Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

22 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Motywacja w strukturze liniowej

480

Jak dopingować podwładnych do wydajniejszej pracy, jeśli pracujemy w strukturze liniowej i nasze możliwości są ograniczone? Jakich zasad się trzymać, aby nasze propozycje były wartościowe i przynosiły efekty?

Struktura liniowa należy do klasycznych rozwiązań organizacyjnych w firmach zajmujących się produkcją. W czystej formie występuje głównie w małych przedsiębiorstwach lub funkcjonuje czasowo, na pewnym etapie rozwoju organizacji. W strukturze liniowej są dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik najniższego szczebla zarządza określoną liczbą robotników, natomiast kierownik wyższego szczebla zarządza kierownikami szczebla niższego. 

POLECAMY

W przedsiębiorstwach o klasycznej strukturze liniowej kierownik zajmuje się w zasadzie wszystkim, czyli rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia, ocenia pracowników itp. W obszarze jego zainteresowań szczególne miejsce zajmuje także motywowanie podwładnych. Stosuje więc różne dostępne w zakładzie narzędzia służące motywowaniu i dba o to, aby poziom motywacji był zadowalający i przynosił wymierne efekty.

Sposoby motywacji

Przeprowadzane w polskich firmach produkcyjnych badania wskazują dość jednoznacznie, że istnieje niewiele czynników motywujących pracowników najniższego szczebla, uzyskujących relatywnie niskie wynagrodzenie. Okazuje się też, że w większości są to motywatory finansowe (podwyżki, premie, nagrody pieniężne), a ponadto to poczucie sprawiedliwej płacy, stabilność zatrudnienia, satysfakcja z wykonywanej pracy i pochwała dają poczucie silnej motywacji i są w stanie zrekompensować zbyt niskie wynagrodzenie.

 

Zróżnicowanie płac w ramach zakładu powinno być odzwierciedleniem różnic w umiejętnościach i kompetencjach stanowiących realną wartość dla zakładu czy znaczenia poszczególnych stanowisk pracy jako kluczowych w procesie pracy.  Należy unikać zbyt dużych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach.

 

Zdaniem Anny Tomaszuk, przy niezaspokojonych (lub nie do końca zaspokojonych) potrzebach finansowych pracowników produkcji trudno w procesach motywowania bazować na ich motywacji wewnętrznej i kreowaniu potrzeb wyższego rzędu – bardzo często akcentowanych w literaturze z zakresu zarządzania. Dodatkowo, w odniesieniu do tej grupy pracowników, niezasadne jest inwestowanie w inne narzędzia pozapłacowe, takie jak imprezy integracyjne, dofinansowanie wydarzeń kulturowych czy preferencyjne systemy pożyczkowe. Generują one bowiem dodatkowe koszty dla przedsiębiorstwa, które z punktu widzenia pracowników nie wpływają na wzrost motywacji.

Rola kierownika 

W procesie motywowania pracowników rola bezpośredniego przełożonego sprowadza się najczęściej do mobilizowania podwładnych do efektywnej i terminowej realizacji zadań. W zasadzie swobodnie może on posługiwać się tzw. miękkimi narzędziami motywowania (np.: wyznaczanie celów, komunikacja motywująca, budowanie tożsamości i odpowiedzialności za zespół itd.) z pogranicza zarządzania i psychologii.

 

Motywatory „miękkie”: 

poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, umożliwienie realizowania pracownikom własnych wartości i celów, okazywanie zaufania, dobra atmosfera pracy, satysfakcja z wykonywanej pracy, poczucie ważności i aprobaty, różnorodność realizowanych zadań, partycypowanie w podejmowaniu decyzji.

 

Kierownik nie ma możliwości swobodnego dysponowania motywatorami finansowymi: płacowymi i pozapłacowymi, chyba że w systemie motywacyjnym, regulaminie premiowania i innych dokumentach wewnętrznych regulujących kwestię płac i dodatków przewidziano jego rolę. Może on bowiem wpływać na wysokość premii poprzez system ocen, typować pracowników do nagród, a niekiedy rozdzielać wśród poszczególnych członków zespołu nagrodę przyznaną grupowo itp. 

Kiedy płaca Ma wymiar motywacyjny?

Podstawowym narzędziem stosowanym w celu zwiększenia motywacji i zaangażowania u pracowników produkcji jest wynagrodzenie. Nie zawsze jest ono skutecznym motywatorem, który gwarantuje wysoki poziom zaangażowania pracownika w realizację powierzonych zadań. Na wynagrodzenie składają się: płaca zasadnicza, premia, stałe lub okresowe świadczenie w naturze oraz różnego rodzaju dodatki.

 

Wynagrodzenie:

  • płaca zasadnicza, czyli stałe wynagrodzenie, które nie ma związku z bieżącymi wynikami i które może być okresowo z różnych powodów podwyższane (np. sytuacja na rynku pracy, podwyżki płac u konkurentów w branży, wzrost kompetencji lub kwalifikacji pracownika);
  • premia, czyli wynagrodzenie zmienne, okresowe, które jest powiązane z efektywnością pracownika, zespołu, działu lub wynikami finansowymi firmy. Może być wypłacana np. kwartalnie lub raz do roku, jako „bonus”;
  • stałe lub okresowe świadczenia w naturze;
  • dodatki za pracę zmianową, szkodliwe warunki pracy, używanie specjalistycznego sprzętu, rozłąkę z rodziną, dodatki za pracę w dni wolne od pracy, nagrody i dodatki za przejęcie większego zakresu obowiązków i odpowiedzialności.

 

Aby wynagrodzenie mogło pełnić rolę motywującą, pracodawca musi uwzględniać następujące zasady:

  • Zasada „proporcjonalności przyrostu” 

Wzrost wynagrodzenia musi być proporcjonalny do poziomu uzyskiwanego dotychczas; jeżeli jest zbyt mały, może być czynnikiem demotywującym pracownika.

  • Zasada „wielkości oczekiwanej” 

Pracownicy mają oczekiwania co do wysokości wynagrodzenia. Jeżeli wynagrodzenia ich nie spełniają, to działają demotywująco, niezależnie od wysokości.

  • Zasada „ograniczonej dostępności” 

Ogólna dostępność wzrostu wynagrodzeń sprawia, że tracą one swoją wartość motywującą.

  • Zasada „psychologicznej odległości” 

Im więcej czasu mija od wykonania zadania do uzyskania za to wynagrodzenia, tym bardziej maleje znaczenie motywacyjne tego wynagrodzenia.

  • Zasada „prawidłowej orientacji”

 Wynagrodzenie tylko wtedy będzie oddziaływać motywacyjnie, jeżeli pracownik będzie mieć wiedzę i świadomość związku pomiędzy danym działaniem a otrzymywaną płacą.

Pracodawca powinien zatem oferować konkurencyjne wynagrodzenie, czyli nie niższe niż u konkurencji w branży. Natomiast zróżnicowanie płac w ramach zakładu powinno być odzwierciedleniem różnic w umiejętnościach i kompetencjach stanowiących realną wartość dla zakładu czy znaczenia poszczególnych stanowisk pracy jako kluczowych w procesie pracy. Należy jednak unikać zbyt dużych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach, ponieważ taka sytuacja budziłaby poczucie krzywdy i niesprawiedliwości, co oczywiście znacznie obniżałoby motywację mniej zarabiających pracowników. Niewykluczony byłby także w takiej sytuacji wzrost fluktuacji. Zróżnicowane stawki powinny mieć uzasadnienie w jakości pracy lub w posiadaniu (albo nieposiadaniu) przez pracownika unikatowych, ale potrzebnych zakładowi umiejętności specjalistycznych. Podwyżka płacy zasadniczej nie zawsze zmotywuje pracownika do lepszej, wydajniejszej pracy tak, jak tego oczekuje pracodawca. Choć podniesienie wynagrodzenia zapewne spotka się z aprobatą ze strony pracownika, osiągnięcie celu (czyli podwyżki) być może zdemotywuje go do dalszych starań. Podwyżkę warto więc przydzielić tym pracownikom, wobec których jednocześnie zwiększy się wymagania lub przydzielone im zostaną dodatkowe zadania. Pamiętać przy tym należy, aby podwyżka równoważyła dodatkowy wysiłe...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy