Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

10 sierpnia 2018

NR 43 (Luty 2018)

Przywództwo w zespole produkcyjnym

308

W jaki sposób przywódca swoim zachowaniem i prezentowaną postawą może zachęcać członków zespołu do działania?

Przywództwo w szerokim rozumieniu można zdefiniować jako umiejętność wpływania na innych w celu osiągnięcia określonego efektu. Pierwsze określenia tego pojęcia pojawiły się już w starożytności, a dokładnie w dziełach Platona.

Definicja przywództwa

Przywódca to specyficzna rola kierowania grupą lub zespołem, a w tym przypadku zespołem produkcyjnym, wyróżniająca się na tle dotychczasowych ról kierowników czy liderów. Przywódcę charakteryzuje zestaw cech specyficznych dla tego określenia – osoba ta inspiruje, wskazuje kierunek działania, komunikuje się z zespołem oraz wpływa na jakość komunikacji pomiędzy konkretnymi osobami w tym zespole, buduje i dba o relacje, docenia oraz wpływa na kierowanie zmianą czy ryzykiem. Relacje z zespołem przebiegają wymiennie – zespół ma poczucie opieki i troski o wspólny interes, a przywódca poczucie zaufania i braku konieczności kontroli na poszczególnych etapach działania. Główną cechą przywództwa jest fakt, że inne osoby dobrowolnie przyjmują konkretną osobę w tej roli i akceptują jej styl działania.

Trafną definicję przywództwa przekazuje Stanisław Mika, twierdząc, że przywództwo postrzegane jest jako pewna zdolność, umiejętność lub cecha zjednywania sobie zwolenników, wywierania wpływu, a także tworzenia wizji rozwoju i pobudzania ludzi do działania. Synonimy dla słowa przywódca to lider, wódz, mistrz, przewodnik, prowodyr, autorytet. W zależności od sytuacji, rodzaju działania i specyfiki prowadzonej grupy kilka z powyższych określeń zawiera się w definicji przywódców zespołów produkcyjnych.

Zarządzanie tradycyjne

W zarządzaniu tradycyjnym człowieka postrzegano przez pryzmat produkcji, pracownik był w tym ujęciu narzędziem, mówiącą maszyną – Homo Economicus. Zmierzano do doskonalenia relacji człowiek – rzecz, człowiek – maszyna. Zapomniano natomiast o relacji człowiek – człowiek. Podejście klasyczne jest wzorcem dla dzisiejszych zakładów pracy, gdzie istnieją linie produkcyjne (ścisły podział pracy). Ten styl ma zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach nastawionych na produkcję umasowioną, jednorodną, natomiast w firmach nakierowanych na bardziej złożoną, indywidualną produkcję wzór ten nie funkcjonuje.

Typowe zachowania przełożonego w modelu tradycyjnym:

  • główne zadanie – zapewnienie ciągłości procesu,
  • wysoka specjalizacja i częsta obrona swojej pozycji eksperckiej,
  • zadania związane głównie z produkcją,
  • kierowanie w oparciu o wiedzę ekspercką, niechęć do przekazywania wiedzy,
  • utrzymywanie własnej pozycji i status quo,
  • obejmowanie pozycji głównie w oparciu o awans wewnętrzny, przechodzenie przez kolejne stanowiska,
  • wykonywanie głównie poleceń przełożonych.

Przykład

W jednej z polskich firm o wysokim stopniu innowacyjnej automatyzacji, gdzie liczba popełnianych błędów była ważnym wskaźnikiem, liderem został pracownik, który przepracował 180 dni bez żadnej pomyłki. To jeden z rekordów tego typu w tej firmie, przy czym trzeba mieć na uwadze zarówno rotacyjność zespołu, jak i zróżnicowany poziom doświadczenia zawodowego.

Przedstawicielem podejścia tradycyjnego był Frederick Taylor, który przeszedł wszystkie szczeble kariery: od robotnika do prezesa organizacji. Badał, jak podnieść warunki pracy i zwiększyć jej efektywność. Istota tayloryzmu zawiera się w stwierdzeniu, że najlepszą drogą do zwiększenia efektywności pracy jest doskonalenie podziału pracy, tak aby każdy pracownik wykonywał jedną czynność, operację. Może ją wtedy opanować do perfekcji. Według Fredericka Taylora zarządzanie powinno się opierać na 4 zasadach: 

  1. Opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania. 
  2. Naukowe dobieranie pracowników. 
  3. Naukowy sposób szkolenia i doskonalenia pracowników. 
  4. Naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. 

Taylor określił 4 etapy wydajności pracy:

  1. Wybór odpowiedniego pracownika do danej pracy.
  2. Przekazanie szczegółowych instrukcji pracy. 
  3. Maksymalizowanie wysiłku pracownika przez bodźce materialne.
  4. Zapewnienie stałego nadzoru, kontroli nad pracownikiem.

Przywódca XXI wieku

Jeśli rozgraniczymy pewne cechy i zachowania, wyłoni się obraz przywódcy XXI w., łączący model zarządzania tradycyjnego, szczególnie poprzez spotkanie się kilku pokoleń. Najstarsi nie tylko pamiętają czasy PRL-u i ówczesnych standardów, ale są też wyznawcami tamtych metod i ustroju. Najmłodsze pokolenie przychodzi z innym, nowym nastawieniem.

Głównym czynnikiem kształtującym obecnych liderów i ich cechy przywódcze jest możliwość podejmowania samodzielnych decyzji. Trudno poruszać się w środowisku, w którym wszystko jest narzucone, nawet sposób współpracy i współdziałania. Często zwraca się uwagę na brak spoufalania się z podwładnymi, np. poprzez mówienie sobie po imieniu, omijając formę grzecznościową i formalną. Jako powód często podaje się trzymanie odpowiedniego dystansu, szacunku czy podkreślenia hierarchii w zakładzie produkcyjnym. 

Fundamentem wartości lidera-przywódcy jest zaufanie i wiarygodność. Koniecznośc podejmowania decyzji, pracy pod presją czasu i dokładności stawia warunek oparcia się o wiedzę i doświadczenie lidera. 

Lider pozostaje w ciągłym procesie uczenia się, zdobywania zarówno nowej wiedzy technicznej, związanej ze stanowiskiem, jak i umiejętności społecznych. Do tej pory przywódca – lider zakładu produkcyjnego – wiązany był z bardzo wysokimi kompetencjami twardymi, imponującą liczbą uzyskanych certyfikatów czy dyplomów. Ta wiedza jest nadal bardzo ważna i przydatna – stanowi fundament do budowania autorytetu w swojej dziedzinie. Taką wiedzę można też łatwo zweryfikować w kategoriach: „wie” lub „nie wie”. 

Zaświadczenia, dyplomy, certyfikaty potwierdzają tylko udział w zajęciach, natomiast bardzo trudno zweryfikować stopień nabytej wiedzy praktycznej. Przywódca, by dojrzał do swojej roli, potrzebuje rzetelnej wiedzy psychologicznej, mentora, coacha i narzędzi do weryfikacji. 

Przywództwo, sięgając do etymologii tego słowa, oznacza „podążać” i wywodzi się z języka angielskiego – leader, leadership. Odnosi się w dużej mierze do inspirowania innych, by podążali za liderem i budowali zaufanie wobec niego. Często lider-przywódca zostaje mianowany z nadania, awansu, ale wchodzi w tę rolę, dopiero gdy inni przyjmą jego rolę i pozwolą na kierowanie działaniami. Ogólny wizerunek lidera jest tworzony przez społeczność, która ocenia i definiuje zachowania – jest moment do otwarcia się na przyjęcie informacji zwrotnych i weryfikacji obrazu własnej osoby z odbiorem przez poszczególnych członków zespołu.

Fundamentem wartości lidera-przywódcy jest zaufanie i wiarygodność. Konieczność podejmowania decyzji, pracy pod presją czasu i dokładności stawia warunek oparcia się o wiedzę i doświadczenie lidera. Oparcie w sytuacjach kryzysowych i trudnych daje przepustkę do bardziej efektywnej pracy i lepszej atmosfery. Punktem wyjścia dla współpracy jest wizja lidera, która powinna być spójna z wizją zespołu lub zostać przez zespół w pełni zaakceptowana. 

Cztery główne umiejętności lidera, podane za Bogdanem Łapińskim: 

  • inspirowanie, 
  • słuchanie (i słyszenie), 
  • budowanie relacji, 
  • pozytywne wzmacnianie. 

Każdej z tych umiejętności można się nauczyć i świadomie kontrolować własny poziom zaawansowania w tym zakresie. 

Główną rolą lidera staje się inspirowanie, motywowanie do działania. Jeśli nie ma on takiej mocy, słowo lider staje się tylko pustą formułką powtarzaną innym bez wglądu w jej jakość. Daniel Pink postrzega motywację jako motywację 3.0 – w tym rozumieniu staje się ona właśnie inspiracją. Inspirowanie to wydobywanie tego, co tkwi w ludziach. Według zwolenników psychologii pozytywnej każdy człowiek ma zasoby do wykonania pracy, w której się odnalazł i którą wykonuje. Rolą lidera jest uaktywnić ten cały potencjał, co przyniesie wymierne korzyści dla firmy oraz dla konkretnej osoby. 

Oparcie w sytuacjach kryzysowych i trudnych daje przepustkę do bardziej efektywnej pracy i lepszej atmosfery. Punktem wyjścia dla współpracy jest wizja lidera, która powinna być spójna z wizją zespołu lub zostać przez zespół w pełni zaakceptowana. 

Motorem do zmian stają się przede wszystkim ludzie. W dobie poczucia bezpieczeństwa społecznego (brak wojen, konfliktów) wzrasta potrzeba budowania wymagających relacji. 

Jaki powinien być przywódca?

Gdyby przyjrzeć się roli przywódcy, dziś powinien on być:

  • odpowiedzialny zarówno za proces, jak i za osoby biorące w nim udział,
  • odpowiedzialny za społeczność oraz miejsce, wokół którego się porusza (przestrzeń miejska, nie tylko pracownicy podlegli, ale także ich rodziny i osoby zależne),
  • otwarty na nową wiedzę i nowe rozwiązania branżowe i organizacyjne, ale także rozwój osobisty,
  • empatyczny i potrafiący porozumiewać się na wysokim poziomie,
  • odważny, by podejmować ryzyko,
  • potrafiący podejmować decyzje,
  • chętny do współpracy,
  • zarządzający emocjami – własnymi i zespołu.

Cechy te nie są dane raz na zawsze, nie wystarczy też raz się ich nauczyć, by działały. Wymagają one ciągłej pracy, uważności, wytrwałości i konsekwencji.

Tradycyjny szef vs lider

Jakie cechy trzeba w sobie rozwijać, aby będąc kierownikiem, zdobyć również pozycję przywódczą? 

Cechy lidera-przywódcy: 

  • motywowanie i inspirowanie pracowników, dawanie przykładu, faworyzowanie retencji pracowników,
  • konieczność myślenia procesowego, świadomość powiązań własnych działań z innymi procesami,
  • odpowiedzialność za zarządzanie produkcją, jakością, logistyką, utrzymaniem ruchu, a w szczególności kosztami na podległym obszarze,
  • wspólne rozwiązywanie problemów z zespołem i dzielenie się wiedzą,
  • bycie liderem zmiany, mediatorem i przywódcą,
  • obejmowanie stanowiska dzięki kompetencjom (młody wiek nie musi być przeszkodą w efektywnym zarządzaniu),
  • samodzielne podejmowanie decyzji, po możliwej konsultacji z przełożonym.

Lider nie jest encyklopedią gotowych rozwiązań, odpowiada za uwalnianie potencjału także w poszukiwaniu odpowiedzi na codzienne problemy, sytuacje techniczne i międzyludzkie. Tutaj włączają się rola „coachingowa” i umiejętność poprowadzenia do własnych rozwiązań. 

Do tej pory kierownik lub szef wydawał polecenia i oczekiwał ich wypełnie...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy