Jak wykorzystać assessment center w dziale produkcyjnym?

Czym jest assessment center?

Assessment center (czy też assessment centre) ma też swój polski odpowiednik nazwy – ośrodek oceny. A jednak znacznie częściej spotykamy się z angielską nazwą lub skrótem AC. To kompleksowa metoda diagnozy i weryfikacji kompetencji kandydata na dane stanowisko pracy. Zazwyczaj proces ten zawiera zestaw różnorodnych zadań, które sprawdzają wybranych wcześniej najlepszych kandydatów w serii zadań ocenianych przez odpowiednio przygotowanych asesorów. Dużą zaletą AC jest możliwość sprawdzenia kandydatów w środowisku zbliżonym do naturalnego. Nawet jeśli nie jesteśmy w stanie zagwarantować warunków dokładnie takich, jak na danym stanowisku pracy, to jednak fakt występowania innych uczestników zadania, występującej rywalizacji, stresu, presji czasu sprawia, że najczęściej jesteśmy w stanie zaobserwować zachowania kandydata, które wystąpią również w trakcie wykonywania przez niego obowiązków zawodowych. Metoda ta nie jest ani łatwa, ani tania, jednak to najskuteczniejsza dostępna metoda. Jej wartość predykcyjna to 0,62, gdzie 0 oznaczałoby wybór całkowicie losowy, a 1 dopasowany w 100%. Dla porównania praktycznie zawsze stosowana rozmowa kwalifikacyjna ma wartość predykcyjną równą 0,24.

Jakie zadania warto wykorzystywać w metodzie AC?

Ogromną zaletą metody AC jest możliwość przeprowadzenia zadań, w których jednocześnie bierze udział kilku kandydatów. Aby sprawdzić różne obszary kandydatów, warto dobierać różnorodne zadania. Na przykład:

• gry symulacyjne – zadania, w których uczestnicy assessment center wcielają się w różne, wylosowane wcześniej role, na przykład pracownika produkcji, magazyniera, lidera, kierownika produkcji. Grupa biorąca udział w symulacji ma do zrealizowania cel, jednocześnie każdy z uczestników otrzymuje swoje zadania. Oceniający, znając rolę każdego z kandydatów, dzięki udziałowi w symulacji są w stanie sprawdzić, w jaki sposób komunikują się z innymi, czy potrafią pracować dla dobra grupy i jej cele są dla nich najważniejsze, czy najważniejsze są cele indywidualne. Dzięki symulacjom asesorzy mogą sprawdzić asertywność kandydatów, ale i ich kulturę osobistą czy zdolności negocjacyjne;
• dyskusja grupowa – grupa ma za zadanie wypracować rozwiązanie zadanego problemu. Przy tej okazji możemy również sprawdzić zdolności komunikacyjne kandydatów, asertywność, nastawienie na współpracę, podejście do rozwiązywania problemów, ale i sposób prezentowania myśli czy kulturę osobistą. Warto zdefiniować problem związany bezpośrednio z pracą w dziale, do którego poszukujemy kandydata. Tym cenniejsze będzie dla nas obserwowanie tego, w jaki sposób kandydat podchodzi do rozwiązania problemu;
• in basket (koszyk zadań) – zadanie indywidualne, można jednak poprosić o realizację tego zadania kilku uczestników procesu w tym samym momencie. Kandydat dostaje do zrealizowania „koszyk” zadań, a następnie musi się zapoznać z różnorodną dokumentacją, taką jak wiadomości e-mail, raporty, notatki. Na bazie dostępnych informacji musi podjąć decyzję, np. które z zadań zrealizować, które potraktować jako priorytety, a które delegować. Zadanie pomoże sprawdzić nie tylko takie kompetencje, jak planowanie i organizacja własnej pracy, umiejętność wyznaczania priorytetów, lecz także umiejętność pracy pod presją czasu czy delegowania zadań;
• case study – kandydaci mogą indywidualnie analizować studium przypadku, więcej korzyści przyniesie jednak wspólna analiza. Wynikiem analizy może być dyskusja, a następnie prezentacja wypracowanych wniosków. Dzięki takiemu podejściu do tematu będzie można sprawdzić nie tylko umiejętności analityczne kandydatów, ale również umiejętności komunikacyjne czy zdolności tworzenia prezentacji.

Proponowane zadania można uzupełniać o szereg innych, również indywidualnych. Oprócz zadań, które są w całości realizowane na miejscu spotkania, można pokusić się o takie, do których kandydaci będą musieli przygotować się wcześniej, we własnym zakresie. Takie działanie pomoże sprawdzić zaangażowanie kandydatów. Dowiemy się, czy zechcieli poświęcić na przygotowanie dodatkowy czas i czy proces jest dla nich ważny.

Warto przygotować szereg różnych, uzupełniających się wzajemnie zadań. Zadania, które będą zawierały elementy obowiązków faktycznie wykonywanych na danym stanowisku, pomogą nie tylko lepiej poznać i dobrać odpowiedniego kandydata, dadzą również ciekawą wiedzę na temat pracy osobom biorącym udział w procesie.

Wykorzystanie AC w obszarze produkcyjnym

Metoda ośrodka oceny świetnie sprawdzi się na wszelkich stanowiskach związanych z zarządzaniem pracownikami. Obszar produkcyjny nie jest pod tym względem wyjątkiem. Warto zastosować wspomnianą metodę, gdy poszukujemy kierownika produkcji czy kierownika zmiany. Metodę możemy również zastosować przy okazji wyłaniania osób na stanowisko mistrza/lidera. Rozważając kandydatów do awansu, możemy przygotować ośrodek oceny w formie konkursu. Nic nie stoi na przeszkodzie, by stosować AC również w przypadku stanowisk inżynierskich i specjalistycznych, choć wydaje się, że w przypadku stanowisk, w których duże znaczenie ma merytoryczna wiedza i umiejętności techniczne, warto większy nacisk położyć na zadania indywidualne sprawdzające te właśnie kompetencje.

Rekrutacja wewnętrzna na produkcji – czy warto?

No właśnie… czy warto jednak, poszukując osób na stanowiska liderów, sięgać po zasób, który w organizacji już mamy? Jak zwykle na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Jest bardzo wiele zalet stosowania rekrutacji wewnętrznej w dziale produkcyjnym. Masz szansę dobrać na stanowiska kierownicze osoby, które już znają firmę i branżę i nie będą musiały poznawać działu i uczyć się jego podstaw od swoich pracowników. Minimalizujesz tym samym koszty – mniej czasu i pieniędzy musisz poświęcić na wdrożenie pracownika, mniejsza szansa na to, że na danym stanowisku się nie sprawdzi i zrezygnuje z pracy. Zyskujesz ludzi, którzy mają szansę szybko zaaklimatyzować się na nowym stanowisku i szybciej wykonywać swoją pracę; którzy znają kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i widzą, na co zwracać w nim uwagę. Gdy potrzebujesz lidera pilnie – zyskujesz na czasie. Znacznie szybciej jesteś w stanie pozyskać osobę z grona własnych pracowników niż z zewnętrznego rynku. Przede wszystkim jednak dajesz ludziom sygnał – u nas można awansować. Warto się starać, bo to przynosi efekty.

Tak jak już wcześniej wspominałam, to nie jest tak, że takie rozwiązanie przynosi wyłącznie korzyści. Mówimy o szybkości działania, szybkości pozyskania kandydata i mniejszych kosztach. Jest to oczywiście część prawdy, bo w miejsce pracownika, który pracował przy linii, również musimy znaleźć nową osobę. Tu również będziemy musieli uruchomić proces i to często z rynku zewnętrznego. Łatwiej jednak będzie pozyskać pracownika szeregowego niż lidera. Co więcej, często w firmach produkcyjnych procesy rekrutacyjne na stanowisko pracownika produkcji mamy otwarte. W związku z tym pozyskanie jednej osoby więcej nie stanowi dużego wyzwania.

Wykorzystanie AC/DC w rekrutacji wewnętrznej

Dlaczego jednak piszę o rekrutacji wewnętrznej w kontekście assessment center? Dlatego, żeby się zastanowić, czy te dwa zagadnienia można i powinno się łączyć. Czy możemy zastosować ośrodek oceny do procesu, który odbywa się wewnątrz organizacji? Wyobraźmy sobie taką sytuację. W dziale produkcyjnym mamy trzech kierowników zmiany. Wiemy, że jeden z nich za rok przechodzi na emeryturę. Co możemy w tej sytuacji zrobić? Możemy oczywiście poszukać osoby na dane stanowisko z rynku zewnętrznego. Po co?

Pracownik z zewnątrz organizacji ma szansę wnieść do działu powiew świeżości. Przyjdzie z nową wiedzą, doświadczeniem, którego nie ma nikt z obecnych pracowników, nie wiedząc, że nikt nie potrafi rozwiązać niektórych problemów, przyjdzie z rozwiązaniami. Mamy szansę pozyskać rasowego lidera, doświadczonego kierownika, który od razu przejdzie do zarządzania. Tym samym unikniemy zawiści wewnątrz działu. Unikniemy sytuacji, w której jeden ze współpracowników zostanie awansowany i musi teraz stawić czoła zarządzaniu gronem kolegów, którzy jeszcze przed chwilą wspólnie z nim narzekali na szefa.

Mamy dużo czasu. Przez rok z pewnością zdążymy przeprowadzić proces i znaleźć osobę, która wyda się właściwa. Zdążymy ją wdrożyć, a obecny kierownik spokojnie zdąży przekazać obowiązki. Decydujemy się jednak na inne rozwiązanie. Chcemy wykorzystać pojawiający się wakat jako element rozwojowy zatrudnionych w firmie pracowników. W związku z tym możemy poświęcić najbliższe miesiące na obserwacji swojego personelu. Możemy się zastanowić, kogo widzielibyśmy na stanowisku kierownika zmiany i zaproponować danej osobie awans, wierząc, że będzie to właśnie to, czego dany pracownik oczekiwał i z czym chętnie wiązałby swoją przyszłość. Możemy również ogłosić wakat i poprowadzić klasyczny proces selekcji, jednakże z udziałem własnych pracowników. Po ogłoszeniu wakatu czekamy na zgłoszenia chętnych, a następnie, znając ich liczbę, szykujemy się do procesu, w którym wyłonimy najlepszego kandydata.

Selekcjonując kandydatów, również w procesie wewnętrznym, możemy stosować dokładnie te same narzędzia. Możemy przeprowadzić:

• rozmowy kwalifikacyjne, w których omówimy z kandydatami zakres obowiązków kierownika zmiany, sprawdzimy ich motywację do zmiany – zrozumiemy, dlaczego zdecydowali się aplikować na wakujące stanowisko;
• zadania i testy wiedzy, w których sprawdzimy, czy dane osoby mają wystarczającą wiedzę i umiejętności techniczne do zmiany stanowiska;
• zadania zespołowe – tu przechodzimy do tego, co najistotniejsze – w zadaniach, w których weźmie udział kilku kandydatów, będzie można sprawdzić kompetencje przywódcze, umiejętności komunikacyjne, sprawdzić, jak kandydaci zachowują się w grupie, jak się porozumiewają, w jaki sposób się do siebie zwracają. Osoby, które pracują u nas od pewnego czasu, ale nie wykonują obowiązków związanych z zarządzaniem, warto sprawdzać przede wszystkim pod tym kątem. Po kolei sprawdzać, jakie jest podejście kandydatów do planowania pracy innych, jak poradzą sobie z motywowaniem pracowników, jak będą egzekwować wykonanie zadań, czy jak poradzą sobie z posłuchem wśród osób im już znanych. W tym celu można zaangażować pracowników (najczęściej działu HR), którzy wcielą się w określone role – trudnego, nieposłusznego pracownika czy też osobę, u której występuje jakiś problem;
• analogicznie jak w klasycznym procesie warto przeprowadzić dyskusję czy poprosić o przygotowanie prezentacji;
• w przypadku takiego procesu warto dodatkowo uwzględnić dotychczasowe wyniki pracy kandydatów, wnioski i notatki z rozmów oceniających czy z codziennych obserwacji.

Rekrutacja wewnętrzna na produkcji – zagrożenia

Po tak przeprowadzonym procesie wydaje się, że zyskaliśmy tak wiele danych, jak tylko było to możliwe. Możemy więc bez stresu wybrać najlepszego kandydata. Teraz już tylko ogłoszenie wyników i gotowe. Pamiętaj, by ogłaszając wyniki zrobić do rzetelnie. Uszanuj czas wszystkich kandydatów, którzy również poświęcili wiele energii i swojego prywatnego czasu dla procesu. Warto spotkać się z każdą z osób i indywidualnie przekazać jej informację zwrotną na temat jej osiągnięć podczas procesu. Warto przygotować szczegółowy raport na temat mocnych i słabych stron kandydatów. Będzie to wartość dodana, również dla osób, które nie przeszły procesu pomyślnie. Będą oni wiedzieli, które umiejętności powinni wciąż szlifować.

Po przedstawieniu wyników procesu i zaproponowaniu jednemu z kandydatów nowego stanowiska mamy wciąż dużo czasu na wdrożenie go do nowych obowiązków. Dzięki temu, że mamy go cały czas w zakładzie, możemy wdrażać go częściowo, nawet gdy jeszcze zajmuje stare stanowisko. Nie musimy się przy tym martwić, że będziemy mieli zatrudnionych jednocześnie dwóch kierowników tej samej zmiany. Czyli same plusy tego rozwiązania? Niekoniecznie… Wyobraźmy sobie teraz sytuację, w której ogłaszamy nabór na kierownika zmiany. W końcu warto awansować swoich pracowników. Do procesu zgłasza się czterech kandydatów. W toku procesu okaże się jednak, że żaden z nich się nie nadaje na wakujące stanowisko i wszystkim musimy przekazać negatywną informację zwrotną. Jak wypadamy wtedy jako pracodawca, organizator procesu? Wyglądamy na podmiot, który dba o jakość procesu, chce zatrudniać tylko najlepszych na stanowiska kierownicze? Czy może jawimy się jako podmiot mający nierealne oczekiwania? Być może zaczyna nam się przypisywać celowe wprowadzanie w błąd, tworzenie pozornych procesów dla uspokojenia załogi. W najlepszym wypadku przy takich działaniach pozostaje niesmak. Co więcej – wciąż pozostajemy z problemem, bo przecież pomimo czasu poświęconego na proces, nadal nie mamy przyszłego kierownika zmiany. Cały proces musimy więc powtórzyć, tym razem już z kandydatami zewnętrznymi. I tu pojawia się pytanie – jak zostanie potraktowany nowy kierownik wyłoniony w takim procesie? Wszyscy, odrzuceni wcześniej kandydaci z wewnątrz firmy, przyjmą go z otwartymi ramionami?

Myśląc o tych zagrożeniach, możemy ostatecznie zdecydować się na jednego ze zgłoszonych kandydatów. Cóż… wiele mu brakuje, wiele musi się jeszcze nauczyć… a może w ogóle nie jest materiałem na lidera, ale zna firmę, jakoś da sobie radę… Bo przecież jakoś musimy wybrnąć z sytuacji, którą sami stworzyliśmy.

A może by tak nieco inaczej…

Czy to znaczy, żeby pomimo licznych zalet rekrutacji wewnętrznej, nie stosować jej w środowisku produkcyjnym? A może podejść do tematu nieco inaczej? Rozwój pracowników jest ważny, a możliwość awansowania we własnej firmie często trzyma w niej pracowników, którzy w przeciwnym razie szukaliby już dawno szczęścia gdzieś indziej. Aby nie doprowadzać do patologicznych sytuacji, takich jak opisana powyżej, warto dbać o rozwój i diagnozę kompetencji swoich pracowników regularnie, nie tylko w sytuacji pojawiającego się wakatu. Przydatne tu będą oczywiście obserwacje pracowników i regularna ocena ich wyników. Niezwykle przydatne będą rozmowy, które pomogą ukierunkować poszczególnych pracowników, wyłonić tych, którzy mają aspiracje do zostania liderami. Niezwykle przydatne będą wyniki wszelkich ocen odbywających się w organizacji.

Aby ten proces był jeszcze pełniejszy, można również zastosować elementy assessment center, choć wypadałoby w tym momencie użyć raczej nazwy – development center (ośrodek rozwoju). Zamiast oceniać, szukamy obszarów do rozwoju. Cyklicznie, na przykład raz do roku, można zorganizować (dla chętnych lub dla wybranych grup pracowników) zadania, symulacje czy testy, które mają na celu diagnozę oraz wyłonienie mocnych i słabych stron pracowników. Po co? Właśnie po to, by wiedzieć, jakim potencjałem dysponujemy w organizacji. By znać silne jednostki, wiedzieć, kogo i w jakim kierunku warto szkolić. A gdy pojawi się wakat na stanowisko lidera… lub specjalisty, lub inżyniera… wtedy nie organizujemy rozbudowanego procesu selekcji. Dobieramy wtedy kandydatów, których znamy i wiemy, że poradzą sobie w nowej rzeczywistości, bo znamy ich słabe i mocne strony oraz oczekiwania względem pracodawcy i pracy.