Sens standaryzowania procesów w organizacji

Sens standaryzowania procesów w organizacji

Chyba oczywiste jest, że procesy produkcyjne powinny funkcjonować sprawnie i bez zakłóceń. Skutecznym narzędziem sprawiającym, że właśnie tak będzie się działo, jest standaryzacja. Jak pokazują doświadczenia wielu przedsiębiorstw, standaryzacja jest z pozoru jasnym i zrozumiałym terminem, jednak samo jej wdrożenie wymaga cierpliwości i wytrwałości.
Standaryzacja w szczupłym podejściu jest podstawą, bez której kultura Lean nie ma prawa bytu. Jak się jednak okazuje, są organizacje, które próbują przez lata wdrożyć leanowe rozwiązania, poświęcając standaryzacji niewiele czasu. Takie organizacje skupiają się na poszukiwaniu ulepszeń, wdrażaniu rozbudowanych systemów sugestii, zakładając, że pracownicy sami z siebie będą proponować generujące duże oszczędności pomysły. Niestety, pominięcie podstawy istnienia koncepcji Lean, jaką jest standaryzacja pracy i procesów sprawi, że Lean w takiej organizacji nie będzie spełniał swojej funkcji.

Głównymi czynnikami stojącymi za brakiem standaryzacji są:

• niechęć do jej wdrożenia, gdyż trzeba poświęcić dużo czasu i cierpliwości, aby ustandaryzować pracę i procesy,a
• konieczność nieustannego pilnowania, aby pracownicy przestrzegali standardu,
• niezrozumienie standaryzacji i postrzeganie jej przez pryzmat mitów na jej temat.

Mity na temat standaryzacji

Mity – jak mówi definicja PWN – „to fałszywe mniemanie o kimś lub o czymś uznawane bez dowodu”. Niestety, wokół standaryzacji również narosło wiele mitów, które sprawiają, że często się jej unika.

Mit 1. Standaryzacja powoduje brak elastyczności – standaryzowanie nie jest hamulcem zmian i doskonalenia. Opracowanie najlepszych na dany moment zasad postępowania pomaga szukać jeszcze lepszych rozwiązań. Standaryzacja nie zabrania wprowadzania w przyszłości lepszych zmian w postępowaniu. Jeżeli zostanie znaleziona skuteczniejsza metoda pracy, zostanie ona wdrożona jako standard dla całej organizacji.

Mit 2. Standaryzacja pracy sprawia, że każdy może się nauczyć pracować, patrząc tylko na instrukcję – jest to jeden z mitów, któremu ulegają często osoby patrzące na standaryzację jako sposób na skrócenie czasu wymaganego na szkolenie pracowników. Takim przykładem są organizacje, w których jest bardzo duża rotacja pracowników. Dążąc do zminimalizowania czasu koniecznego do przeszkolenia pracownika i oszczędzania na profesjonalnym trenerze pracy, organizacja zakłada, że poprzez samo zapoznanie się z instrukcjami działania pracownik nauczy się pracy. Wystarczy, że zapozna się z materiałem i zacznie pracować. Jednak dokumentacja opisująca pracę, mimo tego, że jest bardzo dokładna, pomaga w pracy oraz jest doskonałym materiałem szkoleniowym, nie jest w stanie nauczyć pracownika dobrego wykonywania pracy. Praca zakładająca wydajność i wysoką jakość wymaga czasu i nadzoru wykwalifikowanego trenera. Warto również zwrócić uwagę na czynnik motywacyjny, jakim niewątpliwie jest poświęcanie czasu na szkolenie pracowników. Organizacje, które rozwój kwalifikacji pracowników traktują jako coś nieistotnego i niewartego inwestowania, będą w efekcie borykały się z trudnościami w zatrudnieniu, niskim morale oraz nieustającymi problemami jakościowymi.

Mit 3. Dzięki standaryzacji pracy można każdą osobę, bez jakiegokolwiek doświadczenia, nauczyć pracy – o ile prostych i niewymagających czynności można nauczyć praktycznie każdego, o tyle bardziej skomplikowane działania wymagają jednak znacznie więcej nauki. Na przykład ustawianie robotów na linii produkcyjnej czy też nauczenie pracowników zwracania uwagi na nieprawidłowości podczas produkcji związane z jakością wytwarzanych dóbr nie są czymś, czego każdy może się nauczyć.

Mit 4. Standaryzacja powoduje brak odchyleń – mit wynikający z założenia, że jeżeli wszyscy będą postępować tak samo, efekt będzie dokładnie taki sam. To niezwykle niebezpieczne przekonanie może być przyczyną wielu błędów i nieporozumień. Trzeba mieć świadomość, że dopóki w procesie występuje jeden człowiek, nawet w najlepiej opisanym procesie, zabezpieczony w wysokiej jakości urządzenia, superkomputery, będą się pojawiać błędy. Błędy są powodowane przez nieuwagę, zmęczenie, brak koncentracji, czy też ochotę sprawdzenia, czy jakieś postępowanie może być lepsze niż opisane w instrukcji.

Mit 5. Standaryzacja dotyczy tylko produkcji – przekonanie, jakoby standaryzacja dotyczyła tylko obszaru produkcji, jest błędne. Standaryzację można wdrożyć praktycznie wszędzie. W usługach, medycynie, administracji, a nawet w szkolnictwie.

Mit 6. Standaryzacja zabija kreatywność – ten popularny mit jest często powodem niechęci w stosunku do standaryzacji. Jak pokazują doświadczenia leanowych organizacji, standaryzacja pracy porządkuje proces, czyni go przejrzystym i wręcz daje pracownikom możliwość wykazania się kreatywnością.

Co standaryzować?

Ile organizacji, tyle pomysłów na standaryzację. Jednak mimo wielu różnych podejść, są elementy, które zawsze są poddawane standaryzacji:

1. Procesy – przez procesy należy rozumieć zbiór działań przekształcających produkt na wejściu w produkt na wyjściu. Standaryzowane są zadania, role pracowników, kroki i wyniki.
    
2. Zadania, czyli działania, które powinny być realizowane, role pracowników, czyli kto jest zaangażowany w realizację i jakie ma zadanie, kroki, według których należy postępować oraz wyniki, jakie powinny być osiągane.
    
3. Procedury – dotyczą tego, w jaki sposób standardy są realizowane. Procedury opisują poszczególne kroki standardu, jakie powinny być wykonywane, aby zgodnie z nimi postępować. Na przykład, jeżeli organizacja produkuje elementy spawane, to procedury opisują, w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi pracownik powinien realizować standard. Efektem tych procedur jest produkt zgodny z wytycznymi klienta.
    
4. Instrukcje pracy – dostarczają informacji, w jaki sposób wykonywać pracę w sposób maksymalnie bezpieczny i wydajny.

Korzyści wynikające ze standaryzacji

• Stabilny proces – wprowadzenie powtarzalności pozwala znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo spełnienia wszystkich wymogów i i dostarczenia dobrego produktu.. Stabilność jest również czynnikiem bardzo pozytywnie wpływającym na jakość. Jeżeli wypracowany standard pozwala na osiąganie wysokich wyników jakościowych, to w efekcie można spodziewać się takich wyników w przyszłości. Przejrzysty i przewidywalny proces, w którym dokładnie widać punkty początkowe i końcowe elementów procesu. Dzięki temu z łatwością można dostrzec występujące w procesie problemy i odchylenia.

• Zachowanie wiedzy – w razie odejścia wykwalifikowanego pracownika, organizacja ma zachowaną całą wiedzę ekspercką, którą można wykorzystać do kształcenia nowego pracownika.
• Szkolenia – standaryzowana praca ma bezpośredni wpływ na jakość szkoleń pracowników. Warto w tym miejscu wspomnieć o Training Within Industry, czyli o ustandaryzowanym programie rozwojowym dla kierowników, Team Leaderów i brygadzistów. Każdy z elementów tego programu, aby przyniósł zakładane efekty, wymaga od osób w nich uczestniczących postępowania zgodnie z opracowanym standardem. Standardem w kwestii Instruowania Pracowników, Doskonalenia Metod Pracy, Bezpieczeństwa Pracy, a nawet Budowania Relacji z pracownikami.
• Audyt i kontrola – posiadanie standardów pozwala na lepszą kontrolę i ewaluację produkcji, śledzenie procesu, poszukiwanie nieprawidłowości i dążenie do pełnej zgodności.
• Zaangażowanie pracowników – standaryzacja lepiej angażuje pracowników.
• Ciągłe doskonalenie – wraz ze standaryzacją pracy pojawia się proces eliminacji siedmiu strat charakterystycznych dla koncepcji Lean – nadprodukcji, nadmiernych procesów, nadmiernego ruchu, zapasów, oczekiwania, wad, czyli defektów i zbędnego transportu.
• Większa elastyczność procesu – mimo że na pierwszy rzut oka można pomyśleć zgodnie z jednym z mitów, że standaryzowany proces nie może być elastyczny, jest wręcz przeciwnie. Przede wszystkim łatwiej można rotować pracownikami, którzy mogą np. wspierać drugą linię produkcyjną, jeżeli pojawi się taka potrzeba. Elastyczność wynika również z faktu zastosowania metody 5S, czyli podjęcia takich działań, aby stworzyć uporządkowane, czyste i przede wszystkim bezpieczne miejsce pracy. Dzięki temu łatwo zlokalizować niezbędne narzędzia pracy. To właśnie między innymi dzięki standaryzacji czas przezbrojenia bolidu na wyścigach Formuły 1, został skrócony z kilku minut do niecałych dwóch sekund.
• Zgodność z normami – standaryzacja ułatwia spełnianie często bardzo rygorystycznych wymogów co do norm jakościowych. Niezgodność z tymi normami w wielu wypadkach, np. w sektorze automotive, ma bezpośredni wpływ na istnienie przedsiębiorstwa.

Jak wdrożyć standaryzację do organizacji?

We wdrożeniu standaryzacji warto oprzeć się na doświadczeniach innych organizacji i wykorzystać Cykl Deminga. Każdy z kroków procesu wdrażania standardu jest częścią składową jednego z elementów cyklu (Tabela 1).
 

Krok 1. Analiza stanu bieżącego oraz identyfikacja procesu
Pierwszy krok wymaga dokładnego rozpoznania procesu. Warto skorzystać z mapowania strumienia wartości (Schemat 2), aby graficznie przedstawić przepływ materiałów i informacji. Dodatkowym uzupełnieniem może być diagram przepływu procesu (Schemat 1), zwany również schematem blokowym. Diagram taki to nie tylko samo przedstawienie graficzne procesu, ale również dokładny opis każdego kroku w procesie.

Istotnymi w tym kroku działaniami, również niezbędnymi z punktu widzenia mapowania strumienia wartości są:

• dokładne opisanie stanowisk pracy,
• zebranie danych produkcyjnych, czasu cyklu, czasu taktu,
• identyfikacja krytycznych elementów procesu,
• analiza zebranych danych produkcyjnych,
• balansowanie linii produkcyjnej,
• przeprojektowanie linii produkcyjnej.
   

Krok 2. Porównanie z oczekiwaniami
Posiadanie bogatej wiedzy na temat procesu pozwala porównać stan bieżący do założonych oczekiwań i rozpoznać przestrzeń do poprawy.

Krok 3. Stworzenie standardów dla procesu
Na podstawie oczekiwań wyznaczamy szereg działań dla wdrożenia standardów w każdym elemencie procesu.

• Instrukcje stanowiskowe – opracowanie szczegółowych instrukcji stanowiskowych jest niezbędne w procesie standaryzacji. Dodatkowo podczas ich tworzenia rozpoznaje się liczne nieprawidłowości w procesie, które z powodzeniem mogą być eliminowane.
• Stworzenie wizualizacji – standaryzacja to również wykorzystanie tablic, rozrysowanie linii, wykorzystanie systemów wizualizacyjnych, metod kontrolnych i ostrzegawczych, na przykład andon.
• Metoda 5S – wspomniana już metoda wypracowania uporządkowanego i bezpiecznego miejsca pracy.
• Szkolenia pracowników i proces komunikacyjny – planujemy szereg szkoleń mających na celu zapoznać pracowników z planowanymi zmianami. Pracownicy na każdym etapie wdrożenia standaryzacji powinni być informowani. Z pewnością brak komunikacji oraz informacji zwrotnej na pojawiające się obawy, będzie obniżać morale pracowników, a co za tym idzie – ich zaangażowanie.
• Budowanie pozytywnego klimatu do zmiany – obok komunikacji i szkoleń pracownicy powinni widzieć zaangażowanie i pozytywne nastawienie do zmian po stronie kadry zarządzającej i kierowniczej. To z pewnością wpłynie korzystnie na postawę pracowników produkcyjnych.
• Stwórz standard postępowania w procesie wdrażania standaryzacji. Harmonogram spotkań, sposoby komunikacji, standard wprowadzania modyfikacji, szablony dokumentacji itp.
   

Krok 4. Wdrożenie standardu
Z pewnością jest to chyba najbardziej wymagający krok procesu standaryzacji. Wiąże się on z dużym wysiłkiem pracowników na każdym szczeblu organizacji. Dlatego niezbędna jest dobra i transparentna komunikacja, ponieważ standaryzacja procesu nie jest podejściem intuicyjnym i wymaga znacznej zmiany myślenia pracowników. Z pewnością osoby odpowiedzialne za wdrożenie spotkają się z oporem i krytyką. Dlatego ważne jest, aby byli dobrze przygotowani merytorycznie na takie sytuacje, ponadto warto zaangażować w proces zmian osoby posiadające wysoko rozwinięte kompetencje interpersonalne.

Krok 5. Monitoring i kontrola
Trzecim krokiem w Cyklu Edwarda Deminga jest Check, czyli Sprawdź. Pozwala to zweryfikować, czy wdrożenie działa, jakie pojawiają się problemy i gdzie należy wprowadzić modyfikacje. Zastosuj w tym celu systemy monitorujące produkcję, ale i na bieżąco obserwuj wyniki. Reaguj natychmiast.
Bądź krytyczny i szukaj niezgodności.

Krok 6. Działaj, czyli popraw nieprawidłowości i wdrażaj modyfikacje.
Jak tylko pojawią się niezgodności albo dostrzeżesz, że wprowadzony standard nie spełnia oczekiwań, zmodyfikuj go i spróbuj ponownie.

Pamiętaj, że Cykl Deminga działa nieustannie i po każdym Działaniu (Act) ponownie następuje krok pierwszy, czyli Planowanie (Plan).

Standaryzacja produkcji jest wymagająca i energochłonna. Jednak korzyści, jakie przynosi, bardzo często są lepsze niż zakładane, co obrazują następujące przykłady. Firma z sektora automotive o globalnym zasięgu skróciła czas potrzebny na zatrudnienie pracowników z 92 do 69 dni w pierwszym roku od wdrożenia standaryzacji tego procesu. Inna organizacja zajmująca się nadrukiem i produkcją opakowań zmniejszyła nadmierny ruch pracowników o 66% oraz czas cyklu o 18,44%, a tempo produkcji zwiększyło się o 63,2%.

To tylko dwa przykłady, jak standaryzacja pozytywnie wpływa na organizację. Czy warto zatem się zaangażować i zainwestować w takie rozwiązanie? Na to pytanie powinna sobie odpowiedzieć każda osoba decyzyjna w przedsiębiorstwie.

Źródła

1. Jeffrey K. Liker, David Meier; The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill Education, 2006.
2. https://staworzynski.com/artykuly/standaryzacja/ [dostęp: 26.09.2021].
3. Stetten von A., Towards an Understanding of the Business Value of Business Process Standardization – A Case Study Approach; AMCIS 2008 Proceedings.