Plan rozwoju talentów

Znaczenie zarządzania talentami w strategii HR organizacji

Zarządzanie talentami to jeden z najważniejszych i najtrudniejszych procesów personalnych w firmie. Jest on tak bardzo ważny z uwagi na jego ścisłe połączenie z pozostałymi procesami HR-owymi w organizacji, takimi jak rekrutacja i selekcja pracowników, polityka wynagrodzeń i premiowania, polityka szkoleniowa i awansów, a także z kulturą organizacyjną firmy i atmosferą, jaka w niej panuje. Wszystkie te procesy i polityki przenikają się i wpływają na siebie wzajemnie, tworząc określone warunki pracy, które będą wpływały na jego atrakcyjność, a co za tym idzie – możliwość „przyciągnięcia”, a później zatrzymania kluczowych, utalentowanych pracowników w organizacji. Ci właśnie pracownicy stanowią o potencjale rozwojowym firmy i wzroście wewnętrznego know-how, które z kolei tworzy przewagę konkurencyjną firmy. Nic więc dziwnego, że w dobie gospodarki opartej na wiedzy właściwe zarządzanie talentami jest fundamentalną kwestią dla wielu organizacji.

Pozyskanie talentów

Już samo pozyskanie talentów, a więc rekrutacja i selekcja kandydatów z wysokim potencjałem, wydajnością i efektywnością w realizacji celów i zadań czy też mających unikatowe kompetencje, wydaje się nie lada trudnością na współczesnym rynku pracy. Wymaga bowiem od organizacji wypracowania efektywnej strategii w zakresie employer brandingu oraz podejmowania przemyślanych działań w obszarze rekrutacji, które pozwalają elastycznie reagować na dynamicznie zmieniające się oczekiwania ze strony kandydatów. Bardzo często wymusza to na rekruterach zmniejszenie liczby etapów w realizowanych projektach rekrutacyjnych i szybkie podejmowanie decyzji. Ważną kwestią jest także obecność pracodawców na wydarzeniach, na których możliwe jest „przyciągnięcie” talentów i zaprezentowanie im swojej oferty, takich jak np. targi pracy dla studentów i absolwentów czy konferencje i targi branżowe.

Identyfikacja talentów

Bywa, że ogromnym wyzwaniem dla firm jest nie rekrutacja nowych utalentowanych pracowników, lecz ich identyfikacja spośród już zatrudnionych, a więc odpowiednie zdiagnozowanie i ocena wyników, potencjału czy kompetencji, które są strategiczne dla firmy. Dostrzeganie „top talentów” stanowi bowiem krytyczny punkt w całym procesie zarządzania wiedzą i kompetencjami w organizacji. Działy personalne dysponują wieloma narzędziami, które mogą być pomocne w tej kwestii, jednak kluczowa jest tutaj rola menedżera, jako osoby, która ten proces inicjuje i jako pierwsza dostrzega ponadprzeciętne rezultaty pracy pracownika, jego potencjał i możliwości, a także motywację i zaangażowanie do wykonywania codziennych zadań. Warto więc zwrócić uwagę na osoby, które chętnie angażują się w nowe inicjatywy czy nawet pozornie drobne usprawnienia na linii produkcyjnej, zgłaszają zagrożenia w zakresie bezpieczeństwa albo dostrzegają możliwości w poprawie jakości naszego produktu. Wykorzystujmy więc motywację i potencjał członków zespołu i angażujmy ich w różne aktywności zaczynając od SGA (small group activity), a kończąc na strategicznych dla działu czy firmy projektach, dając tym samym możliwość rozwinięcia skrzydeł. Jest to tym bardziej cenne, jeśli te projekty czy zadania wiążą się ze współpracą i komunikacją z osobami spoza danego zespołu, są cross-funkcyjne i pozwalają spojrzeć na proces z innej perspektywy.

Utrzymanie talentów

Rekrutacja talentów lub właściwa ich identyfikacja spośród całej grupy pracowniczej, choć jest fundamentalnym, ważnym krokiem w procesie zarządzania talentami, stanowi dopiero początek. Sytuacja makroekonomiczna w kraju oraz cechy charakterystyczne przypisywane do generacji, które „wchodzą” na rynek pracy, sprawiają, że wyzwaniem jest nie tylko zrekrutowanie talentów. Problematyczne może być także utrzymanie ich w organizacji, a więc takie kształtowanie wszystkich wspomnianych elementów polityki personalnej, aby talent chciał się związać z naszą firmą w perspektywie długoterminowej, utrzymując przy tym relatywnie wysoki poziom zaangażowania i efektywności.

Talenty, jako osoby z wysokim potencjałem i efektywnością pracy, chętnie uczą się nowych rzeczy, łatwo adaptują się do nowej rzeczywistości i z zapałem podejmują się nowych wyzwań. W związku z tym polityka zarządzania talentami powinna zakładać stworzenie przestrzeni do rozwoju i zdobywania nowych kompetencji. Oznacza to, że pracownik nie tylko dysponuje odpowiednio dobranymi narzędziami służącymi do rozwoju, ale także ma czas, by korzystać ze wsparcia, jakie otrzymuje od firmy. Wydaje się więc, że sukces na tym polu możliwy jest tylko przy współpracy i efektywnej komunikacji trzech stron – pracownika, przełożonego-menedżera oraz działu personalnego (działu szkoleń i rozwoju).

Indywidualne podejście

Polityka zarządzania talentami powinna zakładać indywidualne podejście do pracownika. Kluczowe jest bowiem zweryfikowanie potrzeb rozwojowych talentu, jego motywacji i oczekiwań co do kierunku rozwoju i wsparcia, jakie jest mu potrzebne. Wymiana informacji między trzema zaangażowanymi stronami pozwoli na uzyskanie zobiektywizowanej informacji stanowiącej bazę do stworzenia indywidualnego planu rozwoju. Może on zawierać udział w specjalnie stworzonym  programie szkoleniowym/rozwojowym, mentoringowym lub coachingowym, udział w konkretnym projekcie czy pracę w nowym zespole. Dobór narzędzi zależy od celów, jakie zostaną założone, oraz potrzeb, jakie mają zaspokajać, powinny przy tym wspierać cele biznesowe organizacji. Warto także zadbać o tempo implementowanych zmian – nie mogą one toczyć się zbyt wolno, bo talenty to często osoby „głodne wiedzy” oczekujące dynamicznego przyrostu ich kompetencji i odpowiedzialności. Z drugiej jednak strony zbyt szybkie wdrażanie programu rozwojowego uniemożliwia jego uczestnikowi dogłębne poznanie tematu, narzędzia czy stanowiska. Implementowane zmiany i narzędzia powinny bowiem odpowiadać dojrzałości uczestnika oraz jego potrzebom. W organizacjach przyjmuje się często, że program dla talentów trwa 1–2 lata.

Programy szkoleniowo-rozwojowe mogą zakładać różną formę rekrutacji jego uczestników, często w ramach procesu wieloetapowego. W pewnej organizacji zakwalifikowanie do procesu wymaga oceny przez menedżera potencjału i efektywności danego pracownika (wykorzystywana do tego może być dziewięciopolowa matryca oceniająca potencjał oraz efektywność pracy i realizacji zadań na stanowisku) oraz skalibrowania tej oceny z oceną pozostałej kadry zarządzającej i działem HR. Następnie – dla wyselekcjonowania odpowiednio wąskiej grupy uczestników – wykorzystane są różne narzędzia diagnostyczne, zaczynając od testów językowych, a kończąc na wywiadach kompetencyjnych, development center czy testach psychologicznych. Ważną rolę w tym procesie odgrywa także ocena okresowa pracownika.

Inną możliwością wyłonienia grupy uczestników programu rozwojowego może być wniosek przełożonego albo działu personalnego (nominacja) lub aplikacja samego uczestnika. Niezależnie od tego, jaka jest forma rekrutacji do programu rozwoju talentów, sam proces selekcji kandydatów wymaga oceny kluczowych dla organizacji kompetencji, zaangażowania i motywacji. Następnie po wyborze uczestników programu i przekazaniu informacji zwrotnej dla kandydatów, którzy do niego się nie zakwalifikowali, następuje otwarcie procesu tzw. kick-off programu. Warto, by poza samymi uczestnikami, w jego inauguracji wzięli udział przełożeni oraz menedżerowie, a także kadra zarządzająca firmy. Powinien to być bowiem program elitarny, w którym udział sam w sobie jest dla pracowników motywujący oraz daje im satysfakcję, poczucie docenienia i uznania. Pomiędzy kolejnymi sesjami uczestnicy programów rozwojowych często mają dodatkowe zadania i wiedzę do przyswojenia. Zwieńczeniem całego programu na ogół bywa natomiast prezentacja dla zarządu, której celem jest zaprezentowanie nowych idei, pomysłów usprawniających lub rozwiązania case study, z którym uczestnicy zmagali się w trakcie całego procesu. Jest to szczególny moment – docenienia i uznania dla pracy, jaką w swój rozwój włożyli poszczególni uczestnicy programu, jak również ich menedżerowie udzielający im wsparcia na co dzień.

Kompleksowe podejście

Choć udział w takim programie szkoleniowym jest istotnym i kluczowym elementem procesu doskonalenia kompetencji, to jednak proces zarządzania talentami powinien zakładać dużo szersze i bardziej kompleksowe podejście. Nie należy ograniczać go do „skierowania” pracownika na szkolenie. Bardzo ważną kwestią są bowiem także inne formy uczenia się i doskonalenia kompetencji, jak również aktywności, które pozwolą „top talentom” na uwolnienie ich potencjału poprzez codzienne zadania i realizację projektów, które z jednej strony dostarczają satysfakcji i wyzwań, z drugiej – realizują cele biznesowe firmy. Wszystkie te elementy powinny być uwzględnione w indywidualnym planie rozwoju, którego stworzenie jest jedną z elementarnych kwestii w procesie zarządzania „top talentami”. Pokazuje im kierunek rozwoju, ale także – co równie ważne – to, że firma obdarza ich zaufaniem i chce inwestować w ich rozwój. Jednak finalny sukces całej polityki zależy od tego, jak ten plan będzie realizowany i wdrażany w praktyce oraz na ile programy szkoleniowe, projekty czy inne kroki milowe spełnią swoją funkcję i pozwolą pracownikom na rozwinięcie skrzydeł i uwolnienie ich potencjału, przyczyniając się bezpośrednio do realizacji celów biznesowych firmy.

Kluczową rolę w tym procesie odgrywa bez wątpienia przełożony (menedżer), czyli osoba, która powinna inspirować, zachęcać do rozwoju, utrzymywać motywację i zaangażowanie. Udziela on należytego wsparcia, pomaga poszerzyć perspektywę i szukać takich opcji rozwojowych dla pracownika, które będę wspierać zarówno jego rozwój, jak i cele firmy. W tym kontekście rozwój talentów to nie tylko udział w specjalnie stworzonym programie, który funkcjonuje w organizacji. To może być również udział w cross-funkcyjnym projekcie czy zmiana stanowiska w linii poziomej. Inspirujący szef pozwala i zachęca do poznania procesów biznesowych z perspektywy różnych stanowisk i zadań. Pokazuje, jak cenny może być także rozwój horyzontalny na równoległych stanowiskach, które dają nie tylko wiedzę i doświadczenie, ale także lepsze rozumienie całego biznesu. Doświadczenie lidera zespołu zdobyte w obszarze produkcji może być wzbogacone objęciem przez niego roli w obszarze pakowania, operatora linii X – poprzez pracę na linii Y, a brygadzista magazynu może być świetnym logistykiem. 

Odpowiednia komunikacja

Wdrożenie planu rozwoju jest procesem trudnym i wymagającym. Wielokrotnie wymusza na pracowniku wyjście ze swojej strefy komfortu i pracę w turbulentnym, dynamicznym środowisku. To dlatego tak ważne jest monitorowanie jego motywacji i zaangażowania. Z tego powodu jest to także spore wyzwanie dla menedżera czy przełożonego. 

Sukces na tym polu zagwarantuje odpowiednia komunikacja oraz pozytywna postawa i nastawienie. Warto więc pamiętać i rozmawiać o wzajemnych oczekiwaniach. Z tego punktu widzenia istotne są spotkania w ramach procesu oceny pracowniczej czy spotkania feedbackowe – podsumowujące realizację celów i zadań. Wydaje się jednak, że jeszcze ważniejsze są spotkania mniej formalne, budujące wzajemne zaufanie i motywację. W tym kontekście nawet krótka, 5-minutowa rozmowa w ciągu dnia może wspierać realizację polityki rozwoju i wzrostu pracownika w organizacji. Pozwoli bowiem z jednej strony „wyłapać” niepokojące sygnały wysyłane przez niego i odpowiednio szybko zareagować, a także budować relację, zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Pamiętajmy, że rolą menedżera jest nie tylko budowanie zaangażowania, ale co równie istotne – usuwanie istniejących demotywatorów.

Z perspektywy szefa wspierającego swojego podwładnego w rozwoju istotne jest także odpowiednie zarządzanie jego czasem pracy. Osoby z wysokim potencjałem, o unikatowych kompetencjach chętnie podejmą się ambitnych, ciekawych zadań i też takie będą mieć oczekiwanie co do przydzielanych im projektów i celów. Warto przy tym zachować uważność i czujność, jeśli chodzi o liczbę zadań i równomierne rozłożenie pracy pomiędzy różnych członków zespołu. Presja czasu oraz zorientowanie na wynik często powodują, że nadmierna ilość pracy trafia do „najlepszych” pracowników. Menedżer ma wówczas pewność ich terminowej realizacji i jakości rezultatu. Jednak tym samym odbiera on przestrzeń i czas, jaki talent potrzebuje na udział w projektach rozwojowych, a bez którego narastają jego frustracja i zniechęcenie. Istotne w procesie zarządzania rozwojem pracownika jest zatem właściwe zarządzanie jego czasem pracy. 

Bez wątpienia proces zarządzania talentami to jedno z najważniejszych wyzwań, przed którym stają współczesne organizacje. Przede wszystkim jest to jednak inwestycja, zapewniająca zatrzymywanie kluczowych dla firmy pracowników i zapewnienie sukcesorów dla najważniejszych ról i odpowiedzialności, rozwój wewnętrznego know-how, promowanie pożądanych wzorców zachowań. Jest to również proces wpisujący się w działania employerbrandingowe. Pokazują pracodawcę jako tego, który stwarza możliwości rozwoju i docenia własnych pracowników, promując ich wewnętrznie. Gromadzone – dzięki talentom – wiedza i doświadczenie pozwalają też na ciągłe doskonalenie procesów i zwiększenie ich efektywności.