Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

14 grudnia 2018

NR 48 (Grudzień 2018)

Sposób na odpowiedzialnego pracownika

433

Wydawać by się mogło, że zarządzanie ludźmi to nic trudnego. Wystarczy wiedzieć, „co” trzeba zrobić, na kiedy i te informacje przekazać swoim ludziom. Choć czasem na pewno warto mieć pojęcie, jak to „coś” zrobić, nie w każdej sytuacji jest to niezbędne. Od tego mamy przecież specjalistów i ekspertów, żeby wiedzieli, jak postępować.

Pracownik otrzymuje zakres obowiązków – zadań, które na co dzień będzie wykonywał. Musi mieć możliwość ich zrealizowania (uprawnienia). Chcemy, aby było możliwe także jego rozliczenie z wykonywanej pracy, nazwijmy to odpowiedzialnością. Uprawnienia i odpowiedzialność wiążą się z możliwością lub koniecznością podejmowania decyzji. Przyjmujemy, że niezależnie od przypisanego zakresu odpowiedzialności, każdy odpowiada za swoje obowiązki tylko w zakresie, w którym ma uprawnienia do decydowania. Pierwsze pytanie w temacie budowania odpowiedzialności brzmi: Czy mój pracownik ma uprawnienia do wykonania tego, czego od niego oczekuję? Jeśli jest operatorem maszyn, to czy ma dostęp do maszyny i instrukcji obsługi? Jeżeli jest magazynierem, czy ma dostępny wózek wid-
łowy, którym może się posłużyć? Jeśli tak, możemy śmiało przejść do punktu drugiego: przyczyna leży gdzie indziej. Ale gdzie?

POLECAMY

Dobra komunikacja 

Bardzo lubię jeden ze sposobów opisywania tego, co się dzieje w komunikacji między ludźmi. Teoria ta mówi, że:

  • Pomyślane ≠ powiedziane
  • Powiedziane ≠ usłyszane
  • Usłyszane ≠ zrozumiane
  • Zrozumiane ≠ zaakceptowane
  • Zaakceptowane ≠ zrobione

Przywiązałam się do tych kilku stwierdzeń, ponieważ mam wrażenie, że w dość prosty sposób wyjaśniają fenomen sytuacji, w której przekazuje się podwładnemu jakieś konkretne zadanie. Ten kiwa głową i potwierdza, że rozumie i że zrobi, a w rzeczywistości dzieje się zupełnie inaczej. To jeden z przejawów braku odpowiedzialności. Innym jest brak informowania o możliwych opóźnieniach w produkcji, przyczynie nieobecności w pracy, zużytym materiale, zepsutym skanerze, sytuacji grożącej wypadkiem. Takich przykładów można wymieniać dużo. Z problemem pracowników, którzy przychodzą do pracy i robią niewiele, spotykam się dość często. Jedni mówią, że jest to związane z obecnym rynkiem pracy, a żeby lepiej to oddać, powinnam napisać: rynkiem pracownika. Ofert pracy jest dużo. Statystyki pokazują, że pracownik fizyczny średnio w ciągu tygodnia znajduje nową pracę. Po co więc ma się starać w tej, w której jest? Wierzę, że ta grupa pracowników to tylko część osób, które spotykamy. 

Jak zabija się odpowiedzialność w pracownikach?

  • Postawa czy brak umiejętności?

Na efektywność pracownika składają się jego wiedza, umiejętności oraz postawa. O ile na te pierwsze pracodawca ma większy wpływ, to z kształtowaniem postawy jest już trudniej. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu bliżej, na konkretnym przykładzie. Robert pochodzi z rodziny, w której od zawsze słyszał, że tylko ciężką pracą można do czegoś dojść w życiu. Wychowywał się wśród ludzi, dla których dotrzymanie słowa było ważne, i to stało się również jego wewnętrzną wartością. Przychodzi do pracy i niejako ma wbudowany wewnętrzny program: bądź lojalny, bądź odpowiedzialny. 
Andrzej wychował się w innym otoczeniu. Doceniany był za to, że jakoś sobie radził w życiu, nie musiało to być do końca uczciwe. Przekaz, który dostawał na temat pracy, brzmiał: najważniejsze w pracy jest to, aby przetrwać te osiem godzin, życie zaczyna się po wyjściu z pracy! I to również stało się jego wartością. 
Czy przełożony ma na to jakiś wpływ? Niestety nie. Wpływanie na postawy pracowników jest jednym z najtrudniejszych, bo niekiedy po prostu nierealnych wyzwań działów HR w firmach. 
Czasem ktoś nie uprzedzi, że produkcja będzie opóźniona albo że istnieje zagrożenie niedojechania materiału do produkcji na czas. Dzieje się tak tylko dlatego, że brak tej osobie pewnych umiejętności: czy to komunikacyjnych, zarządzania sobą w czasie, czy współpracy. W takiej sytuacji, jeśli dobrze zdiagnozujemy lukę kompetencyjną i dobierzemy odpowiednią formę rozwoju (szkolenie, coaching czy mentoring), problem z niewykonywaniem zadań lub wykonywaniem ich „byle jak” może zostać rozwiązany bardzo szybko. 

Rozmowę z pracownikiem odnośnie do potrzeb rozwojowych można przeprowadzić w następujący sposób:
Kierownik: Janku, widzę, że odkąd u nas pracujesz, nie osiągnąłeś nigdy założonego celu. Masz jakiś pomysł, co musiałoby się stać, żeby było inaczej?
Janek: Nie, szefie, robię wszystko, co mogę.
Kierownik: Pozwól, że powiem ci, jak ja to widzę. Żeby osiągnąć target, trzeba znać maszyny, umieć odczytać dane z dokumentacji do tego zlecenia oraz dobrze ustalać priorytety. W skali od 0 do 10 – jak oceniasz swoje umiejętności w tych trzech zakresach?
Janek: Maszyny znam, w dokumentach rozumiem skróty i oznaczenia, ale głupio się przyznać, czasem się gubię, kiedy jest kilka problemów w tym samym czasie na kilku maszynach. Robię trochę tu, trochę tu.

Jako przełożony powinieneś wiedzieć, których kompetencji potrzeba Twoim pracownikom, aby sprawnie wykonywali stawiane przed nimi zadania. Czasem w tego typu rozmowach wychodzą braki w wiedzy na temat podstawowych rzeczy, czego patrząc z boku, bez rozmowy, nigdy byśmy się nie dowiedzieli. Jeśli zostawiasz pracownika z suchym stwierdzeniem: sam dojdź do tego, dlaczego nie osiągasz celów, to może on nigdy do tego nie dojść, a przyczyną będzie właśnie brak wiedzy co do umiejętności potrzebnych na stanowisku. 

  • Delegowanie zadań tylko tym zaufanym

To, co teraz napiszę, może Cię zaskoczyć. Być może masz nieodpowiedzialnych pracowników, ponieważ swoim zachowaniem sam wspierasz ten brak podejmowania decyzji i dotrzymywania słowa. Domyślam się, że gdybyśmy rozmawiali w cztery oczy, teraz usłyszałabym: w żadnym wypadku! A jednak dużo łatwiej i wygodniej jest zlecić wykonanie zadania osobie, na której się nie zawiedliśmy. Od jednego z kierowników usłyszałam kiedyś pełne dumy: tak, ja tak robię! Każdy mądry kierownik tak zrobi. Co prawda jego pracownicy robią później nadgodziny albo pracują w weekendy, ale przynajmniej ma się pewność, że zadanie będzie wykonane. Jednocześnie ci, którzy nie robią, nadal nie będą robić. Zaufani będą natomiast coraz bardziej przeciążani i w konsekwencji mogą częściej chorować, być mniej efektywni lub nawet zmienić pracę. Delegować należy więc z głową i wszystkim, a w przypadku wybranych osób bardziej skupić się na egzekwowaniu. 
Jeśli zapominasz o dawaniu informacji zwrotnej po braku wykonania zleconego działania, uczysz pracowników, że tak można się zachowywać. Bo skoro szef nie przypomniał, nie zapytał, sam zapomniał, więc się upiekło. Ty jednak nie zapomniałeś i frustracja rośnie nadal. W takiej sytuacji szkodzisz tylko i wyłącznie sam sobie. Pamiętaj: deleguj odpowiednio do umiejętności i egzekwuj. 

  • Twoje rozwiązania sytuacji i plany naprawcze

Firmy, które są świadome, że zarządzanie ludźmi jest jedną z fundamentalnych spraw w budowaniu biznesu, przykładają wagę do proponowania rozwiązań organizacyjnych swoim szefom w zakresie kierowania, egzekwowania i delegowania. Być może działają u Was w firmie tzw. plany naprawcze. Teoretycznie wszystko powinno właściwie funkcjonować: jest zachowanie nieakceptowane, spotykamy się z pracownikiem, rozmawiamy, dajemy informację zwrotną, tworzymy plan naprawczy.
Kluczem w tej sytuacji jest ten ostatni etap. Ludzie nie podejmują działań, co do których nie są przekonani. Jeśli to Ty wymyślasz plan naprawczy, nie dziwi mnie, że nie ma efektów. Pracownik może nie być przekonany, może nie wiedzieć, jak coś zrobić, może czuć (i jednocześnie nie powiedzieć tego na głos), że zaproponowane rozwiązanie nie jest wyjściem z problemu. W takiej sytuacji także nie wykona elementów tego planu. Jak zatem działać? Lepiej nie oddawać odpowiedzialności za wymyślenie rozwiązania. Pomóc mogą natomiast następujące pytania coachingowe:

  • Ludzie często nie będą znać odpowiedzi na pytania, które im zadasz. Gdy zapytasz ich: „Co sprawi, że wykonasz to zadanie lepiej?”, mogą odpowiedzieć po prostu: „Nie wiem”. Mimo to istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że gdzieś na głębszym poziomie znają odpowiedź, tylko nie mają do niej bezpośredniego dostępu.
  • To pytanie jest pomocne w przypadku nowych osób, które nie podejmują się zadań, ponieważ boją się ponieść porażkę. Daje im możliwość odłożenia tego strachu na bok, dzięki czemu opowiedzą Ci o swoim postępowaniu.
  • Pytanie, które z jednej strony pokazuje, że można inaczej, a z drugiej – pozwala samemu znaleźć rozwiązanie.
  • Ważne jest, aby określić ramy czasowe wprowadzenia zmiany. Pierwszy etap liczy się od momentu rozpoczęcia działania przez pracownika. Pobudzić do działania można, pytając o pierwszy krok – służy to temu, żeby dana osoba wyobraziła już sobie wprowadzenie zmiany i jednoczenie zniwelowała strach.

 

  • Nadmierna kontrola i ciągłe instruowanie

Nadmierne kontrolowanie i instruowanie prowadzi do tego, że pracownicy przestają myśleć samodzielnie. Kontrolowana osoba skupia się na tym, żeby zrobić to, co kontroler chce, i w sposób, w jaki chce. Nie robi wtedy nic więcej. Dobra ko...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy