Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

8 lipca 2021

NR 63 (Czerwiec 2021)

Jak poprawić produktywność pracowników fizycznych na produkcji

0 93

Chcę podzielić się z wami pomysłami dotyczącymi poprawy produktywności, które poznałam w mojej współpracy z firmami produkcyjnymi. Piszę o tym praktycznym charakterze, bo być możę niektóre rozwiązania uznacie za bardziej znane z literatury zarządzania niż z codziennej pracy.

Mogę zagwarantować, że widziałam, jak w praktyce pomagają osiągać firmom założone cele biznesowe. Ponieważ będę odwoływała się do tego, jaki wpływ na produktywność ma pracownik produkcji, to nie będę się skupiała na „książkowej” definicji tego pojęcia, a bardziej na kwestiach połączonych: produktywności, wydajności czy efektywności pracy. Gdyby użyć jednego określenia, będzie to: realizacja założonych przez firmę targetów, często w fabrykach mierzona poprzez KPI (kluczowe wskaźniki efektywności), czyli mierniki oceny realizacji celów.

POLECAMY

Cele – jak je wykorzystać, gdy jako szef chcesz wpłynąć na poprawę produktywności pracowników?

Każda fabryka, a także jej poszczególne działy mają wyznaczone cele do realizacji – to oczywistość. Jak już pisałam, najczęściej opisane są one w formie konkretnych mierników, które pozwalają odpowiedzieć na pytanie – czy postawione założenia zostały zrealizowane? To perspektywa osób kierujących, a właściwie zarządów i wyższej kadry kierowniczej. 
To, co pomaga zwiększyć produktywność z perspektywy pracowników fizycznych, to przedstawienie celów z ich perspektywy. Jeśli tego nie zrobimy, to operator pracujący przy maszynie może nie mieć poczucia wpływu na realizację celów całej firmy. To, co robią w tym celu przedsiębiorstwa, to na przykład łączenie premii pracownika produkcji z realizacją celów firmy. Jest to pierwszy krok, z moich doświadczeń bywa jednak niewystarczający.
Często w rozmowach z operatorami lub ich przełożonymi (kierownikami niższego szczebla zarządzania) słyszę taki komentarz: pracownicy nie do końca widzą powiązanie realizacji celów ze swoją pracą. Oczywiście, są zadowoleni, gdy otrzymują premię i niezadowoleni, gdy jej nie uzyskują (lub uzyskują tylko jej część). Jednak szczególnie w tym drugim przypadku często nie widzą możliwości, by jednak otrzymać te dodatkowe pieniądze, bo jak mówią – co z tego, że my się staramy, skoro druga zmiana nie „wyrabia” swoich norm. To specyfika w sytuacji, gdy nagroda ma charakter zespołowy, a nie indywidualny.
Często niesprawiedliwa z ich perspektywy wydaje się też zasada, że bez osiągnięcia celów całej firmy, nawet gdy dany dział zrealizował tzw. cele wydziałowe, nie otrzymają premii.
To wszystko wymaga od przełożonych niższego szczebla świadomej i codziennej pracy z podwładnymi, by pokazywać im, że mają oni wpływ na realizację celów biznesowych.

Jak to zrobić? 
Przykład z praktyki zakładów produkcyjnych:

  • Włącz wskaźniki realizacji celów do systemu oceny pracy. W jednej z firm, z którą współpracuję, kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) zostały włączone do miesięcznej oceny pracowników fizycznych, jako jeden z czterech elementów oceny. Jedyny, gdzie ocena nie jest indywidualna, a zespołowa. Umożliwia to szefom pokazanie, że odpowiedzialność za realizację celów firmy rozpoczyna się na stanowisku operatora.
    Ułatwia to również prowadzenie rozmów dotyczących realizacji celów. Po pierwsze, zachęca szefów, by o tym rozmawiali z pracownikami, po drugie, wskazuje, na co pracownik produkcji ma wpływ. Wyobraźmy sobie sytuację, że mistrz zauważył, iż jego pracownik popełnił błąd. Po przyjściu do pracy skalibrował maszynę i „puścił” produkcję elementu zgodnie z nowymi parametrami. Niestety nie sprawdził – jak to nakazuje procedura – czy faktycznie parametry się zgadzają. W efekcie cała partia elementów jest niezgodna z zamówieniem. Szef w takiej sytuacji przeprowadza rozmowę korygującą – by taki błąd w przyszłości się nie zdarzył. Jednocześnie pokazując pracownikowi – jak to wpłynie (utrudni) na osiągnięcie założonych celów. Rozmowa dotyczy nie tylko błędu, który popełnił pracownik, ale też tego, jaka jest jego waga czy też konsekwencje w aspekcie realizacji celów. W tej firmie szefowie zauważyli, że odkąd cele pojawiły się w ocenie – pracownicy mają większe poczucie odpowiedzialności za ich realizację. A tego typu rozmowy uczą ich, że każde działanie przekłada się na produktywność.
    Warto taką taktykę stosować również wtedy, gdy doceniamy danego pracownika. Także przy pochwale warto pokazywać, jak codzienna praca przy maszynie danej osoby wpływa na realizację celów biznesowych. To bardzo motywuje pracowników.
  • Zachęcaj zarządzających wyższego szczebla, by określali parametry (mierniki) realizacji celów nie tylko w długiej biznesowej perspektywie, ale też krótkiej. Przykładem tego rozwiązania są dzienne targety na maszynie, dzięki czemu operator na bieżąco może zobaczyć postęp w realizacji celów – to motywuje.
    Pamiętaj, że perspektywa organizacji (zarządzających nią osób) jest o wiele szersza i bardziej długoterminowa niż perspektywa pracownika produkcji. Pomagaj mu zobaczyć efekty jego pracy w krótkiej perspektywie czasu, to pozwala zaangażować go w realizację długoterminowych celów.
    Myślenie celami (nie tylko tymi, które są do osiągnięcia z perspektywy całej firmy) w aspekcie polepszania produktywności jest kluczowe.
    Z perspektywy osoby kierującej pracownikami produkcji, pamiętaj przy wyznaczaniu celów o zasadzie, którą na pewno znasz, czyli SMART.

Każdy cel, który ma zwiększyć produktywność pracownika, powinien być:

  • Konkretny/skonkretyzowany (ang. specific), czyli tak sformułowany, by nie było miejsca na domyślanie się, o co chodzi, by wszyscy dokładnie wiedzieli, czego się od nich oczekuje. To ułatwia prowadzenie rozmów korygujących – gdy efektywność spada.
  • Mierzalny (ang. measurable) – tak, by łatwo można było ocenić, czy cel został zrealizowany, czy też nie.
  • Osiągalny, w niektórych tłumaczeniach akceptowalny (ang. achievable), czyli taki, by „poprzeczka”, która jest do osiągnięcia, była ustawiona wysoko, ale jednocześnie realnie. W motywacji ważną zmienną jest to: czy pracownik wierzy/ma przekonanie, że uda mu się osiągnąć założony cel. Motywowanie pracownika to ważny aspekt, by poprawiać produktywność. Można powiedzieć, że efektywność danej osoby to wypadkowa jej nastawienia/chęci i umiejętności. Co pokazuje, że jeśli pracownik nie do końca jest przekonany, że cel jest możliwy do osiągnięcia, to szef powinien sprawdzić, czy potrzebuje:
  • przeszkolenia, by zdobyć lub odświeżyć umiejętności, które są potrzebne, by osiągnąć cel;
  • wsparcia/zmotywowania do zaangażowania w pracę.

Nieadekwatna ocena tego, co jest, powoduje, że pracownik nie jest produktywny, zamiast poprawić efektywność, może ją jeszcze bardziej obniżyć.

  • Istotny (ang. relevant), czyli ważny z perspektywy firmy/działu/pracownika. Sam operator również musi widzieć jego sens. Jest to szczególnie ważne w przypadku różnego rodzaju celów jakościowych. Tu pracownik nie zawsze widzi, jak jego praca wpływa na końcowy efekt. Warto np. pokazać pracownikom, jakie konsekwencje ma to, że jakość produktu była niska. Czyli jak wpłynęło to na wyniki firmy. Na przykład: czas na rozpatrzenie reklamacji, często potrzeba wyprodukowania danej partii produktu raz jeszcze, czy też jak wpłynęło to na wizerunek firmy.
  • Określony w czasie (ang. time-bound). To ważny element w kontroli, bo pokazuje nam, czy zrealizujemy dany cel w terminie.

Słuchaj swoich pracowników

Jeśli dana osoba ma efektywnie pracować, to warto, by była zaangażowana w życie firmy. Jeśli jako szef wysłuchasz jej zdania czy uważnie wsłuchasz się w jej opinie, to wzrośnie jej zaangażowanie. Oczywiście nie znaczy to, że gdy usłyszysz, że target jest trudny do osiągnięcia, to obniżysz go lub zgłosisz do przełożonych wyższego szczebla prośbę o jego obniżenie. Twoja rola jest tu inna. Wysłuchujesz pracowników, by ich zdanie pozwoliło Ci lepiej zaplanować pracę, by osiągnąć założony target. Obawy pracowników nie powinny być ignorowane, bo gdy często będzie się tak działo, to w efekcie w zespole może nastąpić poczucie zniechęcenia czy też frustracja, która wpłynie na obniżenie produktywności. Słuchasz pracowników, by znaleźć rozwiązanie, jak pomimo ich obaw, zgłaszanych przez nich konkretnych problemów, móc zrealizować założone cele.
Krótko przypomnę tu technikę, którą opisywałam przy temacie niskiej jakości pracy, bo ona jest konkretnym narzędziem, które możesz wykorzystać do rozmów z pracownikami. Jeśli podwładni zgłaszają Ci problemy z realizacją celów (lub sam je zauważasz), warto w rozmowie z nimi wspólnie zdiagnozować przyczynę. Często właśnie sam pracownik albo trafniej widzi sytuację (bo jest najbliżej niej, pracując bezpośrednio na maszynie), albo z kolei zbyt wyolbrzymia niektóre problemy – jednak dopóki nie wyjaśnisz z nim tej sytuacji, to nie będzie się w pełni angażował w wykonywaną pracę.
Przyczyny problemów mogą wynikać z:

  • pracy danej osoby (np. brak umiejętności/za niskie umiejętności do wykonania zadania, nieprzestrzeganie przez pracownika procedur, niska motywacja);
  • przyczyn leżących poza daną osobą, czyli związanych ze środowiskiem pracy. To odpowiedź na następujące pytania:
  • Czy pracownik dysponuje odpowiednim sprzętem, narzędziami, czy też innym wyposażeniem do tego, by wykonał założony cel?
  • Czy procedury i organizacja pracy pozwalają na osiągnięcie celu?
  • Czy macie odpowiednie zasoby, w tym ludzkie: np. uruchamiamy nową linię produkcyjną – czy mamy odpowiednią liczbę pracowników?

Jak to wygląda w praktyce? Wyobraźmy sobie, że mamy problem z realizacją celów produkcyjnych i pytamy pracowników o przyczynę: jak widzą to ze swojej perspektywy? W odpowiedzi szef słyszy, że jest za mało ludzi do pracy. Sam przełożony również widzi, że gdyby była możliwość zatrudnienia dodatkowych osób, to pewnie przynajmniej część problemów by znikła. Jednak ma też świadomość, że w tym momencie zatrudnienie nowych osób nie jest możliwe. Wtedy może wspólnie z pracownikami przeformułować problem: jak poradzić sobie z realizacją celów przy takiej obsadzie załogi, jaka jest? Co daje szefowi takie podejście? Pracownicy mają poczucie, że zostali wysłuchani, dzięki temu nie spadnie ich zaangażowanie. Bez wysłuchania ich opinii – często w takiej sytuacji i tak dyskutują między sobą, przez co ich motywacja jeszcze bardziej spada – bo oni widzą problem, a nikt ich nie słucha. Kluczowe jest to usłyszenie problemu z ich perspektywy, a gdy nie da się go wprost rozwiązać, wspólne szukanie alternatywnych pomysłów na przyszłość. Dzięki takiemu działaniu szef wpływa na zaangażowanie i motywację ludzi – bez których to czynników trudno mówić o poprawie produktywności.
Przy wspólnej pracy z operatorami nad rozwiązaniem problemów warto wykorzystać zasadę Pareto i technikę 5 WHY.
Zasada Pareto pokazuje, że 80% wyników wypływa tylko z 20% przyczyn. Inaczej mówiąc, czy też interpretując tę regułę – ważne jest, by przy różnych działaniach towarzyszyła nam myśl, że mniejszymi środkami czy też mniejszym wysiłkiem można osiągnąć dużo większe korzyści, czy też efekty. Oczywiście nie zawsze jest to ta idealna proporcja 20 : 80, jednak kluczowe jest, by pamiętać, iż zgodnie z tą zasadą (oraz tym, co pokazują obserwacje z różnych dziedzin życia) rządzi nami systematyczny i przewidywalny brak równowagi. Czasami wbrew naszemu sposobowi myślenia, który może być taki: im więcej wysiłku włożymy, tym lepsze będą efekty. Pareto zachęca, by szukać zawsze tych 20% kluczowych kwestii, które wpłyną aż w 80% na poprawę/wzrost 
efektów.
W przypadku rozwiązywania problemów z niską produktywnością według tej zasady: „80% problemów jest powodowanych przez 20% przyczyn”, włączając pracowników w proces rozwiązywania problemów – warto, by szef o tym pamiętał i skupił się na szukaniu tych 20% kluczowych przyczyn.
Zasada 5 razy WHY – zadaj 5 pytań, by dotrzeć do prawdziwych przyczyn problemu.
Aby zobrazować działanie zasady 5 WHY, posłużę się przykładem opisanym w książce: Imai Masaaki: Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa, MT Biznes, 2006. W internecie znajdziecie dużo przykładów, więc osoby zainteresowane odsyłam do przejrzenia opisywanych sytuacji – z praktyk firm produkcyjnych.
Wyobraźmy sobie, że szef zauważa, iż pracownik wysypuje na podłogę w hali produkcyjnej trociny. Pyta go więc o to, dlaczego to zrobił (1. pytanie). Operat...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy