak postępować z pracownikiem, który wywołuje konflikty w zespole?

Zachowania pracownika są najczęściej reakcją na zdarzenia, sytuacje i warunki, jakich doświadcza w miejscu pracy. Choć w znacznej mierze mają na to wpływ także jego wewnętrzne uwarunkowania psychofizyczne oraz sytuacje z życia prywatnego, to jednak pierwsze, co należy zrobić, to przyjrzeć się czynnikom związanym bezpośrednio ze środowiskiem pracy i w miarę możliwości starać się je zniwelować.

Kolejność podejmowanych działań w przypadku pracownika konfliktowego przedstawia schemat 1.

Niewłaściwe zarządzanie

Błędy zarządcze są jedną z podstawowych przyczyn pojawienia się postaw pracownika, które wyrażają się niechęcią wobec wszystkiego, co się dzieje w zakładzie pracy, i negowaniem decyzji kierowniczych. Mogą one przejawiać się na różne sposoby:

  • werbalne i pozawerbalne okazywanie przełożonym i współpracownikom lekceważenia i agresji, 
  • podważanie zasadności poleceń, 
  • komentowanie decyzji kierowniczych za plecami przełożonego itd. 

Każdy przypadek takiego zachowania należy analizować zarówno w kontekście pracownika, jak i jego przełożonego. Być może przełożony popełnia błędy, np. w obszarze komunikacji, motywowania, przekazywania informacji zwrotnej, które stosunkowo łatwo naprawić. Zdarza się też, że to kierownik potrzebuje wsparcia ze strony swoich przełożonych lub to w jego życiu prywatnym dzieje się coś, czego rozwiązanie wymaga czasu, a co znajduje ujście w sytuacjach zawodowych i go dekoncentruje. 

Duże trudności może sprawiać pracownik nie tylko nastawiony konfrontacyjnie w stosunku do swojego przełożonego czy współpracowników, ale też taki, który z nimi rywalizuje. O ile mądry przełożony potrafi wykorzystać taką postawę w odniesieniu do współpracowników dla wzmocnienia wydolności zespołu, o tyle rywalizacja podwładnego z przełożonym jest niebezpieczna. Psuje morale zespołu, który obniża tempo i jakość pracy, co nie jest dobrze widziane przez wyższą kadrę zarządzającą. Kiedy zawiodą mediacje i dobra wola kierownika, trzeba rozważyć przesunięcie pracownika na inne stanowisko lub… podziękować mu za współpracę, bo w innym wypadku to kierownik zostanie przez swoich przełożonych odsunięty od wykonywania obowiązków.

Warunki organizacyjne

Zdarza się, że reakcje i zachowania pracownika nie wynikają z jego złej woli, ale są odpowiedzią na warunki pracy. Chodzi tu nie tylko o atmosferę, ale często o kwestie czysto techniczne i organizacyjne.

Matthew Kelly w swojej książce Dream manager, czyli zarządzanie oczekiwaniami pracowników1 przywołał przykład firmy Admirał, która cierpiała na nadmierną fluktuację kadr, co też znacznie odbijało się na morale załogi i atmosferze pracy. Okazało się, że zapewnienie części pracownikom autobusowego transportu do pracy w znacznym zakresie poprawiło wskaźnik fluktuacji i podniosło motywację pracowników. Działanie to znacznie wpłynęło na podniesienie wyniku finansowego firmy.

Skąd jednak pracodawca ma wiedzieć, gdzie są słabe punkty organizacji pracy, jeżeli w jego perspektywie proces został zaplanowany dobrze? Efekty są, ale np. nie zadowalają pod względem ekonomicznym czy personalnym. Kelly podpowiedział istotną rzecz: komunikowanie się z pracownikami pierwszej linii i tymi, którzy pracują w danym obszarze. Idealnie byłoby porozmawiać z każdym, nie zawsze jednak jest to możliwe, dlatego warto posłużyć się np. anonimową ankietą.

Niezaspokajanie potrzeb

Karen Horney rozróżniła następujące potrzeby mające charakter zaburzeń:

  • potrzeba uczucia i uznania,
  • potrzeba partnera,
  • potrzeba zamykania swojego życia w wąskich granicach,
  • potrzeba władzy,
  • potrzeba wykorzystywania innych,
  • potrzeba prestiżu,
  • potrzeba podziwu,
  • neurotyczne ambicje, 
  • potrzeba samowystarczalności i niezależności,
  • potrzeba perfekcji i nienaruszalności.

W przypadku zaobserwowania zachowań wynikających z wymienionych potrzeb, możliwe są dwie podstawowe drogi rozwiązania problemu. Pierwszą z nich jest dopasowanie sposobu zarządzania pracownikiem do jego potrzeb czy oczekiwań, sposobów budowania relacji i współpracy w zespole. Drugim sposobem jest przeniesienie takiego pracownika na inne stanowisko pracy lub rozwiązanie z nim współpracy. Warto tu jednak przypomnieć, że rozwiązanie umowy o pracę musi być odpowiednio umotywowane i być w zgodzie z przepisami prawa pracy. W tabeli poniżej przedstawiono opis zachowań, które mogą zakłócać współpracę w zespole oraz propozycje sposobów ich neutralizowania. 

Tu trzeba postawić pytanie o to, czy pojawiające się zachowania stwarzają zagrożenie utraty zdrowia lub życia pracownika i innych pracowników. Biorąc pod uwagę warunki pracy w zakładach produkcyjnych, kierownik powinien w takich sytuacjach reagować natychmiastowo.

Jak pracownik reaguje na konflikt?

W organizacjach o charakterze korporacyjnym (ale nie tylko w takich) dla usprawnienia pracy i wzajemnego rozpoznania postaw wobec współpracy, oczekiwań i potrzeb członków zespołu przeprowadza się treningi interpersonalne. Często są one doskonałą drogą do wypracowania porozumienia i zrozumienia, dlaczego właśnie tak zachowują się i reagują współpracownicy w różnych sytuacjach zawodowych2. Badania wskazują też, że każdy z nas reprezentuje pewien styl reagowania na konflikt i zakładający pewną typowość reakcji. Znajomość tego stylu lub wiedza o tym, który styl reprezentuje osoba skonfliktowana, pozwala na łatwiejsze, szybsze rozwiązanie spornych kwestii. Sprowadza się to bowiem do poprawienia komunikacji oraz osiągnięcia porozumienia w spornych kwestiach i trudnych sytuacjach – pracownicy po prostu wiedzą, jak ze sobą rozmawiać. Chodzi tutaj o pięć głównych strategii radzenia sobie w sytuacji trudnej: rywalizację, unikanie, kompromis, kooperację i łagodzenie4\3

Osoba reprezentująca styl rywalizujący jest skoncentrowana na sobie i unika współpracy. Wzajemne relacje są dla niej mało istotne. W przeciwieństwie do niej osoba kooperująca, choć również koncentruje się na sobie, współpracy już nie unika i te relacje są dla niej bardzo ważne. Ktoś, kto stosuje strategię unikania, jest mało asertywny, nie potrafi wskazać swoich potrzeb, bronić swego poglądu, nie chce też współpracować, a relacje nie są dla niego istotne. Podobnie jest w przypadku osób reprezentujących styl łagodzenia: charakterystyczny jest brak asertywności, ale osoba taka chce współpracować i liczy się ze zdaniem innych czy konsekwencjami w kontekście budowania relacji.

Strategia kompromisu oparta jest natomiast na założeniu, że nie zawsze jest tak, jak chcielibyśmy aby było, nie zawsze możemy zrobić to, co byśmy chcieli, i że czasem trzeba odnaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia. Osoby nastawione kompromisowo uważają, że niekiedy trzeba rezygnować z własnych potrzeb i poglądów oraz sądzą, że ludzie powinni chętniej rezygnować z własnych celów i wykazywać więcej zrozumienia dla interesów innych. 

Przeanalizowanie stylu reagowania na konflikt pozwala na bardziej świadome reakcje i racjonalne podejście do problemu, czyli na takie pokierowanie komunikacją, aby pomimo różnych stanowisk i kompetencji móc realizować powierzane zadania.

Pracownik konfliktowy także ma swoje charakterystyczne słabe i mocne strony oraz sposoby reagowania na określone sytuacje. Do osoby decyzyjnej należy dokonanie wyboru, czy należy popracować z całym zespołem, czy raczej rozpoznać style pracownika inicjującego konflikty. Trzeba też pamiętać, że styl reagowania na konflikt to pewna umiejętność. Jak każdą inną umiejętność można go doskonalić podczas szkoleń i treningów. Biorąc natomiast pod uwagę, że każdy z nas posługuje się różnymi stylami w zależności od okoliczności sporu (np. w domu ta sama osoba stosuje styl kompromisowy, a w pracy rywalizujący, czy też np. w domu – łagodzenia, a w pracy – unikania itp.), dostosowanie się do komunikacji zespołu nie powinno być trudne.

Tabela 1. Neurotyczne potrzeby według K. Horney4
  Opis potrzeby w kontekście pracy Perspektywa zespołu Sposoby 
neutralizacji zachowań
Potrzeba uczucia i uznania Pracownik zabiega o to, aby być lubianym, stara się spełniać oczekiwania współpracowników i przełożonych, jest wrażliwy na przejawy odtrącenia Postrzegany jest przez kolegów jako lizus, natręt, ktoś kto przeszkadza w pracy. Czasem jest wykorzystywany Reguły współpracy w zespole powinny być jasno sformułowane, podobnie jak sposób oceniania. Bardzo ważne jest to, w jaki sposób przekazuje się informację zwrotną
Potrzeba partnera Pracownik odczuwa potrzebę posiadania „partnera”, który w sferze zawodowej pokieruje jego działaniami Koledzy postrzegają taką osobę jako „pasożyta”, który nie chce sam sobie poradzić Być może dobrym rozwiązaniem byłaby współpraca takiej osoby z trenerem lub coachem. Można również przesunąć ją – o ile istnieje taka możliwość – do zespołu, którego kierownik ma silną, władczą osobowość. Sprawdzi się także w duecie z kimś, kto przejmie rolę mentora
Potrzeba zamykania 
swojego życia w wąskich 
granicach
Pracownik nie jest wymagający, zadowala się małymi osiągnięciami Pracownik postrzegany jest przez współpracowników jako mało ambitny Istotne będzie pobudzenie zaangażowania, praca z inspirującymi osobami, możliwość wykonywania różnorodnych 
zadań
Potrzeba władzy Pracownik pożąda władzy dla samego jej posiadania, pogardza słabymi, stara się nieformalnie wpływać na decyzje innych choć obawia się postępować otwarcie. Jest przeświadczony, że wiele może osiągnąć siłą swojej woli W perspektywie zespołu taki współpracownik jest manipulatorem i plotkarzem. Psuje relacje w zespole, niszczy poczucie bezpieczeństwa. Nie można mu ufać W związku z tym, że taki pracownik może w ukryty sposób rywalizować o wpływy 
w zespole oraz psuć pracę wykonywaną przez kierownika, być może najlepszym rozwiązaniem jest przesunięcie go na inne stanowisko pracy
Potrzeba wykorzystywania innych Potrzeby pracownika są pierwszoplanowe, współpracowników traktuje instrumentalnie, ukierunkowany jest na realizację egoistycznych potrzeb i celów Zespół dostrzega, że współpracownik egoistycznie re...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy