Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

22 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Nowy kierownik w starym zespole

0 259

Powodzenie zespołu zależy w dużej mierze od pracy i zaangażowania jego kierownika. Tymczasem przejęcie pod zarząd grupy pracowników współpracujących ze sobą już od jakiegoś czasu wiąże się z dużym stresem, który przeszkadza w sprawnym wykonywaniu zadań kierowniczych. Wiąże się to z obawą, czy jako kierownik poradzę sobie ze stawianym mi wyzwaniem. Ta obawa i niepewność są tym większe, im mniej jest wiary we własne siły i umiejętności oraz kiedy dany zespół znany jest w zakładzie ze swojej „trudności”.

Jednak wątpliwości i obawy w tej sytuacji ma zarówno kierownik, jak i sam zespół. Czy nowy przełożony będzie bardziej, czy mniej „twardy”? Będzie „czepialski”? Czy w ocenach przejawi zwiększoną dociekliwość i bezkompromisowość? Czy w ogóle da się z nim pracować? Jacy będą ludzie w zespole: ambitni czy zmotywowani? Może okażą nowemu kierownikowi niechęć? Czy zaufają i będą wykonywać polecenia, pracować lepiej niż do tej pory lub przynajmniej nie gorzej?

Sytuacja zespołu jest bardzo złożona i trudno wyrokować, jakie działania nowego kierownika mogą okazać się najlepsze w danej sytuacji. O tym musi zadecydować sam lider, analizując dotychczasowe dokonania zespołu, jego skład personalny, zakres obowiązków, relacje w nim panujące, relacje z odchodzącym przełożonym, typ zespołu i jego miejsce w strukturze zakładu itd. Niemniej jednak warto zwrócić uwagę na kilka wybranych kwestii mogących mieć znaczny wpływ na skuteczność kierownika w przypadku, kiedy otrzymuje on pod zarząd zespół niejako „w spadku”.

Radość, gdy lider odszedł

Jeżeli zespół z ulgą przyjął wiadomość o zmianie przełożonego, sytuacja wydaje się korzystna dla nowego kierownika. Zespół odetchnął, a to oznacza, że najprawdopodobniej zniknął czynnik demobilizujący. Nowy kierownik może umiejętnie wykorzystać tę poprawę atmosfery na swoją korzyść. Oczywiście i takiemu zespołowi towarzyszy obawa, czy nowy przełożony nie okaże się kierownikiem, z którym nie będzie w stanie współpracować, jednak przy dobrej woli kierownika opanowanie sytuacji jest 
możliwe.

Inna sprawa, kiedy taki zespół od pierwszego momentu nastawiony jest konfrontacyjnie. Z powodu obawy, że nowy kierownik okaże się równie „zły” jak poprzedni, pracownicy na wszelki wypadek starają się wypracować swoją przewagę nad nim, z miejsca uzyskać jakieś przywileje, wynegocjować mniejszą kontrolę itd. Zbyt empatyczny, „słaby” lub niedoświadczony kierownik może sobie z takim zespołem nie poradzić. Pracownicy najprawdopodobniej co jakiś czas będą renegocjować warunki współpracy. Nie poprawi to zapewne sytuacji w grupie, może też pojawić się ryzyko nieproduktywnej rywalizacji pomiędzy pracownikami.

Warto zatem zwracać uwagę na pierwsze symptomy demobilizacji i konfliktu, które przejawiają się w zachowaniach pracowników. Warto również mieć na uwadze, że być może radość zespołu z odejścia poprzedniego kierownika wynika z faktu, iż niczego korzystnego dla siebie nie mógł z nim wynegocjować.

Przykłady destrukcyjnych zachowań pracowników: ataki osobiste, krytykowanie, kłócenie się o szczegóły, okazywanie dominacji, narzekanie, okazywanie wyższości, manipulowanie i sterowanie reakcjami innych członków zespołu, wybuchy złości, agresja słowna, agresja fizyczna, rozpraszanie, unikanie, spóźnianie się z realizacją zleconych zadań, ośmieszanie innych, wygłupianie się, niepoważne traktowanie decyzji, wtrącanie się, przekonywanie do swoich racji nawet wówczas, gdy nie jest to słuszne, spychanie realizacji poleceń na innych członków zespołu itd.

Cios dla zespołu

Bywają i takie sytuacje, kiedy zespół nie jest zadowolony z odejścia lidera: był z nim zżyty, współpraca układała się świetnie, a teraz dotychczasowy lider z jakichś względów zmienia stanowisko, awansuje lub może znajduje innego pracodawcę. Jeżeli nowy kierownik dostaje zespół, który wbrew swym oczekiwaniom stracił lidera, musi się liczyć z tym, że mogą pojawić się napięcia na linii zespół – nowy kierownik i wspomniane wcześniej zachowania destrukcyjne.

Napięcia mogą dotyczyć:

  • zmiany zasad regulujących pracę zespołu,
  • zakresu obowiązków,
  • zwiększonych wymagań jakościowych stawianych przed zespołem,
  • osoby samego lidera,
  • nowych sposobów oceniania pracy,
  • stylu zarządzania lidera,
  • zawodowego doświadczenia lidera.

Co zrobić, żeby uniknąć w codziennej pracy tarć w wybranych obszarach działania?

  • Informuj zespół na bieżąco o każdej wprowadzanej zmianie.
  • Dowiedz się, na jakich zasadach zespół współpracował ze swoim poprzednim liderem.
  • W miarę możliwości staraj się przekonywać zespół do swoich pomysłów, nie stawiaj go przed faktem dokonanym.
  • Doceniaj doświadczenie i wiedzę podwładnych.
  • Nie bój się wymagać.
  • Rzetelnie oceniaj wyniki.

Zespół na zastępstwo

Niekiedy doświadczony kierownik dostaje „pod opiekę” drugi, dodatkowy zespół, którym będzie zarządzać do czasu wyłonienia w procesie rekrutacyjnym (wewnętrznym lub zewnętrznym) właściwego kierownika. Przez kilka tygodni lub miesięcy ma zatem dwa zespoły, w pracę których powinien angażować się w równym stopniu. Wiąże się to z podwojeniem liczby obowiązków, problemów do rozwiązania i ze wzrostem odpowiedzialności. Zazwyczaj jest to sytuacja przejściowa, jednak na pewien czas dodatkowe obowiązki są dla niego istotnym źródłem stresu, należy bowiem włożyć więcej wysiłku w planowanie, przewartościować priorytety, wzmocnić czujność i znaleźć czas na realizację zadań związanych z nadzorowaniem pracy dwóch zespołów, często bez dodatkowej rekompensaty finansowej. 

Kiedy stajesz przed wyzwaniem pokierowania dwoma zespołami:

  • Wyjaśnij sytuację obu zespołom, wskaż na zagrożenia i trudności wynikające z przejęcia czasowej opieki nad drugim zespołem.
  • Deleguj zadania związane z zarządzaniem wraz z odpowiedzialnością wybranym pracownikom, na których możesz polegać.
  • Planuj swoje działania i zawsze uwzględniaj możliwość pojawienia się okoliczności nieprzewidzianych lub wypadków losowych.
  • Nie możesz być w dwóch miejscach jednocześnie, dlatego tym staranniej planuj pracę obu zespołów, zadbaj o jasne reguły, czytelność obowiązujących procedur.
  • W miarę możliwości wprowadź zasadę mentoringu w zespole, aby mniej doświadczonym pracownikom pomagali lepsi i bardziej doświadczeni.

Pracownicy zespołu „na zastępstwo” zdają sobie sprawę, że jest to sytuacja tymczasowa i zastępujący ich lidera kierownik ma nadmiar obowiązków, a mniej czasu, co przyczynia się do zmniejszenia kontroli nad nimi czy łagodniejszego traktowania pewnych niedociągnięć w wykonywaniu obowiązków. Najczęściej też kierownik bardziej skupia się na swoim stałym zespole, ponieważ również sobie zdaje sprawę z tymczasowości sytuacji. Mogą więc tutaj zaistnieć spadki motywacji, dyscypliny, ale i – w przypadku zespołów dojrzałych – wzrost wydajności, jeżeli oczywiście dotychczasową kontrolę odczuwały jako nadmierną lub niepotrzebną.

Na „dzień dobry”

Niezależnie od tego, na jak długo przejąłeś zarządzanie zespołem, czy będzie to Twój „stały” zespół, czy ma być dla Ciebie tymczasowy, musisz pamiętać, aby już pierwszego dnia wspólnej pracy ustalić jej jasne reguły. Możesz to zrobić podczas specjalnie zorganizowanego spotkania informacyjnego lub po prostu wygospodarować czas przed albo po zakończeniu zmiany. Spotkanie, podczas którego przekażesz wszystkie istotne kwestie, nie powinno trwać dłużej niż kilka minut.

Ze względu na te ograniczenia czasowe kierownik podczas swojego wystąpienia powinien przekazać wyłącznie kluczowe informacje, w sposób zrozumiały dla załogi. Szczególny nacisk należy przy tym położyć na treści nowe dla pracowników. Warto też umożliwić pracownikom zadawanie pytań.

Czego nie wolno robić

Awansując na stanowisko kierownika, masz już pewne wyobrażenie o swojej nowej pracy i czekających Cię zadaniach, jednak zderzenie planów i oczekiwań z rzeczywistością może być dość bolesne albo co najmniej zaskakujące. W takich okolicznościach łatwo popełnić błąd lub podjąć niewłaściwą w danym momencie decyzję, np. decydując, że istotną aktualnie kwestią jest integracja załogi z nowym kierownikiem. Rozważ więc wcześniej, na czym ta integracja ma polegać i jaką funkcję w procesie integracji ma spełniać osoba kierownika. Kierownik bowiem powinien unikać zjednywania sobie odziedziczonego zespołu za wszelką cenę. Nie wzbudzi to szacunku i może być początkiem głębszego konfliktu w zespole. Nie powinien również stawiać się w opozycji do poprzedniego lidera, podkreślać, że jest od niego lepszy, ani rywalizować z decyzjami wydanymi przez niego, a nadal respektowanymi z racji ich zasadności. 

Rywalizowanie z byłym liderem zespołu, szczególnie wtedy, kiedy był przez zespół lubiany i doceniany, może zostać odebrane jako przejaw braku pewności siebie, poczucia bezradności, posiadania niewystarczających kompetencji i umiejętności, a nawet odczuwania strachu przed oceną zespołu. W tej sytuacji trudno byłoby kierownikowi zbudować autorytet i skutecznie zarządzać zespołem.

Pamiętaj też, że niejasne sytuacje działają demobilizująco nie tylko na zespół, ale i na Ciebie. Zatem kierownik nie może sam siebie wystawiać na ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej, ponieważ zapewne będzie to doskonale widoczne dla zespołu, który dodatkowo odnotuje spadek motywacji. Błędem jest również nastawienie się na konfrontację z zespołem i potrzeba pokazania, „kto tu rządzi”, niezależnie od zaistniałych okoliczności. 

O czym warto pamiętać

Kierownik rozpoczynający pracę w „odziedziczonym” zespole powinien przede wszystkim mieć na uwadze zadania, które postawił przed nim pracodawca. Kolejnym, dość powszechnym błędem jest bowiem nadmierne skupienie się na relacjach osobistych z podwładnymi i uprawianiu swego rodzaju polityki, czyli szukanie popleczników, zabezpieczanie swojej pozycji w grupie, doszukiwanie się spisków i nieformalnych liderów. Gdy relacje w zespole nie są najlepsze i wpływają na obniżanie wydajności pracy, kierownik musi zadbać o poprawienie sytuacji – relacje pomiędzy członkami zespołu powinny leżeć w sferze jego szczególnych zainteresowań. Bez wyraźnej potrzeby nie ma to jednak większego uzasadnienia.

 

Pamiętaj, że niejasne sytuacje działają demobilizująco nie tylko na zespół, ale i na Ciebie. 

 

Zanim podejmie się jakiekolwiek decyzje mające na celu wprowadzenie jakichś zmian w pracy zespołu, warto wcześniej zorientować się, na jakich zasadach pracował z poprzednim liderem oraz jaka jest opinia podwładnych na ten temat. Wprowadzenie zmiany wiąże się zazwyczaj z pewnym wysiłkiem ze strony pracowników, co niekoniecznie jest przez nich mile widziane. Zatem jako kierownik powinieneś nie tylko poinformować swój zespół o planowanych zmianach, ale też do nich przekonywać.

Twój styl zarządzania

Nowoczesne podejście do zarządzania wymaga od kierownika elastycznego podejścia do koncepcji zarządzania zespołem – musi on zarządzać zespołem nie tylko jako pewną jednostką organizacyjną, ale przede wszystkim jako zbiorem indywi-
dualności o zróżnicowanych potrzebach i wymaga...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy