Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

23 grudnia 2021

NR 66 (Grudzień 2021)

Skuteczny onboarding w firmie produkcyjnej

0 76

W 2019 r. w artykułach „Mocni w genbie. Rekrutacja na produkcję w firmie Toyota” oraz „Kierunek Toyota, czyli rekrutacyjni pogromcy mitów”, w których opisywałem proces rekrutacji do fabryki Toyoty w Jelczu Laskowicach, nie omieszkałem wspomnieć, że proces onboardingu, którym objęci są wszyscy nowo zatrudnieni pracownicy, zasługuje na osobny artykuł.

Od tego czasu zakład Toyoty w Jelczu Laskowicach zdążył uruchomić produkcję dwóch nowych silników, w zakładzie w Wałbrzychu powstała nowa hala, a załoga powiększyła się o kilkaset osób. W sumie w obu lokalizacjach zatrudnionych zostało ponad 1000 osób (w 90% z rynku lokalnego), co samo w sobie nie jest może liczbą oszałamiającą, ale warto przypomnieć, że wymogi stawiane kandydatom do pracy w działach produkcyjnych Toyoty są bardzo wysokie i w procesie rekrutacji wzięło udział ponad 10 000 kandydatów.
Pełne wyszkolenie pracowników zajmuje – w zależności od działu – od kilku do kilkunastu tygodni. Jest to proces czasochłonny, kosztowny i angażujący szereg osób z kilku obszarów firmy. Dlatego, przygotowując się do rekrutacji do polskich fabryk, jednocześnie pracowano nad procesem onboardingu, tak by zadbać o właściwe wdrożenie nowo zatrudnionych osób do pracy; wdrożenie rozumiane jednak nie jako szkolenie na stanowisku pracy, ale jako wielowymiarowe i długofalowe spojrzenie na funkcjonowanie nowych pracowników w organizacji. Wszelkie employerbrandingowe „sztuczki” ani najgęstsze sito selekcji nie zdałyby się bowiem na nic, gdyby pracowników nie udało się zatrzymać w firmie i na ich miejsce stale trzeba by szukać nowych. Onboarding nie mógł być też rozumiany jako przedłużenie typowego dla employer brandingu „marketingu” miejsca pracy, ponieważ rozpoczęcie pracy to etap, na którym dawny kandydat, a od teraz pracownik, weryfikuje obietnice złożone przez pracodawcę. Nie chodziło zatem o „fajerwerki” w postaci efektownych welcome packów, ale o to, by każdy zatrudniony od pierwszego dnia czuł się ważnym członkiem zespołu – przygotowanym do wykonywania swoich zadań, mogącym zgłosić swoje pytania/wątpliwości, i wspieranym w razie wystąpienia jakichś problemów.
Warto zatem zwrócić uwagę na te aspekty realizacji niniejszego projektu, które umożliwiły sprawne wdrożenie i przyniosły pozytywne wyniki.

POLECAMY

Cenne lekcje z przeszłości

Proces onboardingu powinien wspierać wdrożenie nowych pracowników do pracy i przeciwdziałać niepożądanym problemom, z których najbardziej dokuczliwym jest rotacja, niwecząca koszty i wysiłki włożone w rekrutację i selekcję. Z rotacją mamy do czynienia na co dzień, a zatem analiza jej przyczyn jest pierwszym krokiem do opracowania działań onboardingowych. W Toyocie dokładnie przestudiowano dane z poprzednich lat, kiedy to uruchamiano nowe projekty i zwiększano zatrudnienie. Okazało się, że znaczna część osób rezygnujących z pracy w początkowym okresie zatrudnienia jako powód odejścia wskazywała wymagającą pracę (szybkie tempo, wysoka standaryzacja), a także duży wysiłek, potrzebny na jej wykonywanie.
Rzeczywiście, praca w zgodzie z zasadami Systemu Produkcyjnego Toyoty jest wymagająca, choć po odpowiednim przeszkoleniu i praktyce wszystkie czynności można wykonywać sprawnie i swobodnie. Osoby zwiedzające linie produkcyjne często odnoszą wrażenie, że pracownicy na swoich stanowiskach pracują spokojnie, niespiesznie, „na luzie”. Jednak dopiero, gdy samemu stanie się na stanowisku, można się przekonać, że swoboda ta jest wynikiem odpowiedniego treningu i zdobytego doświadczenia. Nowi pracownicy często zaskoczeni są tempem pracy i wydaje im się, że nie podołają wyzwaniu.
Podobnie jest z wysiłkiem fizycznym. Swego czasu grupa pracowników jelczańskiej Toyoty wspierała zakład TPCA (Toyota Peugeot Citroen Automotive) w Czechach. Po przybyciu na miejsce i rozpoczęciu szkolenia część z nich nabrała przekonania, że praca w czeskim zakładzie jest bardziej wymagająca i cięższa, niż w rodzimej fabryce. Czescy trenerzy uspokajali jednak, że nowe stanowiska i nowy rodzaj pracy wymagają używania mięśni czy wykonywania ruchów dotąd tym pracownikom obcych i z czasem nauczą pracować się z lekkością i swobodą, co faktycznie nastąpiło już po 2–3 tygodniach.
Opracowując nowy proces onboardingu w 2018 r., przyjęto, że podobne do powyższych problemy mogą pojawić się ponownie i w pierwszym okresie zatrudnienia należy skupić się na przeciwdziałaniu im, a także na właściwym przebiegu szkoleń, integracji z zespołem oraz przełożonymi, a także na szybkim identyfikowaniu innych, występujących problemów i błyskawicznym ich rozwiązywaniu.
Za koordynację pracy nad projektem odpowiadał dział personalny we współpracy z przedstawicielami działu szkoleń produkcyjnych i samej produkcji, czyli ze wszystkimi współodpowiedzialnymi za szkolenie i wdrażanie nowych pracowników do pracy.

Krok po kroku w nowej pracy

Początkowy okres pracy w Toyocie to głównie szkolenia i trening umiejętności. Pierwszy dzień to szkolenia teoretyczne, zarówno te wymagane przez prawo, jak i te przygotowane przez działy wewnętrzne firmy. To także kwestie organizacyjne – wyrobienie identyfikatorów, wydanie odzieży roboczej, podpisanie umów itp. Za sprawny przebieg tego dnia odpowiada dział personalny. Szkolenia wstępne odbywają się co tydzień (w każdy poniedziałek) i każdorazowo szkolenie przygotowywane jest dla odpowiedniej liczby pracowników. Oznacza to przygotowanie odpowiednio dużej (lub małej) sali, butelek z wodą, notesów i czegoś do pisania, plakietek na imię, infoportów i mikrofonu dla tłumacza (w przypadku gdy w grupie są obcokrajowcy), wysłanie listy z rozmiarami dla firmy przygotowującej odzież roboczą, potwierdzenie ze wszystkimi prowadzącymi czasu i obecności. Wszystko po to, aby dzień ten przebiegł sprawnie i aby już od pierwszego dnia każdy przekonywał się, że reputacja Toyoty i jej wysokie standardy dotyczą każdego aspektu funkcjonowania firmy. Szkolenie wstępne w Toyocie jest – jak większość stałych procesów – wystandaryzowane, a to pozwala z czasem identyfikować obszary do poprawy i wprowadzanie kaizenów (usprawnień) tak, by eliminować stratę czasu i ryzyko wystąpienia problemów. Powstały nawet dwie wersje agendy dnia szkoleniowego, stosowane w zależności od wielkości grupy, z dopasowanym do niej czasem na szkolenia i sprawy organizacyjne. Doskonała organizacja pozwala w tym samym czasie objąć szkoleniem wszystkich pracowników, niezależnie od formy zatrudnienia czy narodowości. Na sali szkoleniowej siedzą osoby zatrudniane bezpośrednio przez Toyotę, pracownicy tymczasowi, obcokrajowcy; pracownicy działów biurowych, technicznych, produkcyjnych, a w okresie letnim – także stażyści. Sympatycznym akcentem jest krótkie spotkanie z osobą z zarządu, która wita wszystkich nowych pracowników w firmie i przybliża im jej historię, a także plany na przyszłość.
 

Tabela 1. Przykładowe odpowiedzialności na poszczególnych etapach procesu onboardingu
Faza Osoba/dział Działanie
1
Szkolenie wstępne
HR/BHP/
Administracja
Prowadzenie szkoleń
Wiceprezes Spotkanie z nowymi pracownikami, powitanie ich w firmie
2
Szkolenie w Dojo
Trenerzy Dojo Prowadzenie szkoleń
Kierownik działu
produkcyjnego
Spotkanie z pracownikami, przedstawienie się, informacje o wybranym dziale
Mistrz produkcji Spotkanie z pracownikami, przedstawienie się, informacje o wybranym obszarze
(jakie prace się tam wykonuje, jakimi urządzeniami posługuje itp.)
Fizjoterapeuta Ćwiczenia i profilaktyka w pracy fizycznej
3
Szkolenie na linii
Mistrz produkcji Monitorowanie postępu szkoleń, integracja nowych osób z zespołem, wsparcie
w rozwiązaniu problemów
Brygadzista Nadzór nad szkoleniami, weryfikowanie umiejętności, wsparcie w rozwiązaniu
problemów, udzielanie odpowiedzi na pytania
Trener liniowy Prowadzenie szkoleń, zgłaszanie pytań i wątpliwości
HR Ankieta adaptacyjna
4
Samodzielna praca
na linii
Mistrz produkcji Monitorowanie postępu szkoleń i integracji, dbanie o zaangażowanie pracownika
w dodatkowe działania (np. wdrażanie kaizenów, działalność w kołach jakości)
Brygadzista Obserwacja pracy standaryzowanej
HR Ankieta podsumowująca etap wdrożenia do firmy


Po szkoleniu teoretycznym pracownicy rozpoczynają szkolenie w Dojo (jap. miejsce nauki), gdzie uczą się tzw. umiejętności fundamentalnych, stanowiących podstawę pracy w każdym z działów. W dziale montażu jest to np. posługiwanie się kluczami pneumatycznymi, w dziale obróbki – wymiana narzędzi i pomiary itd. Wprowadzono też dodatkowe elementy, takie jak np. zajęcia z fizjoterapeutą, który opowiada i pokazuje, w jaki sposób można się przygotować do pracy fizycznej.
Po kilku lub kilkunastu dniach spędzonych w Dojo zaczyna się szkolenie liniowe. Wykorzystując zdobyte umiejętności, pracownicy poznają kolejne stanowiska – używane tam narzędzia i wykonywane czynności. Docelowo każdy pracownik powinien opanować kilka takich stanowisk, aby móc między nimi rotować, co z kolei umożliwia równomierne obciążenie pracą wszystkich członków zespołu (nikt nie zostaje na stałe przypisany do stanowisk trudniejszych ergonomicznie lub wymagających większego wysiłku). Każdy przełożony dysponuje planem adaptacji nowego pracownika – checklistą zawierającą różne elementy i kroki wdrożenia nowej osoby do firmy, także takie, które w codziennej rutynie mogą umknąć pamięci, a są dla nowych osób bardzo istotne (np. lokalizacja toalet czy palarni).
To, co jest charakterystyczne dla tych trzech etapów szkolenia (szkolenie wstępne, na Dojo i liniowe), to dokładne zdefiniowanie ról wszystkich osób zaangażowanych w szkolenie nowych pracowników. Stworzona w ten sposób matryca od pierwszego dnia angażuje przełożonych (bezpośrednich i wyższego szczebla), trenerów i dział personalny we wdrażanie nowo zatrudnionych. Szczególny nacisk położono tu na przeciwdziałanie problemom znanym z przeszłości – obawom związanym z obciążeniem pracą, wysoką standaryzacją. Podkreślone jest także znaczenie integracji nowych osób z przełożonymi i zespołem. Warto zauważyć, że nie zdecydowano się na wprowadzenie funkcji tzw. buddy’ego. To rozwiązanie często spotykane w firmach – wyznaczona osoba (tzw. buddy) wspiera szkolenie i integrację nowych pracowników w pierwszym okresie zatrudnienia; jest osobą, do której nowo zatrudnieni mogą zwrócić się z problemami czy pytaniami. W japońskim koncernie uznano, że ważniejsze jest zbudowanie wśród przełożonych świadomości, że to oni sami są współodpowiedzialni za integrację nowych członków zespołu, wszak będą z nimi na co dzień współpracować, szkolić ich, rozwijać i nadzorować ich pracę.

Co na hali piszczy?

Skąd pewność, że przyjęte działania rzeczywiście są realizowane? Czy rozwiązują one wszystkie problemy, czy może pracownicy borykają się z jakimiś trudnościami? A jeśli tak, to z jakimi? Wdrożenie choćby najszlachetniejszych planów i pomysłów jest krokiem trudnym, ale jeszcze trudniejsze jest konsekwentne trwanie przy ustalonych działaniach, ich realizacja i nieustanne szukanie pola do usprawnień.
Za monitorowanie poziomu realizacji wszystkich działań także odpowiada dział personalny, który w japońskim koncernie pełni ważną funkcję – opracowuje i wdraża rozwiązania polityki kadrowej, ale stoi też na straży procesów personalnych, które współrealizowane są przez inne działy. Taka „kontrolna” funkcja wymaga jednak tego, aby pracownicy HR byli doskonale zorientowani w tym, co się dzieje w firmie, w szczególności na hali produkcyjnej. Nastroje, klimat społeczny organizacji, to, czym na co dzień żyją pracownicy i co ma ogromny wpływ na ich motywację i codzienną pracę – to wszystko nie jes...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy