Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

24 kwietnia 2019

NR 50 (Kwiecień 2019)

Lean Thinking - Czym jest i jakie wyzwania stawia przed liderem

368

Dynamiczny rynek, niedobory w pracownikach i coraz szybsze zmiany wymuszają na organizacjach wprowadzanie rozwiązań, które zasadniczo różnią się od zachodniego podejścia do zarządzania. Jednym z takich rozwiązań jest koncepcja Lean Thinking, która wymusza na organizacji całkowicie odmienne myślenie.

Już tłumaczenie na język polski – „szczupłe myślenie” – sugeruje, co ta koncepcja wnosi. O ile zmiana w podejściu do organizacji przez jedną osobę może być łatwa, o tyle wdrożenie Lean Thinking w całym przedsiębiorstwie jest solidnym wyzwaniem i wymaga ogromnego nakładu pracy i czasu. Efekty, jakie przynosi, są jednak warte każdej poświęconej chwili. Niniejszy tekst jest przedstawieniem najważniejszych zagadnień koncepcji Lean.

POLECAMY

Co to jest Lean

Koncepcja Lean rozwinęła się na podstawie systemu produkcyjnego Toyoty. Głównym punktem odniesienia w koncepcji Lean jest klient. Koncepcja ta zakłada ciągłe odchudzanie i jednocześnie doskonalenie procesów w całej organizacji, co w konsekwencji przyczynia się do udoskonalania finalnego produktu. Organizacja funkcjonująca w oparciu o założenia Lean nieustannie poszukuje najlepszej wartości dla klienta poprzez niekończące się doskonalenie całego procesu kreowania tej wartości. 

Doskonalenie każdego procesu polega na eliminowaniu tych jego elementów, które nie przynoszą wartości dla klienta. Elementy te stanowią marnotrawstwo i w założeniach Lean określane są mianem muda. 

Muda, czyli marnotrawstwo, było wręcz obsesją jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno, którego uznaje się za twórcę Toyota Production System (TPS). Mówi się, że był największym na świecie wrogiem marnotrawstwa. Uważał on, że muda jest wszędzie.

Taiichi Ohno opisał siedem rodzajów muda. Niezależnie jednak od tego, w jaki sposób sklasyfikuje się marnotrawstwo, zawsze może pojawić się inne, dotąd niesklasyfikowane. Powtarzał, że trzeba mieć świadomość, iż marnotrawstwo występuje zawsze i wszędzie. 

  1. Nadprodukcja, czyli wyprodukowanie czegoś, choć w danym momencie nie jest to potrzebne. Dlatego tak istotna w TPS, a tym samym w koncepcji Lean jest idea Just in Time (JiT), czyli dokładnie „na czas”. Polega ona na całkowitej eliminacji marnotrawstwa, aby w danym momencie dostarczyć do każdego procesu tylko tyle, ile jest potrzebne. W pełni funkcjonujące JiT można osiągnąć m.in. poprzez minimalizację czasu przezbrajania maszyn, ciągłe szkolenie pracowników, skrócenie odległości między elementami procesu i utrzymanie najwyższej sprawności maszyn. Warto w tym momencie wspomnieć o założeniu TPM, czyli Total Productive Maintenance, w którym pracownik oprócz procesu produkcyjnego odpowiada za utrzymanie maszyny w jak najlepszym stanie.
  2. Zbędny transport. Transport produktów z jednej komórki do drugiej jest marnotrawstwem czasu i energii (pracowników lub urządzeń). Dodatkowa droga transportu nie przynosi żadnej wartości dla klienta, a dodatkowo, w zależności od transportowanego produktu i otoczenia, może być przyczyną usterek – uderzeń, otarć,upadków itp.
  3. Wady i błędy – wszystkie elementy, które nie zostały prawidłowo wykonane i wymagają poprawki lub ponownej produkcji. Jeżeli jakiś produkt/działanie spowoduje reklamację, jest to marnotrawstwo i należy je niezwłocznie wyeliminować. W wielu przedsiębiorstwach koszty defektów mają znaczny udział procentowy w całym procesie produkcyjnym. Skutecznym narzędziem stosowanym w czołowych firmach produkcyjnych jest metoda Sześć Sigma (Six Sigma), która nie jest bezpośrednio powiązana z koncepcją Lean, jednak bardzo często obok niej występuje. Metoda ta pomaga w wypracowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia 3–4 sztuk z defektem na milion wyprodukowanych.
  4. Oczekiwanie. Czekanie produktu lub pracownika nie jest wartością dodaną. Skrócenie drogi między procesami oraz czasu, kiedy produkt dociera do klienta końcowego, pomaga wyeliminować to marnotrawstwo.
  5. Nadmierne, niewłaściwe przetwarzanie – opisując to marnotrawstwo, Taiichi Ohno mówi o używaniu rozwiązań nieadekwatnych do potrzeby. Oznacza to wykorzystanie bardzo zaawansowanych i drogich maszyn oraz urządzeń w procesie, do którego wystarczą proste rozwiązania. Nadmierne przetwarzanie to niepotrzebne, a wręcz nieuzasadnione inwestowanie w skomplikowane rozwiązania, które mogą być zastąpione prostszymi i tańszymi odpowiednikami. To również brak spojrzenia na dotychczasowe rozwiązania przez pryzmat wykorzystania ich w inny sposób.
  6. Nadmierne zapasy. Stanowią efekt nadmiernej produkcji oraz oczekiwania. Należy dążyć do zmniejszania zapasów do niezbędnego minimum. Im więcej zapasów, tym większe koszty.
  7. Zbędny ruch. Każdy krok, sięganie po półprodukty, przechodzenie, obracanie się, przemieszczanie to zbędny ruch. Przestrzeń, w której przebywa pracownik podczas produkcji, powinna być ergonomiczna i dostosowana w taki sposób, aby wyeliminować jakikolwiek zbędny dla celów produkcyjnych ruch. Również przemieszczanie się pracownika do pomieszczeń socjalnych czy po zakończeniu pracy powinno w jak najmniejszym stopniu wpływać na środowisko produkcji. Ograniczenie ruchu pracownika do niezbędnego dla procesu minimum, poza redukcją czasu produkcji, znacznie wpływa na zagrożenia zdrowia i życia wynikające z procesu.

Z biegiem czasu opisano ósme muda, którym jest niewykorzystanie potencjału pracowników, ich czasu, kreatywności oraz kwalifikacji. Wśród pracowników często pojawiają się talenty, które pozostają niewykorzystane. Wynika to z nieznajomości załogi, niesłuchania jej i ignorowania.

Opracowano szereg rozwiązań przydatnych w wykrywaniu i eliminowaniu marnotrawstwa. Są to m.in.:

  • Poka-Yoke – metoda zapobiegania defektom, które są efektem błędów i pomyłek powodowanych najczęściej brakiem koncentracji. Metoda ta korzysta z rozwiązań technicznych umożliwiających m.in. ich wcześniejsze wykrycie. Shigeo Shingo, inżynier uważany za twórcę rozwiązań Poka-Yoke, sklasyfikował urządzenia na mające funkcje regulacyjne oraz ustawiające. Pierwsze powodują zatrzymanie maszyny i wymuszenie na pracowniku poprawienia defektu w celu ponownego uruchomienia jej lub na alarmowaniu dźwiękiem bądź światłem o pojawieniu się wad. Są to metody kontroli i sterowania oraz odpowiednio metody ostrzegania. Drugi rodzaj funkcji to wykorzystanie różnego rodzaju czujników do weryfikacji kształtów, kolorów, wagi itp. lub liczby ruchów czy też ich nieprawidłowej kolejności. To – odpowiednio – metoda kontaktu, ustalonej wartości oraz koniecznego kroku.
  • Kanban – z japońskiego to szyld, tabliczka informacyjna, widoczny opis. Jest to metoda wizualizacji procesu, która w uproszczeniu polega na informowaniu osoby, która realizuje następny element procesu, o tym, że może rozpocząć swój krok (np. po opróżnieniu pojemnika ze śrubami pracownik zabiera z pojemnika kartę kanban, co jest informacją dla kolejnego pracownika, że trzeba ten pojemnik uzupełnić i np. wyprodukować kolejną partię śrub).
  • Takt Time (czas taktu) – czas, w jakim należy wyprodukować produkt, aby zaspokoić zapotrzebowanie rynku. Podaje się go w sekundach i wylicza na podstawie iloczynu czasu pracy dostępnego w trakcie jednej zmiany i liczby zamówień klienta na jedną zmianę. Czas ten jest elastyczny i zależy od dynamiki rynku czy ilości zamówień. Jego obliczenie jest również informacją, czy przedsiębiorstwo podoła zamówieniu, a jeżeli nie, to np. jakie muda zagrażają realizacji.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die) – szybkie przezbrojenie. Założeniem tej metody jest wykonanie jak największej liczby czynności poza maszyną, w trakcie jej pracy. Każde przezbrojenie powinno być wykonane jednym ruchem – stosuje się do tego celu różnego rodzaju zatrzaski zamiast np. śrub. Aby to osiągnąć, należy bardzo dokładnie przeanalizować każdą czynność, a następnie jak najwięcej czynności przenieść poza maszynę. Kolejnym krokiem jest takie przeprojektowanie procesu przezbrojenia, aby jeszcze więcej elementów mogło być realizowanych poza maszyną. Ostatnim etapem jest wymiana elementów mocujących na takie, które umożliwią przezbrojenie jednym ruchem.

Narzędzia Lean

Jak wspomniano, antidotum na wszechobecnie występujące marnotrawstwo jest odchudzone myślenie, a podstawą sukcesu w idei Lean jest zestaw narzędzi, który znacznie ułatwia doskonalenie procesów. Warto poznać ich przeznaczenie, poznać podstawy, aby następnie rozszerzyć zakres swojej wiedzy, co ułatwi wykorzystanie ich przy doskonaleniu procesów. Przedstawienie narzędzi wymaga wcześniejszego wspomnienia o cyklu ciągłego doskonalenia, stworzonego przez amerykańskiego statystyka Williama Edwardsa Deminga. 

Cykl składa się z czterech etapów – Plan (planuj), Do (rób, wykonaj), Check (sprawdź, zweryfikuj), Act (zastosuj) – i bazują na nim metody wykorzystywane w koncepcji Lean:

  • Mapowanie strumienia wartości – jest to metoda odwzorowania przepływu materiałów i informacji w systemie produkcji, która pomaga przedstawić zarówno obecny, jak i przyszły planowany stan systemu produkcyjnego. Dzięki mapowaniu można przeanalizować i określić elementy niezbędne przy tworzeniu wartości dodanej dla klienta poprzez opisanie poszczególnych kroków przy pomocy mapy oraz opisu. Na mapie umieszcza się tylko przepływ wartości, np. jaka czynność jest w danym miejscu wykonywana, jakie informacje wchodzą lub wychodzą, jakie czasy występują w danym momencie. Stworzenie takiej mapy oraz opisu pozwala zebrać wszystkie szczegóły procesu i przedstawić w czytelnej formie, a następnie znaleźć krytyczne elementy, których wcześniej nie udało się dostrzec. 
  • Gemba Walk – Gemba to miejsce wykonywania rzeczywistej pracy. W przedsiębiorstwie produkcyjnym to miejsce, w którym wytwarza się produkt dla klienta. Natomiast Gemba Walk (spacer w Gemba) to pojawienie się menedżera w miejscu wywarzania produkcji w celu identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, lepszego poznania procesu, jak również budowania relacji z pracownikami. Jest to jedno z najważniejszych narzędzi osoby zarządzającej i powinno być podstawą działania odchudzonego myślenia.
  • 5S – metoda utrzymania porządku na stanowisku pracy. Skrót 5S pochodzi od pięciu japońskich słów opisujących elementy tej metody: 
    - seiri – sortowanie, 
    - seiton – systematyka,
    - seiso – sprzątanie,
    - seiketsu – standaryzacja, 
    - shitsuke – samodyscyplina.
  • TPM (Total Productive Maitenance) – zwiększenie stabilności procesu przez utrzymanie wysokiej sprawności maszyn. Realizuje się to m.in. przez zwiększenie odpowiedzialności, wiedzy i umiejętności pracowników, którzy oprócz podstawowej obsługi maszyny dla celów produkcyjnych zajmują się jej konserwacją oraz utrzymaniem porządku wokół niej. W metodzie tej bierze się pod uwagę, że pracownik, który pracuje na maszynie, spędza przy niej najwięcej czasu i to on najszybciej zauważy problemy. Metoda TPM zakłada eliminację sześciu rodzajów marnotrawstwa związanego z TPM – awarii, czasu potrzebnego do przygotowania maszyny do pracy, pracy na zwolnionych obrotach, przezbrojenia maszyny, bezczynności oraz odpadków. 
  • Hoshin Kanri – w dosłownym tłumaczeniu to wskazywanie kierunku. Oznacza systematyczny proces planowania oraz ustalania długo- i krótkoterminowych celów, który podobnie jak inne metody w Lean opiera się na cyklu Deminga (PDCA). Hoshin Kanri przebiega na wielu poziomach organizacji. Przedstawienie wizji i planu biznesowego przedsiębiorstwa przekłada się bezpośrednio na opracowanie konkretnych planów Hoshin Kanri dla wszystkich obszarów organizacji.
  • Kaizen – pojęcie to oznacza ciągłe, stopniowe doskonalenie przy zaangażowaniu wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Bardzo ważne są również samodyscyplina, samodoskonalenie i standaryzacja. Równie istotnym elementem filozofii Kaizen są sceptycyzm oraz orientacja na krytycyzm, gdyż krytyka to doskonała okazja do ciągłego doskonalenia. Filozofia ta polega na małych krokach i po każdym ulepszeniu następuje stabilizacja i standaryzacja tego rozwiązania. Są dwa typy Kaizen: pierwszy, utrzymujący systemy, czyli reakcje na codzienne, nieprzewidywalne sytuacje, a drugi typ to doskonalący systemy. Dobrą praktyką jest powoływanie zespołów Kaizen, które nieustannie działają na rzecz ciągłego rozwoju, gdyż jest to codzienny i mozolny proces doskonalenia.
  • Training Within Industry (TWI) – znakomita metoda szkoleń stanowiskowych pracowników. Jest to program rozwoju kadry stosowany w celu uzyskania wzrostu produktywności, jakości i bezpieczeństwa pracy. Zakres programu obejmuje doskonalenie umiejętności instruowania pracowników, umiejętność doskonalenia metod pracy oraz doskonalenia bezpieczeństwa. Czwartym i niezwykle ważnym elementem w programie nauczania jest rozwój umiejętności budowania dobrych relacji z pracownikami. Program został opracowany podczas II wojny światowej, a o jego skuteczności świadczą poniższe wyniki:
    - 100% uczestniczących firm skróciło czas szkolenia nowych pracowników o 25% lub więcej,
    - 86% firm zwiększyło wydajność o 25% lub więcej,
    - 88% firm zredukowało pracochłonność na produkt o 25% lub więcej,
    - 55% firm zredukowało braki o ponad 25%,
    - 100% firm zredukowało reklamacje o ponad 25%.

Efektywność Lean

Skuteczność wdrożenia koncepcji Lean najlepiej zaobserwować na jej efektach. Doświadczenia organizacji wdrażających Lean pokazują znaczne poprawy m.in. wydajności, redukcję czasu przezbrojeń, zapasów, liczby reklamacji, odpadów i poprawę jakości wyrobów. Na uwagę zasługuje również większa liczba pomysłów zgłaszanych przez pracowników, co jest efektem stosowania różnego typu systemów sugestii. Warto wspomnieć firmę Lear Corporation z doskonale rozwiniętym systemem sugestii. 

Oczywiście niezaprzeczalnym wzorem do naśladowania jest Toyota, która przez 50 lat nie przynosiła strat, a te, które pojawiły się w 2009 r., były spowodowane m.in. recesją, koniecznością wycofania z rynku pojazdów z powodu niesłusznego, jak się później okazało, oskarżenia o wadę pojazdu powodującą samowolne przyśpieszanie oraz tsunami, które spowodowało m.in. awarię w elektrowni w Fukushimie. To wydarzenie odcięło Toyotę od dostawców. 

Innym przykładem efektów, jakie przyniosło podejście Lean, jest Trumpf Company, niemieckie przedsiębiorstwo specjalizujące się w dostarczaniu obrabiarek i laserów do przemysłowej obróbki. Jednym z elementów, które udało się zrealizować, jest redukcja czasu montażu maszyny z 165 do 105 godzin, a cała produkcja w przedsiębiorstwie wykorzystuje podejście Just in Time. 

Przykładem godnym uwagi jest również fabryka Rolls-Royce Poland Sp. z o.o., gdzie wdrożenie metodologii szkoleń stanowiskowych TWI spowodowało:

  • zredukowanie czasu szkoleń pracowników,
  • ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy