Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

14 grudnia 2018

NR 48 (Grudzień 2018)

Jak badać kompetencje pracowników produkcyjnych

0 247

Kompetencje stały się modnym pojęciem, znacznie szerszym od „kwalifikacji”. Obejmują nie tylko wiedzę (wiem co) i umiejętności (wiem jak i potrafię), ale też postawę (chcę i jestem gotów to wykorzystać). Zdecydowanie trudniej jednak jest je zbadać.

Jak zbadać gotowość do podejmowania wyzwań? Można o nią zapytać, ale deklaracje padające na rozmowie rekrutacyjnej często nijak się mają do rzeczywistości. Czy jeśli pracownik zatrudniony jest dłużej niż ja, szansa na zbadanie jego kompetencji już przepadła? Przecież to zdolność wykorzystania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, systemu wartości i cech osobowości na zajmowanym przez niego określonym stanowisku stanowi przeważnie o sukcesach osiąganych w pracy.
Mierzyć możemy kompetencje społeczne, organizacyjne, osobiste oraz poznawcze. Wśród nich najczęściej poszukiwanymi przez współczesne organizacje są m.in.: współpraca, rozwiązywanie problemów, inicjatywa, gotowość do zadawania pytań, branie odpowiedzialności, komunikacja, myślenie systemowe i analityczne (opracowanie na temat kompetencji XXI wieku, zlecone przez fundację Hewlett – David Finegold i Alexis Spencer Notabartolo). Niektóre z nich są określane jako „kluczowe”, czyli niezbędne do pełnienia pewnej funkcji. Wraz z rosnącą popularnością zarządzania zasobami ludzkimi na podstawie kompetencji wzrasta też zapotrzebowanie na rzetelne i trafne metody diagnozy i oceny pracowników w tym zakresie.

Testy kompetencji

Najbardziej popularną formą mierzenia kompetencji pracowników pozostają testy, m.in.:

  • testy wiedzy i umiejętności, np. testy językowe, badające wiedzę z zakresu budowy maszyny, znajomość technologii;
  • testy osiągnięć, np. szybkość sortowania, sprawność; 
  • sytuacyjne testy kompetencyjne – ich poszczególne pytania opisują sytuacje charakterystyczne dla stanowiska lub roli zawodowej. Zadaniem osoby ocenianej jest tutaj wybór zachowania, w jej opinii najbardziej adekwatnego do danej sytuacji.

Dylematy oraz udzielone odpowiedzi pozwalają sprawdzić reakcje osoby badanej w sytuacjach, z jakimi na co dzień stykają się pracownicy zatrudnieni na określonym stanowisku. Dzięki standaryzacji odpowiedzi w oparciu o dane pozyskane od osób realnie pełniących takie obowiązki, test trafnie diagnozuje predyspozycje do piastowania danego stanowiska.

Przykład

Przykład pytania z sytuacyjnego testu kompetencyjnego (opracowanie własne):
Zauważasz, że jeden z pracowników zatrudnionych w Twoim zespole popełnia dużo drobnych błędów przy pakowaniu produktów do pudełek. Co robisz?

  1. Zwracam mu uwagę za każdym razem, kiedy zauważę błąd. 
  2. Nie reaguję ze względu na mało istotny charakter błędów. 
  3. W trakcie pierwszej przerwy informuję pracownika o błędach i proszę o poprawę. 
  4. Czekam z przekazaniem informacji zwrotnej do końca zmiany.

Niewątpliwą zaletą testów jest szybkość ich przeprowadzania. Wystarczą kartka i długopis lub aplikacja do zaznaczania właściwej odpowiedzi. Tworzenie pytań (dylematów) i określanie poprawności odpowiedzi we współpracy z ekspertami z danej dziedziny dają pewność, że test mierzy dokładnie te kompetencje, które są istotne na określonym stanowisku.

Wywiad kompetencyjny

Podobną formę mają wywiady kompetencyjne, lecz tutaj pytania zadaje osoba prowadząca (np. rekruter, asesor). Mogą one dotyczyć przeszłości (np. Proszę przypomnieć sobie sytuację, w której (…). Jak pan wtedy się zachował?) lub sytuacji hipotetycznej (Jeśli znalazłby się pan w sytuacji, w której (…), jak by się pan zachował?). W tym przypadku badani nie otrzymują gotowych odpowiedzi do wyboru. Wywiad sytuacyjny jest metodą bardziej kosztowną ze względu na konieczność obecności wykwalifikowanego rekrutera/asesora i braku możliwości przeprowadzania kilku wywiadów jednocześnie, natomiast wartość prognostyczna dobrze przygotowanego wywiadu jest wyższa od testu. 
Przykładem wieloźródłowej oceny kompetencji pracownika jest zebranie opinii o pracowniku od osób, które bezpośrednio z nim współpracują: przełożonych, podwładnych, klientów zewnętrznych i wewnętrznych – mamy wtedy do czynienia z tzw. oceną 360 stopni. Osoba ocenia samą siebie na specjalnie skonstruo-
wanych skalach, a następnie jest oceniana przy wykorzystaniu tych samych skal przez innych. Zasadniczą cechą odróżniającą metodę 360 stopni od tradycyjnej
metody oceny pracownika jest wieloźródłowość opinii, dzięki czemu możliwe jest porównanie samooceny pracownika z oceną dokonaną przez innych. Wiele źródeł w procesie ewaluacji kompetencji pracownika zapewnia ponadto wyższą jakość oceny, przez co staje się ona bardziej wartościowa, obarczona mniejszym błędem. Na ocenie metodą 360 stopni korzysta pracownik, ponieważ otrzymuje cenną informację zwrotną o poziomie swych kompetencji. Metoda ta nie jest jednak wolna od wad. Wymaga odpowiedniego przeszkolenia uczestników, co wiąże się z określonymi kosztami (ochrona przed błędami poznawczymi), a znaczna liczba osób oceniających powoduje wydłużenie procesu.

Assessment i development center

Assessment i development center (AC/DC) również należą do metod wieloźródłowych. Są to najbardziej zaawansowane sposoby oceny potencjału kompetencyjnego pracowników. Przebieg obu procesów jest podobny, jednak różnią się celem: AC (assessment center) poddawani są kandydaci w procesie selekcji i doboru pracownika na dane stanowisko, najczęściej spoza organizacji, natomiast DC (development center) dotyczy zazwyczaj osób już zatrudnionych w firmie, by zidentyfikować potrzeby rozwojowe jednostek i zaplanować odpowiednią ścieżkę rozwoju. Mówi się też czasem o „wewnętrznym AC”, kiedy o dane stanowisko mogą się ubiegać wyłącznie osoby już zatrudnione w firmie, lecz w innych rolach. 
Historia ośrodków oceny sięga czasów po pierwszej wojnie światowej, kiedy to na potrzeby wojska oceniano kompetencje przywódcze potencjalnych oficerów. 
Metoda AC/DC nie jest z góry określona – polega na jednoczesnym użyciu różnych metod ewaluacji kandydatów. Do takiego zbioru metod zalicza się wspomniane wyżej testy i wywiady. Kolejną grupą zadań wykorzystywanych w ośrodkach oceny są tzw. analizy przypadku (ang. case study) dotyczące realnego zagadnienia. Dla firmy produkcyjnej mogą być to np. dane za pewien ustalony okres z ilości odpadów produkcyjnych. Prosi się wówczas uczestników o wyciągnięcie i przedstawienie/zapisanie wniosków lub analizę przyczyny istniejącego stanu rzeczy. Zadania typu koszyk zadań (ang. in basket) polegają na udostepnieniu badanemu zbioru dokumentów lub faktów, by na ich podstawie ustalił dla nich priorytety i podjął decyzję co do planu działania lub ustalił harmonogram ich realizacji. Najbardziej popularną metodą są tzw. scenki, czyli symulacja sytuacji zawodowej z wykorzystaniem osoby odgrywającej rolę współpracownika lub podwładnego. Uczestnicy ośrodków oceny często wykonują też ćwiczenia grupowe, mniej lub bardziej abstrakcyjne, ja...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy