Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

22 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Nowy kierownik w starym zespole

0 28

Powodzenie zespołu zależy w dużej mierze od pracy i zaangażowania jego kierownika. Tymczasem przejęcie pod zarząd grupy pracowników współpracujących ze sobą już od jakiegoś czasu wiąże się z dużym stresem, który przeszkadza w sprawnym wykonywaniu zadań kierowniczych. Wiąże się to z obawą, czy jako kierownik poradzę sobie ze stawianym mi wyzwaniem. Ta obawa i niepewność są tym większe, im mniej jest wiary we własne siły i umiejętności oraz kiedy dany zespół znany jest w zakładzie ze swojej „trudności”.

Jednak wątpliwości i obawy w tej sytuacji ma zarówno kierownik, jak i sam zespół. Czy nowy przełożony będzie bardziej, czy mniej „twardy”? Będzie „czepialski”? Czy w ocenach przejawi zwiększoną dociekliwość i bezkompromisowość? Czy w ogóle da się z nim pracować? Jacy będą ludzie w zespole: ambitni czy zmotywowani? Może okażą nowemu kierownikowi niechęć? Czy zaufają i będą wykonywać polecenia, pracować lepiej niż do tej pory lub przynajmniej nie gorzej?

Sytuacja zespołu jest bardzo złożona i trudno wyrokować, jakie działania nowego kierownika mogą okazać się najlepsze w danej sytuacji. O tym musi zadecydować sam lider, analizując dotychczasowe dokonania zespołu, jego skład personalny, zakres obowiązków, relacje w nim panujące, relacje z odchodzącym przełożonym, typ zespołu i jego miejsce w strukturze zakładu itd. Niemniej jednak warto zwrócić uwagę na kilka wybranych kwestii mogących mieć znaczny wpływ na skuteczność kierownika w przypadku, kiedy otrzymuje on pod zarząd zespół niejako „w spadku”.

Radość, gdy lider odszedł

Jeżeli zespół z ulgą przyjął wiadomość o zmianie przełożonego, sytuacja wydaje się korzystna dla nowego kierownika. Zespół odetchnął, a to oznacza, że najprawdopodobniej zniknął czynnik demobilizujący. Nowy kierownik może umiejętnie wykorzystać tę poprawę atmosfery na swoją korzyść. Oczywiście i takiemu zespołowi towarzyszy obawa, czy nowy przełożony nie okaże się kierownikiem, z którym nie będzie w stanie współpracować, jednak przy dobrej woli kierownika opanowanie sytuacji jest 
możliwe.

Inna sprawa, kiedy taki zespół od pierwszego momentu nastawiony jest konfrontacyjnie. Z powodu obawy, że nowy kierownik okaże się równie „zły” jak poprzedni, pracownicy na wszelki wypadek starają się wypracować swoją przewagę nad nim, z miejsca uzyskać jakieś przywileje, wynegocjować mniejszą kontrolę itd. Zbyt empatyczny, „słaby” lub niedoświadczony kierownik może sobie z takim zespołem nie poradzić. Pracownicy najprawdopodobniej co jakiś czas będą renegocjować warunki współpracy. Nie poprawi to zapewne sytuacji w grupie, może też pojawić się ryzyko nieproduktywnej rywalizacji pomiędzy pracownikami.

Warto zatem zwracać uwagę na pierwsze symptomy demobilizacji i konfliktu, które przejawiają się w zachowaniach pracowników. Warto również mieć na uwadze, że być może radość zespołu z odejścia poprzedniego kierownika wynika z faktu, iż niczego korzystnego dla siebie nie mógł z nim wynegocjować.

Przykłady destrukcyjnych zachowań pracowników: ataki osobiste, krytykowanie, kłócenie się o szczegóły, okazywanie dominacji, narzekanie, okazywanie wyższości, manipulowanie i sterowanie reakcjami innych członków zespołu, wybuchy złości, agresja słowna, agresja fizyczna, rozpraszanie, unikanie, spóźnianie się z realizacją zleconych zadań, ośmieszanie innych, wygłupianie się, niepoważne traktowanie decyzji, wtrącanie się, przekonywanie do swoich racji nawet wówczas, gdy nie jest to słuszne, spychanie realizacji poleceń na innych członków zespołu itd.

Cios dla zespołu

Bywają i takie sytuacje, kiedy zespół nie jest zadowolony z odejścia lidera: był z nim zżyty, współpraca układała się świetnie, a teraz dotychczasowy lider z jakichś względów zmienia stanowisko, awansuje lub może znajduje innego pracodawcę. Jeżeli nowy kierownik dostaje zespół, który wbrew swym oczekiwaniom stracił lidera, musi się liczyć z tym, że mogą pojawić się napięcia na linii zespół – nowy kierownik i wspomniane wcześniej zachowania destrukcyjne.

Napięcia mogą dotyczyć:

  • zmiany zasad regulujących pracę zespołu,
  • zakresu obowiązków,
  • zwiększonych wymagań jakościowych stawianych przed zespołem,
  • osoby samego lidera,
  • nowych sposobów oceniania pracy,
  • stylu zarządzania lidera,
  • zawodowego doświadczenia lidera.

Co zrobić, żeby uniknąć w codziennej pracy tarć w wybranych obszarach działania?

  • Informuj zespół na bieżąco o każdej wprowadzanej zmianie.
  • Dowiedz się, na jakich zasadach zespół współpracował ze swoim poprzednim liderem.
  • W miarę możliwości staraj się przekonywać zespół do swoich pomysłów, nie stawiaj go przed faktem dokonanym.
  • Doceniaj doświadczenie i wiedzę podwładnych.
  • Nie bój się wymagać.
  • Rzetelnie oceniaj wyniki.

Zespół na zastępstwo

Niekiedy doświadczony kierownik dostaje „pod opiekę” drugi, dodatkowy zespół, którym będzie zarządzać do czasu wyłonienia w procesie rekrutacyjnym (wewnętrznym lub zewnętrznym) właściwego kierownika. Przez kilka tygodni lub miesięcy ma zatem dwa zespoły, w pracę których powinien angażować się w równym stopniu. Wiąże się to z podwojeniem liczby obowiązków, problemów do rozwiązania i ze wzrostem odpowiedzialności. Zazwyczaj jest to sytuacja przejściowa, jednak na pewien czas dodatkowe obowiązki są dla niego istotnym źródłem stresu, należy bowiem włożyć więcej wysiłku w planowanie, przewartościować priorytety, wzmocnić czujność i znaleźć czas na realizację zadań związanych z nadzorowaniem pracy dwóch zespołów, często bez dodatkowej rekompensaty finansowej. 

Kiedy stajesz przed wyzwaniem pokierowania dwoma zespołami:

  • Wyjaśnij sytuację obu zespołom, wskaż na zagrożenia i trudności wynikające z przejęcia czasowej opieki nad drugim zespołem.
  • Deleguj zadania związane z zarządzaniem wraz z odpowiedzialnością wybranym pracownikom, na których możesz polegać.
  • Planuj swoje działania i zawsze uwzględniaj możliwość pojawienia się okoliczności nieprzewidzianych lub wypadków losowych.
  • Nie możesz być w dwóch miejscach jednocześnie, dlatego tym staranniej planuj pracę obu zespołów, zadbaj o jasne reguły, czytelność obowiązujących procedur.
  • W miarę możliwości wprowadź zasadę mentoringu w zespole, aby mniej doświadczonym pracownikom pomagali lepsi i bardziej doświadczeni.

Pracownicy zespołu „na zastępstwo” zdają sobie sprawę, że jest to sytuacja tymczasowa i zastępujący ich lidera kierownik ma nadmiar obowiązków, a mniej czasu, co przyczynia się do zmniejszenia kontroli nad nimi czy łagodniejszego traktowania pewnych niedociągnięć w wykonywaniu obowiązków. Najczęściej też kierownik bardziej skupia się na swoim stałym zespole, ponieważ również sobie zdaje sprawę z tymczasowości sytuacji. Mogą więc tutaj zaistnieć spadki motywacji, dyscypliny, ale i – w przypadku zespołów dojrzałych – wzrost wydajności, jeżeli oczywiście dotychc...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy