Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

22 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Motywacja w strukturze liniowej

421

Jak dopingować podwładnych do wydajniejszej pracy, jeśli pracujemy w strukturze liniowej i nasze możliwości są ograniczone? Jakich zasad się trzymać, aby nasze propozycje były wartościowe i przynosiły efekty?

Struktura liniowa należy do klasycznych rozwiązań organizacyjnych w firmach zajmujących się produkcją. W czystej formie występuje głównie w małych przedsiębiorstwach lub funkcjonuje czasowo, na pewnym etapie rozwoju organizacji. W strukturze liniowej są dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik najniższego szczebla zarządza określoną liczbą robotników, natomiast kierownik wyższego szczebla zarządza kierownikami szczebla niższego. 

W przedsiębiorstwach o klasycznej strukturze liniowej kierownik zajmuje się w zasadzie wszystkim, czyli rekrutuje, rozlicza płace, przekazuje polecenia, ocenia pracowników itp. W obszarze jego zainteresowań szczególne miejsce zajmuje także motywowanie podwładnych. Stosuje więc różne dostępne w zakładzie narzędzia służące motywowaniu i dba o to, aby poziom motywacji był zadowalający i przynosił wymierne efekty.

Sposoby motywacji

Przeprowadzane w polskich firmach produkcyjnych badania wskazują dość jednoznacznie, że istnieje niewiele czynników motywujących pracowników najniższego szczebla, uzyskujących relatywnie niskie wynagrodzenie. Okazuje się też, że w większości są to motywatory finansowe (podwyżki, premie, nagrody pieniężne), a ponadto to poczucie sprawiedliwej płacy, stabilność zatrudnienia, satysfakcja z wykonywanej pracy i pochwała dają poczucie silnej motywacji i są w stanie zrekompensować zbyt niskie wynagrodzenie.

 

Zróżnicowanie płac w ramach zakładu powinno być odzwierciedleniem różnic w umiejętnościach i kompetencjach stanowiących realną wartość dla zakładu czy znaczenia poszczególnych stanowisk pracy jako kluczowych w procesie pracy.  Należy unikać zbyt dużych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach.

 

Zdaniem Anny Tomaszuk, przy niezaspokojonych (lub nie do końca zaspokojonych) potrzebach finansowych pracowników produkcji trudno w procesach motywowania bazować na ich motywacji wewnętrznej i kreowaniu potrzeb wyższego rzędu – bardzo często akcentowanych w literaturze z zakresu zarządzania. Dodatkowo, w odniesieniu do tej grupy pracowników, niezasadne jest inwestowanie w inne narzędzia pozapłacowe, takie jak imprezy integracyjne, dofinansowanie wydarzeń kulturowych czy preferencyjne systemy pożyczkowe. Generują one bowiem dodatkowe koszty dla przedsiębiorstwa, które z punktu widzenia pracowników nie wpływają na wzrost motywacji.

Rola kierownika 

W procesie motywowania pracowników rola bezpośredniego przełożonego sprowadza się najczęściej do mobilizowania podwładnych do efektywnej i terminowej realizacji zadań. W zasadzie swobodnie może on posługiwać się tzw. miękkimi narzędziami motywowania (np.: wyznaczanie celów, komunikacja motywująca, budowanie tożsamości i odpowiedzialności za zespół itd.) z pogranicza zarządzania i psychologii.

 

Motywatory „miękkie”: 

poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, umożliwienie realizowania pracownikom własnych wartości i celów, okazywanie zaufania, dobra atmosfera pracy, satysfakcja z wykonywanej pracy, poczucie ważności i aprobaty, różnorodność realizowanych zadań, partycypowanie w podejmowaniu decyzji.

 

Kierownik nie ma możliwości swobodnego dysponowania motywatorami finansowymi: płacowymi i pozapłacowymi, chyba że w systemie motywacyjnym, regulaminie premiowania i innych dokumentach wewnętrznych regulujących kwestię płac i dodatków przewidziano jego rolę. Może on bowiem wpływać na wysokość premii poprzez system ocen, typować pracowników do nagród, a niekiedy rozdzielać wśród poszczególnych członków zespołu nagrodę przyznaną grupowo itp. 

Kiedy płaca Ma wymiar motywacyjny?

Podstawowym narzędziem stosowanym w celu zwiększenia motywacji i zaangażowania u pracowników produkcji jest wynagrodzenie. Nie zawsze jest ono skutecznym motywatorem, który gwarantuje wysoki poziom zaangażowania pracownika w realizację powierzonych zadań. Na wynagrodzenie składają się: płaca zasadnicza, premia, stałe lub okresowe świadczenie w naturze oraz różnego rodzaju dodatki.

 

Wynagrodzenie:

  • płaca zasadnicza, czyli stałe wynagrodzenie, które nie ma związku z bieżącymi wynikami i które może być okresowo z różnych powodów podwyższane (np. sytuacja na rynku pracy, podwyżki płac u konkurentów w branży, wzrost kompetencji lub kwalifikacji pracownika);
  • premia, czyli wynagrodzenie zmienne, okresowe, które jest powiązane z efektywnością pracownika, zespołu, działu lub wynikami finansowymi firmy. Może być wypłacana np. kwartalnie lub raz do roku, jako „bonus”;
  • stałe lub okresowe świadczenia w naturze;
  • dodatki za pracę zmianową, szkodliwe warunki pracy, używanie specjalistycznego sprzętu, rozłąkę z rodziną, dodatki za pracę w dni wolne od pracy, nagrody i dodatki za przejęcie większego zakresu obowiązków i odpowiedzialności.

 

Aby wynagrodzenie mogło pełnić rolę motywującą, pracodawca musi uwzględniać następujące zasady:

  • Zasada „proporcjonalności przyrostu” 

Wzrost wynagrodzenia musi być proporcjonalny do poziomu uzyskiwanego dotychczas; jeżeli jest zbyt mały, może być czynnikiem demotywującym pracownika.

  • Zasada „wielkości oczekiwanej” 

Pracownicy mają oczekiwania co do wysokości wynagrodzenia. Jeżeli wynagrodzenia ich nie spełniają, to działają demotywująco, niezależnie od wysokości.

  • Zasada „ograniczonej dostępności” 

Ogólna dostępność wzrostu wynagrodzeń sprawia, że tracą one swoją wartość motywującą.

  • Zasada „psychologicznej odległości” 

Im więcej czasu mija od wykonania zadania do uzyskania za to wynagrodzenia, tym bardziej maleje znaczenie motywacyjne tego wynagrodzenia.

  • Zasada „prawidłowej orientacji”

 Wynagrodzenie tylko wtedy będzie oddziaływać motywacyjnie, jeżeli pracownik będzie mieć wiedzę i świadomość związku pomiędzy danym działaniem a otrzymywaną płacą.

Pracodawca powinien zatem oferować konkurencyjne wynagrodzenie, czyli nie niższe niż u konkurencji w branży. Natomiast zróżnicowanie płac w ramach zakładu powinno być odzwierciedleniem różnic w umiejętnościach i kompetencjach stanowiących realną wartość dla zakładu czy znaczenia poszczególnych stanowisk pracy jako kluczowych w pro...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy