Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

14 grudnia 2018

NR 48 (Grudzień 2018)

Sposób na odpowiedzialnego pracownika

0 36

Wydawać by się mogło, że zarządzanie ludźmi to nic trudnego. Wystarczy wiedzieć, „co” trzeba zrobić, na kiedy i te informacje przekazać swoim ludziom. Choć czasem na pewno warto mieć pojęcie, jak to „coś” zrobić, nie w każdej sytuacji jest to niezbędne. Od tego mamy przecież specjalistów i ekspertów, żeby wiedzieli, jak postępować.

Pracownik otrzymuje zakres obowiązków – zadań, które na co dzień będzie wykonywał. Musi mieć możliwość ich zrealizowania (uprawnienia). Chcemy, aby było możliwe także jego rozliczenie z wykonywanej pracy, nazwijmy to odpowiedzialnością. Uprawnienia i odpowiedzialność wiążą się z możliwością lub koniecznością podejmowania decyzji. Przyjmujemy, że niezależnie od przypisanego zakresu odpowiedzialności, każdy odpowiada za swoje obowiązki tylko w zakresie, w którym ma uprawnienia do decydowania. Pierwsze pytanie w temacie budowania odpowiedzialności brzmi: Czy mój pracownik ma uprawnienia do wykonania tego, czego od niego oczekuję? Jeśli jest operatorem maszyn, to czy ma dostęp do maszyny i instrukcji obsługi? Jeżeli jest magazynierem, czy ma dostępny wózek wid-
łowy, którym może się posłużyć? Jeśli tak, możemy śmiało przejść do punktu drugiego: przyczyna leży gdzie indziej. Ale gdzie?

Dobra komunikacja 

Bardzo lubię jeden ze sposobów opisywania tego, co się dzieje w komunikacji między ludźmi. Teoria ta mówi, że:

  • Pomyślane ≠ powiedziane
  • Powiedziane ≠ usłyszane
  • Usłyszane ≠ zrozumiane
  • Zrozumiane ≠ zaakceptowane
  • Zaakceptowane ≠ zrobione

Przywiązałam się do tych kilku stwierdzeń, ponieważ mam wrażenie, że w dość prosty sposób wyjaśniają fenomen sytuacji, w której przekazuje się podwładnemu jakieś konkretne zadanie. Ten kiwa głową i potwierdza, że rozumie i że zrobi, a w rzeczywistości dzieje się zupełnie inaczej. To jeden z przejawów braku odpowiedzialności. Innym jest brak informowania o możliwych opóźnieniach w produkcji, przyczynie nieobecności w pracy, zużytym materiale, zepsutym skanerze, sytuacji grożącej wypadkiem. Takich przykładów można wymieniać dużo. Z problemem pracowników, którzy przychodzą do pracy i robią niewiele, spotykam się dość często. Jedni mówią, że jest to związane z obecnym rynkiem pracy, a żeby lepiej to oddać, powinnam napisać: rynkiem pracownika. Ofert pracy jest dużo. Statystyki pokazują, że pracownik fizyczny średnio w ciągu tygodnia znajduje nową pracę. Po co więc ma się starać w tej, w której jest? Wierzę, że ta grupa pracowników to tylko część osób, które spotykamy. 

Jak zabija się odpowiedzialność w pracownikach?

  • Postawa czy brak umiejętności?

Na efektywność pracownika składają się jego wiedza, umiejętności oraz postawa. O ile na te pierwsze pracodawca ma większy wpływ, to z kształtowaniem postawy jest już trudniej. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu bliżej, na konkretnym przykładzie. Robert pochodzi z rodziny, w której od zawsze słyszał, że tylko ciężką pracą można do czegoś dojść w życiu. Wychowywał się wśród ludzi, dla których dotrzymanie słowa było ważne, i to stało się również jego wewnętrzną wartością. Przychodzi do pracy i niejako ma wbudowany wewnętrzny program: bądź lojalny, bądź odpowiedzialny. 
Andrzej wychował się w innym otoczeniu. Doceniany był za to, że jakoś sobie radził w życiu, nie musiało to być do końca uczciwe. Przekaz, który dostawał na temat pracy, brzmiał: najważniejsze w pracy jest to, aby przetrwać te osiem godzin, życie zaczyna się po wyjściu z pracy! I to również stało się jego wartością. 
Czy przełożony ma na to jakiś wpływ? Niestety nie. Wpływanie na postawy pracowników jest jednym z najtrudniejszych, bo niekiedy po prostu nierealnych wyzwań działów HR w firmach. 
Czasem ktoś nie uprzedzi, że produkcja będzie opóźniona albo że istnieje zagrożenie niedojechania materiału do produkcji na czas. Dzieje się tak tylko dlatego, że brak tej osobie pewnych umiejętności: czy to komunikacyjnych, zarządzania sobą w czasie, czy współpracy. W takiej sytuacji, jeśli dobrze zdiagnozujemy lukę kompetencyjną i dobierzemy odpowiednią formę rozwoju (szkolenie, coaching czy mentoring), problem z niewykonywaniem zadań lub wykonywaniem ich „byle jak” może zostać rozwiązany bardzo szybko. 

Rozmowę z pracownikiem odnośnie do potrzeb rozwojowych można przeprowadzić w następujący sposób:
Kierownik: Janku, widzę, że odkąd u nas pracujesz, nie osiągnąłeś nigdy założonego celu. Masz jakiś pomysł, co musiałoby się stać, żeby było inaczej?
Janek: Nie, szefie, robię wszystko, co mogę.
Kierownik: Pozwól, że powiem ci, jak ja to widzę. Żeby osiągnąć target, trzeba znać maszyny, umieć odczytać dane z dokumentacji do tego zlecenia oraz dobrze ustalać priorytety. W skali od 0 do 10 – jak oceniasz swoje umiejętności w tych trzech zakresach?
Janek: Maszyny znam, w dokumenta...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy