W kontekście bezpieczeństwa skupiliśmy się na zagadnieniach, takich jak: infrastruktura i dostosowanie jej do rzeczywistości pandemicznej, zapewnienie odpowiednich środków ochrony osobistej, procedury reakcji na wypadek pozytywnego przypadku w fabryce oraz szeroko pojętej, otwartej komunikacji.
Dostosowanie infrastruktury i wdrażanie nowych nawyków w możliwie najkrótszym czasie stało się priorytetem. Naszym działaniom przyświecały słowa wypowiedziane przez Dyrektora WHO Michaela J. Ryana, który na konferencji prasowej w marcu 2020 roku, dotyczącej walki z koronawirusem podkreślił, że perfekcja jest wrogiem dobrego, jeśli chodzi o sytuację kryzysową. Jeśli musimy mieć 100% pewność przed podjęciem ruchu, nigdy nie wygramy (org.: If you need to be right before you move, you will never win! Perfection is the enemy of good if it comes to emergency situation). Zatem wdrażaliśmy rozwiązania natychmiast, by z czasem je ulepszać bądź z nich rezygnować, bo i takie przypadki się zdarzały.
Wyzwaniem było zapewnienie odpowiedniego dystansu społecznego, ale i upewnienie się, że w przypadku wystąpienia wirusa na jednej hali, będziemy minimalizować liczbę osób narażonych na kontakt z nim i dotkniętych kwarantanną. Co zmieniliśmy?
– Odseparowaliśmy budynki. Kompleks fabryczny Philip Morris Polska S.A. to sześć budynków produkcyjnych, budynek laboratoryjny, budynki magazynowe oraz administracyjne, w tym budynki centrum usług wspólnych. Zmieniliśmy ruch pieszych na terenie fabryki, tak aby pracownicy jednego budynku nie spotykali się z pracownikami innych budynków (minimalizując liczbę osób, które mają dostęp do więcej niż jednego budynku). Zapewniliśmy również bezpieczeństwo tzw. pracownikom serwisowym – między innymi pracujących w recepcji czy kancelarii, odseparowując ich szkłem akrylowym.
– Szatnie. Aby zapewnić każdemu odpowiednią przestrzeń, by był w stanie w każdym momencie zachować dystans dwóch metrów, stanęliśmy przed wyzwaniem zmniejszenia liczby ludzi w szatniach i przeniesienia ich do odpowiednich budynków, często do szatni tymczasowych. Zaadaptowaliśmy sale konferencyjne na wspomniane szatnie tymczasowe, ale także wygrodziliśmy teren na hali produkcyjnej pod dodatkowe szatnie. Szafki były przyznawane w taki sposób, aby na jednej przestrzeni umieszczeni zostali pracownicy wybranego działu i w podziale na brygady – wszystko po to, by pracownicy przychodzący nie mieli kontaktu z pracownikami wychodzącymi. Było to olbrzymie przedsięwzięcie logistyczne, gdyż mówimy o zmianach i relokacji około 2000 osób.
– Dezynfekcja i czyszczenie. Zwiększyliśmy częstotliwość czyszczenia i wprowadziliśmy dezynfekcje powierzchni często używanych, takich jak klamki, poręcze itd. Szatnie dezynfekowane są co zmianę. Rozszerzyliśmy infrastrukturę dozowników płynu do dezynfekcji, zapewniamy płyn do dezynfekcji na hali produkcyjnej. Miejsca zaś często dotykane na maszynach, takie jak panele dotykowe, są czyszczone przez samą załogę co najmniej raz na zmianę. Co więcej, sami produkujemy płyn do dezynfekcji, którym podzieliliśmy się również z Państwową Strażą Pożarną.
– Zadbaliśmy o to, by strukturalnie zmienić pomieszczenia socjalne i zakładową restaurację, aby ułatwić zachowanie dystansu. Obok szatni i wejścia, pokoje socjalne są miejscami wysokiego ryzyka. W pomieszczeniach socjalnych, gdzie zazwyczaj pracownicy ściągają maski, by napić się kawy czy zjeść kanapkę, wstawiliśmy bariery ze szkła akrylowego na stolikach, zaś miejsca, w których powinny stać krzesła, zostały zwizualizowane zgodnie z filozofią 5 S.
– Bez względu na zmieniające się regulacje prawne w fabryce obowiązuje noszenie masek chirurgicznych (do odwołania). Philip Morris Polska S.A. zapewnia maski, które rozdawane są przy wejściu do firmy. Proces wydawania jest manualny, więc zatrudnienie znalazło kolejnych kilka osób. Zaczynaliśmy od prowizorycznych miejsc wydawania maseczek (stół, krzesło i środki ochrony osobistej dla wydających), by teraz mieć zorganizowane profesjonalne punkty wydawania masek. PMI zapewnia też pulę maseczek filtrujących (FFP2 czy FFP3), dostępnych dla pracowników, którzy muszą w celach służbowych udać się poza campus. Co więcej, przy pierwszej fali pandemii, przygotowaliśmy zestawy ochronne dla każdego pracownika (duży zestaw maseczek chirurgicznych, maseczki wielorazowe, rękawiczki, płyn do dezynfekcji, podręczny żel do dezynfekcji i krem do rąk), by każdy mógł dbać o siebie również poza firmą. Przy drugiej fali pandemii zapewniliśmy podobne zestawy, tym razem dla naszych pracowników obecnie cieszących się emeryturą (a jest ich prawie 1300!).
– Jak wspomniałam, punktem wysokiego ryzyka były wejścia do firmy, gdzie wyzwaniem było zachowanie odpowiedniego dystansu – w tym odseparowanie osób wchodzących od wychodzących oraz jasne oznaczenie wejść i wyjść. Co więcej, kierując strumień ludzi w odpowiednim kierunku, zadbaliśmy o mierzenie temperatury – w pierwszym etapie ręcznie, by następnie zautomatyzować proces dzięki kamerze termowizyjnej.
– Tam, gdzie to było możliwe, przeszliśmy do rzeczywistości wirtualnej, jednocześnie maksymalizując pracę zdalną. Jeśli ktoś musi przyjść do biura ze względu na istotne spotkanie służbowe czy nadzór projektów, ma możliwość zarezerwowania pokoju za pomocą aplikacji. W biurach również zmieniliśmy zasady zagęszczenia, oznaczając każde biuro informacją o dozwolonej maksymalnej liczbie osób.
Naturalnie duże znaczenie ma komunikacja – czy to wspomniane wizualizacje 5 S, wizualizacje dotyczące kierunku ruchu pieszych, informacja o maksymalnej liczbie osób, wizualizacja dystansu społecznego, informacja, po co wprowadzamy zmiany, ale i rozmowy czy spotkania poświęcone bezpieczeństwu w obliczu COVID-19, czy informowanie ilu naszych kolegów czy koleżanek jest chorych, a ile przebywa na kwarantannie. Wszystko po to, aby nasi pracownicy z jednej strony nie bagatelizowali sytuacji pandemii, ale z drugiej strony czuli, że firma podejmuje konkretne decyzje i działania, by zapewnić im bezpieczeństwo.
Jak wynika ze statystyk BHP, większość wypadków spowodowanych jest zachowaniem ludzkim. Co zatem z COVID-19? Czy wszyscy od pierwszej chwili zachowywali się stosownie do obostrzeń? Nie. W kryzysie nie ma czasu na perfekcję, więc nie było też czasu na zarządzanie zmianą, zwłaszcza na poziomie indywidualnym. Musimy pamiętać, że sama zmiana nastąpiła w zastraszającym tempie dla nas wszystkich. I choć patrząc na teorię Edgara Scheina, który twierdził, że jeśli lęk o przetrwanie (survival anxiety) jest większy od lęku uczenia się (learning anxiety) to prowadzi to do zmniejszenia oporu na zmianę, wydawać by się mogło, że pandemia w sposób oczywisty wzbudza lęk o przetrwanie. Jednak nie każdy od razu był gotów się dostosować, gdyż ludzie zatrzymywali się w różnych punktach krzywej zmiany Kubler-Ross. Tak, spotkaliśmy się z oporem wśród niektórych pracowników. Bywa, że wciąż spotykamy się z sytuacjami, w których pracownicy czy kontrahenci noszą nieprawidłowo maski, czy jest ich zbyt wielu w pokoju wypoczynkowym lub nie utrzymują odpowiedniego dystansu. Aby temu zaradzić, w fabryce mamy praktykę tak zwanych obserwacji bezpiecznych zachowań, która daje nam możliwość poznania motywacji osoby, która nie zachowuje się bezpiecznie, ale przewiduje też pozytywną informację zwrotną, gdy zachowanie jest bezpieczne. System ten rozszerzyliśmy o zachowania związane z COVID-19 – maska i dystans. Dzięki temu systemowi pracownicy zwracają uwagę na swoich kolegów i koleżanki.
A co, jeśli wirus wejdzie do fabryki? To pytanie zadaliśmy sobie w sztabie kryzysowym. Opracowaliśmy procedurę postępowania w przypadku, gdy zidentyfikujemy potencjalnie zarażonego pracownika na terenie naszej fabryki. Przygotowany przez nas plan działania przewiduje także scenariusz otrzymania informacji z Sanepidu, że któryś z naszych pracowników otrzymał pozytywny wynik testu na COVID-19.
Procedura obejmuje reakcje oraz przygotowanie (odpowiednie zabezpieczenie w środki ochrony osobistej) zespołu ratowniczego, który będzie asystował zarażonemu pracownikowi podczas akcji, jak również przeprowadzi z nim wywiad epidemiologiczny, by zidentyfikować osoby z bliskiego kontaktu i miejsca do dezynfekcji. Ponadto procedura wskazuje odpowiedni przepływ komunikacji między innymi na temat osób, które powinny być objęte samoizolacją, koordynację samego procesu dezynfekcji powierzchni, na której może znajdować się wirus, czy pokierowanie i zapanowanie nad emocjami członków zespołu pracującego na maszynie, którzy mogliby poczuć się zagrożeni.
Z procedury zostali przeszkoleni przełożeni, pracownicy i dostawcy. Jednak wiedzieliśmy, że same wytyczne czy teoretyczne szkolenie nie zapewni sprawnego wykonania akcji. Dodatkowym czynnikiem będzie stres, roztrzęsienie, podczas gdy konieczne będzie wykonanie konkretnych działań i żadnego nie będzie można pominąć! Zatem reakcje muszą stać się nawykiem, trzeba się ich wyuczyć. Inspiracją do pomysłu była książka Eyewitness Testimonies Appeals From the A-Bomb Survivors wydana przez Hiroshima Peace Culture Foundation – wspomnienia osób, które przeżyły wybuch bomby atomowej w Hiroshimie w 1945 roku. W czasie drugiej wojny światowej i nalotów dywanowych na Tokio cywilni obywatele Japonii codziennie ćwiczyli sekwencje zachowań w przypadku ataku bombowego. W przywołanych wspomnieniach osoby, które przeżyły ten trudny okres, przyznają, że dzięki częstym ćwiczeniom działały automatycznie.
Zatem zdecydowaliśmy się robić symulacje akcji ratunkowej! Zaczynając od momentu, gdy pracownik idzie do przełożonego i informuje go, że czuje, iż ma objawy, które wskazywać mogą na COVID-19. Następnie, na daną maszynę czy obszar przychodził zespół ratunkowy, w pełni zabezpieczony (kombinezon, okulary, maska FFP3, rękawiczki) i odprowadzał potencjalnie zarażonego do izolatki. Takie symulacje wzbudzają niemałe zainteresowanie wśród pracowników, dzięki czemu wzmacniamy komunikat, że sytuacja jest poważna – jednak my jesteśmy gotowi. Każda symulacja jest też okazją do uzyskania informacji zwrotnej i do poprawy procedury.
I na koniec dwa słowa o nieco innym poczuciu bezpieczeństwa. W pierwszym półroczu 2020 roku, kiedy wielu naszych znajomych i znajomych naszych znajomych traciło pracę, nasza firma zapewniła, że nikt z pracowników zatrudnionych przez Philip Morris nie straci pracy z powodu koronawirusa. I tego słowa dotrzymała. Osoby szczególnie narażone na powikłania przy COVID-19, w tym kobiety w ciąży, osoby powyżej 60. roku życia czy z chorobami współistniejącymi mogły pozostać w domu, nawet jeśli ich zakres obowiązków nie kwalifikował się do pracy zdalnej, nie tracąc pełnego wynagrodzenia. W okresie największego lockdownu w pierwszej połowie 2020 roku wprowadziliśmy także dopłaty wyrównawcze do pełnej pensji w przypadku pracowników korzystających z prawa do zasiłku z tytułu opieki nad dzieckiem lub przebywających na zwolnieniach lekarskich. Każdy, kogo obowiązki służbowe wykluczały z grona osób, które mogły wykonywać pracę zdalnie i musieli pracować w fabryce, dostawał dodatek pieniężny do pensji oraz w pełni dofinansowany posiłek.
Ponieważ minął już ponad rok, wraz z moim zespołem wspominaliśmy czas intensywnych zmian. Faktem jest, że czasy zmian i przystosowania fabryki do obostrzeń sanitarnych były ciężkie, pracowaliśmy w zawrotnym tempie i pod wpływem stresu. Lecz biorąc pod uwagę, jak przygotowaliśmy naszą fabrykę do operacji w świecie pandemicznym – czujemy się tu bezpieczni!
REKLAMA
