HOSHIN KANRI jako cząstka Lean Management

Dlaczego realizacja strategii jest kluczem do sukcesu firmy?

Jeżeli się rozejrzysz, to zauważysz wkoło siebie wiele firm, które z sukcesem realizują swoje założone cele strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Mimo że zdecydowana większość firm stosuje w praktyce planowanie strategiczne, to niewiele z nich uzyskuje satysfakcjonujące wyniki. Jak można zauważyć, analizując dostępne dane, nie wystarczy przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym może być duży problem, gdyż – w mojej ocenie – co najmniej 90% organizacji nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii.

Jest wiele czynników, które utrudniają wdrażanie strategii. Umiejętność wdrażania strategii nie dotyczy wyłącznie wysokiej kadry menedżerskiej firm, to kluczowa kompetencja każdego menedżera na każdym szczeblu hierarchii. Aby wykorzystać w pełni potencjał firmy, trzeba ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i zasoby w jego realizację.

Hoshin Kanri jako siła napędowa firm z Lean Management

Lean Management to obecnie niewątpliwie jedna z najpopularniejszych koncepcji zarządzania. Wywodzi się ona z Japonii i w pełni odzwierciedla najważniejsze aspekty systemu zarządzania opracowanego przez ostatnie 70 lat w Toyocie. Czym jest Lean, że tak chętnie większość znanych mi firm z niego korzysta? Można wyróżnić co najmniej pięć kluczowych obszarów, mogących z całą stanowczością w pełni scharakteryzować tę koncepcję. Głównym i chyba najważniejszym założeniem Lean jest to, że skupia on skoncentrowanie całej organizacji na wartości dodanej dla klienta. Chodzi o takie tworzenie produktów, dostarczanie takich usług i tworzenie takich relacji, które z punktu widzenia klienta są dla niego wartościowe. Następnie koncepcja ta ukierunkowuje zarządzanie oraz organizuje procesy w taki sposób, aby tworzyły spójny strumień wartości, który kolejno staje się najważniejszym poziomem przedsiębiorstwa. Sam strumień wartości w przedsiębiorstwie Lean natomiast można zdefiniować jako sekwencję wszystkich procesów dla danej rodziny produktów, które są ukierunkowane na tworzenie wartości dla klienta. Kolejne zasady, do których odwołuje się Lean Management, dotyczą wykorzystania ssącego systemu sterowania produkcją (pull system), który jest uruchamiany w momencie składania zamówień przez klienta. Ponadto przedsiębiorstwa Lean koncentrują się i w pełni wykorzystują ciągły, niezakłócony przepływ materiałów, komponentów, produktów i informacji. Należy także podkreślić rolę pracowników w organizacji, m.in. poprzez ich szkolenie i rozwój, przekazywanie uprawnień oraz standaryzację pracy. Kluczową wartością jest także rozwijanie współpracy z długoterminowymi dostawcami oraz wprowadzenie filozofii Kaizen, czyli ciągłego, systematycznego, codziennego dążenia do perfekcji i udoskonalania wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji.

Koncepcja Lean Management niewątpliwie reprezentuje jedno z najbardziej racjonalnych podejść do prowadzenia biznesu, ponieważ koncentruje wszystkie działania w przedsiębiorstwie wokół zaspokajania potrzeb klienta oraz skutecznej, długofalowej współpracy z nim. Koncepcja jest nastawiona na bardzo mocne, systematyczne, codzienne udoskonalanie działalności, eliminację marnotrawstwa oraz podkreśla znaczenie pracowników w rozwoju przedsiębiorstwa.

Lean Management posiłkuje się wieloma różnorodnymi metodami oraz „mniejszymi” koncepcjami, które integruje w jeden namacalny konkretny system. Jedną z takich koncepcji jest Hoshin Kanri, określana bardzo często jako metoda zarządzania strategicznego, ukierunkowana na integrację, ujednolicenie i porządkowanie najważniejszych elementów strategii przedsiębiorstwa, skuteczne kaskadowanie ich na niższe poziomy oraz przede wszystkim umiejętne łączenie planów długoterminowych z krótkoterminowymi oraz codziennym zarządzaniem.

Zrozumieć Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego, mający na celu zapewnienie, że misja, wizja, ogólne i szczegółowe cele będą komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Leksykon Lean definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami. Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako:

• Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”,
• Kanri – „zarządzanie”, „zasady”.

Jednym z największych problemów Hoshin Kanri jest niejednorodny sposób definiowania i interpretacji tej metody w literaturze przedmiotu. Cytując za T.L. Jacksonem: „Hoshin Kanri może być wykorzystywana jako metoda planowania strategicznego i narzędzie do zarządzania złożonymi projektami, system zarządzania jakością, który zapewnia, że nowe produkty powstają w firmie jako odpowiedź na potrzeby i wymagania klientów, lub też jako system operacyjny przedsiębiorstwa, który zapewni stabilny wzrost jego zysków. Hoshin Kanri jest także metodą zarządzania międzyfunkcyjnego i integrowania łańcucha dostaw”.

Jeżeli natomiast spojrzeć na definicję według G. Hutchinsa, to twierdzi on, że Hoshin Kanri odnosi się do czterech kluczowych elementów zarządzania biznesem i są to: wizja oraz tworzenie, rozwinięcie i kontrola strategii. Ponadto bezpośrednio łączy się z jeszcze jednym elementem, czyli z TQM (kompleksowym zarządzaniem jakością). Najważniejsze założenia TQM to:

• Przywództwo: Cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników.
• Catchball: Formułowanie polityki firmy odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i poziomie organizacji oraz partycypacji kluczowych uczestników procesu.
• Podejście priorytetowe: Planowanie koncentruje się na czynnikach o najwyższym priorytecie. Przy formułowaniu polityki ignorowane są czynniki mające mniejszy wpływ na strategię.
• Całkowite zaangażowanie ludzi: Wszyscy członkowie organizacji muszą być świadomi swojej roli w organizacji oraz muszą aktywnie uczestniczyć w działaniach na rzecz osiągnięcia jej celów.
• Ukierunkowanie na proces: Waga nadawana jest nie tylko celom, lecz także procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza.
• Zarządzanie oparte na faktach: Formułując politykę, należy zadbać, aby cele ilościowe wynikały z analizy opartej na faktach, a metody były ustalane poprzez analizę przyczynowo-skutkową zachodzącą między rezultatem a sposobem jego osiągnięcia.
   

Najbardziej kompleksową i wartościową definicję przedstawił Y. Akao, według którego Hoshin Kanri to system w pełni ukierunkowany na wzmacnianie zdolności organizacji i ukierunkowany na jej doskonalenie, co też stanowi podstawę tej koncepcji.

Zgodnie z tym modelem kierunek procesu Hoshin Kanri przebiega od kierownictwa firmy, poprzez średni szczebel zarządzania, do zespołów wdrożeniowych.

W pierwszym kroku kierownictwo firmy określa wizję i główne cele. Następnie ustala z menedżerami średniego szczebla szczegółowe cele. Menedżerowie powinni zaproponować także strategie, sposoby realizacji celów oraz określić zasoby niezbędne do ich wdrożenia. Po uzyskaniu konsensusu średni szczebel zarządzania ustala i negocjuje z zespołami wdrożeniowymi mierniki efektywności służące ocenie realizacji poszczególnych strategii. W kolejnym kroku zespoły wdrożeniowe opracowują szczegółowe plany działań. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy dokonuje regularnych przeglądów, aby mieć obraz zarówno postępu w ich realizacji, jak i działania całego systemu Hoshin Kanri. Cele strategiczne mogą być osiągnięte za pomocą dostępnego potencjału. Pierwsza metoda to działania w ramach obecnych możliwości, natomiast druga wykorzystuje usprawnienia i zmiany, które mają za zadanie zwiększenie zdolności organizacji do osiągania lepszych wyników. Różnica między celem a wzrostem możliwym do uzyskania w ramach codziennych działań tworzy lukę strategiczną, która jest przedmiotem planu Hoshin Kanri.

Podsumowując, należałoby podkreślić z całą stanowczością, że:

• Hoshin Kanri rozpoczyna się od sformułowania klarownej wizji i głównych celów.
• Szczegółowe cele i sposoby ich realizacji są ustalane w drodze dwustronnego dialogu z menedżerami średniego szczebla.
• Plany są uszczegóławiane na niższych poziomach.
• Kierownictwo regularnie przegląda zarówno realizację planów, jak i działanie systemu.

Cele firmy są osiągane poprzez wspólną wizję, cel i priorytety. Plany są synchronizowane zarówno w pionie, jak i w poziomie, a najważniejsze problemy, mające wpływ na rozwój firmy, są rozwiązywane wspólnie. Dzięki temu wszyscy pracownicy zostają zaangażowani we wdrażanie strategii, mając wyznaczone zarówno jasne cele do osiągnięcia, jak i zadania do wykonania.

Każdy realizuje swoją strategię

To największy i powszechny problem we wdrażaniu strategii. Jeśli firma nie ma jednej i klarownej strategii, to każdy członek najwyższego kierownictwa firmy zaczyna realizować swoją. Używając metafory, można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce jest jak „sterowanie statkiem, który w czasie burzy podąża w wyznaczonym kierunku”.

Nazwa Hoshin Kanri tłumaczona jest na język angielski jako Policy Deployment lub Strategy Deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy. W tym kontekście polityka firmy rozumiana jest jako ogólne intencje i kierunek organizacji, formalnie wyrażony przez najwyższe kierownictwo, dotyczący realizacji jej misji, wartości, wizji oraz długo i średnioterminowego biznesplanu. Opisywana metoda jest nastawiona na osiągnięcie porozumienia w kwestii najważniejszych założeń i realizacji celów pomiędzy najwyższym kierownictwem, menedżerami średniego szczebla oraz zespołami wdrożeniowymi.

Studiując publikacje dotyczące naszego tematu, można doszukać się informacji wskazujących, że to Hoshin Kanri była jednym z pierwowzorów, na podstawie których następnie powstała koncepcja zbilansowanej karty wyników (BSC, Balanced scoredcard) opracowana przez Kaplana i Nortona na początku lat 90. XX w. Witcher i Parmenter wskazują występowanie czterech perspektyw przedsiębiorstwa, które znalazły swoje odpowiedniki w BSC. Odpowiedniki te to:

• Jakość wraz z celami oraz miernikami – perspektywa klienta w BSC;
• Koszty wraz z celami i miernikami – w BSC to perspektywa finansowa;
• Dostawa wraz z celami i miernikami – w BSC są to perspektywy procesów wewnętrznych;
• Edukacja wraz z celami i miernikami – w BSC jest to perspektywa rozwoju.

Jeżeli jednak bliżej porównać te koncepcje, to daje się zauważyć, że Hoshin Kanri i zbilansowana karta wyników znacząco się różnią od siebie w sposobie postrzegania strategii przedsiębiorstwa i reprezentują odmienne japońskie oraz zachodnie podejście do tych zagadnień. Ponadto istnieje bardzo mało dowodów potwierdzających wykorzystanie Hoshin Kanri przy opracowywaniu koncepcji zbilansowanej karty wyników.

Integracja Hoshin Kanri z Lean Management

Jednym z najlepszych i zarazem flagowym przykładem na to, że firmy korzystające z Hoshin Kanri korzystają także z Lean Management jest firma Toyota Motor Corporation – największy i jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie producentów samochodów na świecie. W Toyocie fundament Hoshini Kanri stanowi koordynacja celów. Wykorzystanie koncepcji ma bezpośrednio przekładać się na określenie jednego, wyraźnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa i jednoczyć wszystkie jego poziomy i komórki organizacyjne wokół wspólnych celów.

PDCA – silnik napędowy organizacji

Jak już wspomniano, rozpatrywana koncepcja służy do koordynacji wizji przedsiębiorstwa, celów i planów ciągłego doskonalenia. Każde przedsiębiorstwo ma wizje i cele strategiczne, które wskazują drogę i kierunek jego rozwoju. W 2010 roku Toyota opracowała wizję swojego przedsiębiorstwa w brzmieniu: „Stać się najbardziej szanowaną i podziwianą firmą przemysłu motoryzacyjnego”. Jednak tak określony cel jest mało precyzyjny i może być interpretowany przez każdy dział osobno. Główną rolą Hoshin Kanri w tym przypadku jest doprecyzowanie tej wizji i przełożenie jej na plany długoterminowe, które są następnie dzielone na plany krótkoterminowe. Tym, co bardzo mocno wyróżnia metodę Hoshin Kanri w przedsiębiorstwach stosujących Lean Management, jest aktywne zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli. Można z całą stanowczością stwierdzić, że dzięki takiemu podejściu tworzy się swoista platforma współpracy, wymiany informacji, w którą zaangażowani są pracownicy różnych szczebli organizacji. W Hoshin Kanri bardzo mocno wykorzystuje się cykl PDCA (cykl Deminga). Cykl Deminga jest ukierunkowany bardzo silnie na odkrywanie problemów, rozwiązywanie ich i ciągłe doskonalenie każdego z aspektów funkcjonowania organizacji. PDCA, czyli cztery kolejne etapy:

• Planowanie (Plan) – opracowanie planu i sposobu jego wdrożenia.
• Wykonanie (Do) – wprowadzenie planu w życie, czyli jego wdrożenie.
• Sprawdzenie (Check) – weryfikacja wyników i ich zgodności z założeniami.
• Zastosowanie (Act) – wprowadzenie zweryfikowanego planu lub jego korekta.

Zastosowanie cyklu Deminga w metodzie Hoshin Kanri umożliwia skuteczne połączenie etapu planowania i wdrażania, czyli realizacji planów. Jest też źródłem wartościowej informacji zwrotnej, wykorzystywanej na każdym szczeblu i etapie zarządzania.

Hoshin Kanri to, jak można zauważyć, proces planowania i realizowania strategii, ale także proces rozwoju całej organizacji. Rozwój ten jest składnikiem wynikowym zaangażowania menedżerów i pracowników w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie. Regularne audyty wykonywane w fazie sprawdzania planu dostarczają ku temu mnóstwa okazji. Każde odchylenie od planu jest okazją do doskonalenia, ponieważ ujawnia słabości i sygnalizuje obszary, którymi należy się zająć, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Małe, pojawiające się cyklicznie, problemy to okazja do usprawniania pracy, eliminowania marnotrawstwa oraz poprawy jakości. Większe problemy, które występują na styku różnych działów organizacyjnych, są wyśmienitą okazją do poprawy efektywności strumieni wartości, wzmacniając przy tym współpracę, a także poprawiając komunikację. Systemowe podejście do rozwiązywania problemów oraz doskonalenia, powiązane z realizacją strategii doprowadza do przełomowych zmian, umożliwiających uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już wdrożyły oraz stosują Lean Management, doskonalą się w tempie znacznie szybszym niż te zarządzane tradycyjnie. Doskonalenie nie jest traktowane jako dodatek do zarządzania, lecz jako jego integralna część. Każdy pracownik, ekspert i menedżer są odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów i usprawnianie swojej pracy. Doskonalenie odbywa się ciągle, a nie tylko w momencie wdrażania dużych projektów i zmian, jak to ma miejsce w większości firm.

Zakres wdrażanych usprawnień ma ścisły związek z zakresem odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach i poziomach zarządzania. Pracownicy szeregowi nie są w stanie zaplanować i wdrożyć dużej zmiany, ale poprzez wiele codziennych działań systematycznie poprawiają efektywność swojej pracy, a gdy połączymy to z działaniami menedżerów i ekspertów, to w konsekwencji otrzymujemy ciągle doskonalącą się organizację.

Skuteczne wdrażanie i realizacja strategii wymagają wielu powiązanych ze sobą i konsekwentnie realizowanych działań. Nawet bardzo dobrze wymyślona wizja i strategia pozostaną tylko w sferze marzeń, jeśli organizacja nie będzie miała zdolności do ich realizacji. Przedsiębiorstwo, które ma strategię, musi mieć również skuteczną metodę jej wdrażania. Ludzie, aby działać efektywnie, potrzebują wiedzieć, dokąd mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie aktualnie się znajdują. Tylko w takim przypadku pracownicy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwe decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem nawet uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach, zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów, jest marnowany na nieproduktywne działania.

Wdrożenie Hoshin Kanri bardzo często kończy się radykalną i nieodwracalną zmianą sposobu myślenia i działania. Radykalna – ponieważ wymaga praktycznie całkowitej reorganizacji sposobu zarządzania, a nieodwracalna, ponieważ po kilku miesiącach pracy w tym systemie, mało kto chce powrócić do poprzednich praktyk.

Opisana metoda jest doskonałym rozwiązaniem dla firm poszukujących sposobu na rozwinięcie swojego pełnego potencjału. Każda firma, bez względu na branżę, wielkość czy poziom dojrzałości, może odnieść konkretne korzyści biznesowe ze stosowania opisanych zasad, koncepcji i rozwiązań.