Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

30 kwietnia 2021

NR 62 (Kwiecień 2021)

HOSHIN KANRI jako cząstka Lean Management

0 137

Uważam, że nasz naród powinien zobowiązać się do tego, iż zanim skończy się obecna dekada, osiągniemy cel, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię – powiedział w maju 1961 r. prezydent John F. Kennedy. Już siedem lat później, bo 16 lipca 1969 roku Apollo 11 wystartował z Florydy, aby dopełnić słów prezydenta i powrócić na ziemię 24 lipca 1969 roku. Przytoczony powyżej przykład jest jednym z najdobitniej obrazujących, jak można przekuć, dzięki działaniom wielu ludzi, ambitną wizję w rzeczywistość.

Jeżeli się rozejrzysz, to zauważysz wkoło siebie wiele firm, które z sukcesem realizują swoje założone cele strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Mimo że zdecydowana większość firm stosuje w praktyce planowanie strategiczne, to niewiele z nich uzyskuje satysfakcjonujące wyniki. Jak można zauważyć, analizując dostępne dane, nie wystarczy przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym może być duży problem, gdyż – w mojej ocenie – co najmniej 90% organizacji nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii.
Jest wiele czynników, które utrudniają wdrażanie strategii. Umiejętność wdrażania strategii nie dotyczy wyłącznie wysokiej kadry menedżerskiej firm, to kluczowa kompetencja każdego menedżera na każdym szczeblu hierarchii. Aby wykorzystać w pełni potencjał firmy, trzeba ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i zasoby w jego realizację.

POLECAMY

Hoshin Kanri jako siła napędowa firm z Lean Management

Lean Management to obecnie niewątpliwie jedna z najpopularniejszych koncepcji zarządzania. Wywodzi się ona z Japonii i w pełni odzwierciedla najważniejsze aspekty systemu zarządzania opracowanego przez ostatnie 70 lat w Toyocie. Czym jest Lean, że tak chętnie większość znanych mi firm z niego korzysta? Można wyróżnić co najmniej pięć kluczowych obszarów, mogących z całą stanowczością w pełni scharakteryzować tę koncepcję. Głównym i chyba najważniejszym założeniem Lean jest to, że skupia on skoncentrowanie całej organizacji na wartości dodanej dla klienta. Chodzi o takie tworzenie produktów, dostarczanie takich usług i tworzenie takich relacji, które z punktu widzenia klienta są dla niego wartościowe. Następnie koncepcja ta ukierunkowuje zarządzanie oraz organizuje procesy w taki sposób, aby tworzyły spójny strumień wartości, który kolejno staje się najważniejszym poziomem przedsiębiorstwa. Sam strumień wartości w przedsiębiorstwie Lean natomiast można zdefiniować jako sekwencję wszystkich procesów dla danej rodziny produktów, które są ukierunkowane na tworzenie wartości dla klienta. Kolejne zasady, do których odwołuje się Lean Management, dotyczą wykorzystania ssącego systemu sterowania produkcją (pull system), który jest uruchamiany w momencie składania zamówień przez klienta. Ponadto przedsiębiorstwa Lean koncentrują się i w pełni wykorzystują ciągły, niezakłócony przepływ materiałów, komponentów, produktów i informacji. Należy także podkreślić rolę pracowników w organizacji, m.in. poprzez ich szkolenie i rozwój, przekazywanie uprawnień oraz standaryzację pracy. Kluczową wartością jest także rozwijanie współpracy z długoterminowymi dostawcami oraz wprowadzenie filozofii Kaizen, czyli ciągłego, systematycznego, codziennego dążenia do perfekcji i udoskonalania wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji.
Koncepcja Lean Management niewątpliwie reprezentuje jedno z najbardziej racjonalnych podejść do prowadzenia biznesu, ponieważ koncentruje wszystkie działania w przedsiębiorstwie wokół zaspokajania potrzeb klienta oraz skutecznej, długofalowej współpracy z nim. Koncepcja jest nastawiona na bardzo mocne, systematyczne, codzienne udoskonalanie działalności, eliminację marnotrawstwa oraz podkreśla znaczenie pracowników w rozwoju przedsiębiorstwa.
Lean Management posiłkuje się wieloma różnorodnymi metodami oraz „mniejszymi” koncepcjami, które integruje w jeden namacalny konkretny system. Jedną z takich koncepcji jest Hoshin Kanri, określana bardzo często jako metoda zarządzania strategicznego, ukierunkowana na integrację, ujednolicenie i porządkowanie najważniejszych elementów strategii przedsiębiorstwa, skuteczne kaskadowanie ich na niższe poziomy oraz przede wszystkim umiejętne łączenie planów długoterminowych z krótkoterminowymi oraz codziennym zarządzaniem.

Zrozumieć Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego, mający na celu zapewnienie, że misja, wizja, ogólne i szczegółowe cele będą komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Leksykon Lean definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami. Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako:

  • Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”,
  • Kanri – „zarządzanie”, „zasady”.

Jednym z największych problemów Hoshin Kanri jest niejednorodny sposób definiowania i interpretacji tej metody w literaturze przedmiotu. Cytując za T.L. Jacksonem: „Hoshin Kanri może być wykorzystywana jako metoda planowania strategicznego i narzędzie do zarządzania złożonymi projektami, system zarządzania jakością, który zapewnia, że nowe produkty powstają w firmie jako odpowiedź na potrzeby i wymagania klientów, lub też jako system operacyjny przedsiębiorstwa, który zapewni stabilny wzrost jego zysków. Hoshin Kanri jest także metodą zarządzania międzyfunkcyjnego i integrowania łańcucha dostaw”.
Jeżeli natomiast spojrzeć na definicję według G. Hutchinsa, to twierdzi on, że Hoshin Kanri odnosi się do czterech kluczowych elementów zarządzania biznesem i są to: wizja oraz tworzenie, rozwinięcie i kontrola strategii. Ponadto bezpośrednio łączy się z jeszcze jednym elementem, czyli z TQM (kompleksowym zarządzaniem jakością). Najważniejsze założenia TQM to:

  • Przywództwo: Cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników.
  • Catchball: Formułowanie polityki firmy odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i poziomie organizacji oraz partycypacji kluczowych uczestników procesu.
  • Podejście priorytetowe: Planowanie koncentruje się na czynnikach o najwyższym priorytecie. Przy formułowaniu polityki ignorowane są czynniki mające mniejszy wpływ na strategię.
  • Całkowite zaangażowanie ludzi: Wszyscy członkowie organizacji muszą być świadomi swojej roli w organizacji oraz muszą aktywnie uczestniczyć w działaniach na rzecz osiągnięcia jej celów.
  • Ukierunkowanie na proces: Waga nadawana jest nie tylko celom, lecz także procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza.
  • Zarządzanie oparte na faktach: Formułując politykę, należy zadbać, aby cele ilościowe wynikały z analizy opartej na faktach, a metody były ustalane poprzez analizę przyczynowo-skutkową zachodzącą między rezultatem a sposobem jego osiągnięcia.
     
Ryc. 1. Model Hoshin Kanri według Yoji Akao, 1991


Najbardziej kompleksową i wartościową definicję przedstawił Y. Akao, według którego Hoshin Kanri to system w pełni ukierunkowany na wzmacnianie zdolności organizacji i ukierunkowany na jej doskonalenie, co też stanowi podstawę tej koncepcji.
Zgodnie z tym modelem kierunek procesu Hoshin Kanri przebiega od kierownictwa firmy, poprzez średni szczebel zarządzania, do zespołów wdrożeniowych.
W pierwszym kroku kierownictwo firmy określa wizję i główne cele. Następnie ustala z menedżerami średniego szczebla szczegółowe cele. Menedżerowie powinni zaproponować także strategie, sposoby reali-
zacji celów oraz określić zasoby niezbędne do ich wdrożenia. Po uzyskaniu konsensusu średni szczebel zarządzania ustala i negocjuje z zespołami wdrożeniowymi mierniki efektywności służące ocenie realizacji poszczególnych strategii. W kolejnym kroku zespoły wdrożeniowe opracowują szczegółowe plany działań. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy dokonuje regularnych przeglądów, aby mieć obraz zarówno postępu w ich realizacji, jak i działania całego systemu Hoshin Kanri. Cele strategiczne mogą być osiągnięte za pomocą dostępnego potencjału. Pierwsza metoda to działania w ramach obecnych możliwości, natomiast druga wykorzystuje usprawnienia i zmiany, które mają za zadanie zwiększenie zdolności organizacji do osiągania lepszych wyników. Różnica między celem a wzrostem możliwym do uzyskania w ramach codziennych działań tworzy lukę strategiczną, która jest przedmiotem planu Hoshin Kanri.
Podsumowując, należałoby podkreślić z całą stanowczością, że:

  • Hoshin Kanri rozpoczyna się od sformułowania klarownej wizji i głównych celów.
  • Szczegółowe cele i sposoby ich realizacji są ustalane w drodze dwustronnego dialogu z menedżerami średniego szczebla.
  • Plany są uszczegóławiane na niższych poziomach.
  • Kierownictwo regularnie przegląda zarówno realizację planów, jak i działanie systemu.

Cele firmy są osiągane poprzez wspólną wizję, cel i priorytety. Plany są synchronizowane zarówno w pionie, jak i w poziomie, a najważniejsze problemy, mające wpływ na rozwój firmy, są rozwiązywane wspólnie. Dzięki temu wszyscy pracownicy zostają zaangażowani we wdrażanie strategii, mając wyznaczone zarówno jasne cele do osiągnięcia, jak i zadania do wykonania.

Każdy realizuje swoją strategię

To największy i powszechny problem we wdrażaniu strategii. Jeśli firma nie ma jednej i klarownej strategii, to każdy członek najwyższego kierownictwa firmy zaczyna realizować swoją. Używając metafory, można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce jest jak „sterowanie statkiem, który w czasie burzy podąża w wyznaczonym kierunku”.
Nazwa Hoshin Kanri tłumaczona jest na język angielski jako Policy Deployment lub Strategy Deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy. W tym kontekście polityka firmy rozumiana jest jako ogólne intencje i kierunek organizacji, formalnie wyrażony przez najwyższe kierownictwo, dotyczący realizacji jej misji, wartości, wizji oraz długo- i średnioterminowego biznesplanu. Opisywana metoda jest nastawiona na osiągnięcie porozumienia w kwestii najważniejszych założeń i realizacji celów pomiędzy najwyższym kierownictwem, menedżerami średniego szczebla oraz zespołami wdrożeniowymi.
Studiując publikacje dotyczące naszego tematu, można doszukać się informacji wskazujących, że to Hoshin Kanri była jednym z pierwowzorów, na podstawie których następnie powstała koncepcja zbilansowanej karty wyników (BSC, Balanced scoredcard) opracowana przez Kaplana i Nortona na początku lat 90. XX w. Witcher i Parmenter wskazują występowanie czterech perspektyw przedsiębiorstwa, które znalazły swoje odpowiedniki w BSC. Odpowiedniki te to:

  • Jakość wraz z celami oraz miernikami – perspektywa klienta w BSC;
  • Koszty wraz z celami i miernikami – w BSC to perspektywa finansowa;
  • Dostawa wraz z celami i miernikami – w BSC są to perspektywy procesów wewnętrznych;
  • Edukacja wraz z celami i miernikami – w BSC jest to perspektywa rozwoju.

Jeżeli jednak bliżej porównać te koncepcje, to daje się zauważyć, że Hoshin Kanri i zbilansowana karta wyników znacząco się różnią od siebie w sposobie postrzegania strategii przedsiębiorstwa i reprezentują odmienne japońskie oraz zachodnie podejście do tych zagadnień. Ponadto istnieje bardzo mało dowodów potwierdzających wykorzystanie Hoshin Kanri przy opracowywaniu koncepcji zbilansowanej karty wyników.

Integracja Hoshin Kanri z Lean Management

Jednym z najlepszych i zarazem flagowym przykładem na to, że firmy korzystające z Hoshin Kanri korzystają także z Lean Management jest firma Toyota Motor Corporation – największy i jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie producentów samochodów na świecie. W Toyocie fundament Hoshini Kanri stanowi koordynacja celów. Wykorzystanie koncepcji ma bezpośrednio prze...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy