Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

12 grudnia 2019

NR 54 (Grudzień 2019)

Bylejakość – zmora liderów

147

Bylejakość wkrada się w pracę ludzi, których motywacja nie znajduje się na wystarczająco wysokim poziomie. W efekcie zespół ogarnięty marazmem osiąga mierne wyniki, popadając coraz głębiej w niechęć do pracy i tracąc poczucie przynależności do firmy czy organizacji. 

Podczas nauki w liceum naszej klasie przydzielono na pewien czas zastępczego nauczyciela fizyki. Był to dystyngowany starszy pan, który od uczniów wymagał minimum zaangażowania – ciszy w klasie i robienia notatek. Sam fakt prowadzenia przez niego lekcji w mniemaniu nauczyciela był wystarczający, by oba te zachowania uzyskać. Niestety, męska część klasy, przechodząca właśnie dość burzliwie okres dojrzewania, za nic miała próby narzucania przez nauczyciela dyscypliny. Na nic zdawały się prośby, krzyki czy groźby prowadzącego zajęcia. Był z nami tylko na chwilę i prawie nikt nie chciał go słuchać. Jako klasa o profilu nie ścisłym, lecz językowym fizykę – prócz nielicznych zapaleńców – traktowaliśmy jako temat bardzo odległy i nieszczególnie potrzebny do życia. Nikt nie przypuszczał wówczas, że niektórzy z nas trafią na uczelnie wyższe o profilu technicznym lub na studia medyczne, gdzie pozytywna ocena z tego przedmiotu jest warunkiem koniecznym przejścia na kolejny rok nauki. Liceum dopiero się zaczynało. Byliśmy beztroscy. Nikt nie potrafił nam wytłumaczyć, że praca włożona teraz w ten przedmiot może zaowocować w przyszłości. Nasze zaangażowanie brano za pewnik, a gdy go nie było – wzbudzało to zaskoczenie, zdenerwowanie i niechęć. 

Nauczyciel powtarzał wówczas, że to charakterystyka młodego pokolenia, że cechuje nas wszechobecna „bylejakość” – w jakości słuchania i obecności na zajęciach, w poziomie prac domowych i sprawdzianów. Ta bylejakość nie dotyczyła tylko naszej klasy. Można było ją spotkać wśród młodych ludzi wszędzie tam, gdzie brakowało argumentów, by się starać.


Bylejakość w pracy – jak się objawia


Dzisiaj, będąc poniekąd w roli zbliżonej do nauczyciela, odpowiadam za rozwój zespołu młodych ludzi. Wiem, że jakość pracy jest kluczowa, kiedy rozmawia się o osiąganiu jakichkolwiek pozytywnych wyników. To, na ile zaangażowany w pracę jest personel, niejednokrotnie decyduje o powodzeniu lub fiasku operacji. Dla przykładu weźmy zespół obsługujący maszyny CNC w zakładzie produkującym wysokiej jakości koła zębate. Praca maszyn rozplanowana jest według harmonogramu, tak by każdy rodzaj wyrobów został wytworzony na odpowiednim poziomie ilościowym i jakościowym w danym przedziale czasowym. Zespół pracowników składa się ze specjalistów do spraw obróbki skrawaniem: ustawiaczy, operatorów maszyn i projektantów CAD. Ich zadaniem jest zaprojektowanie detalu, przetłumaczenie jego kształtu na ścieżkę wykonawczą, a następnie odpowiednie nastawienie maszyny. W innym przypadku muszą jedynie wgrać program (przygotowany przez kogoś innego) do komputera obrabiarki i uruchomić go z sukcesem. Podczas pracy maszyn są odpowiedzialni za weryfikację postępu procesu obróbczego, stan maszyny, jej czystość. Wyrywkowo weryfikują parametry wykonanych produktów. Analizują, czy są one wystarczające, by dołączyć do asortymentu sprzedaży, zgodnie z ustalonymi przez firmę zasadami, a także ogólnymi normami jakości. Po zakończeniu danego procesu odbierają materiał z maszyny, oczyszczają pole wykonawcze i upewniają się, że nie doszło do uszkodzeń mechanicznych. Sprawdzają stan narzędzi, a przy dokładniejszym przeglądzie także łożysk, uszczelek, głowic trzymających narzędzia i pozostałych kluczowych elementów maszyny, od których zależą jakość wytwarzanych wyrobów oraz bezpieczeństwo pracy. W szczególności w przypadku małych firm za utrzymanie ruchu niewielkiego parku maszynowego odpowiedzialni są ci sami ludzie, którzy na co dzień z niego korzystają. 

Wszystko to działa poprawnie, a praca z powodzeniem idzie do przodu, jeśli personel świadomie i z zaangażowaniem wykonuje swoje zadania. 


Gdy w pracę wkrada się marazm


Na początku widać go w drobnych rzeczach – niesprzątniętym polu wykonawczym, lekko tępym narzędziu obróbczym, niestartym z obudowy maszyny smarze. Może jeden proces ulega notorycznemu opóźnieniu, sprawiając, że wszystkie późniejsze są wykonywane w pośpiechu. Czasami to za późno zgłoszona drobna usterka, która przez zaniechanie działania doprowadza do poważnego uszkodzenia maszyny. Do każdego z tych przypadków mogło dojść z wielu powodów. Możliwe, że pracownik był zmęczony i nie zwrócił uwagi na oczywiste sygnały ostrzegawcze. Może opiekował się również maszyną, za którą odpowiedzialny jest zwykle jego kolega, który akurat w tym dniu był na L4. Prawdopodobnie jednak mamy do czynienia z brakiem motywacji do rzetelnego wykonywania swojej pracy i w konsekwencji z bylejakością.
 

 

W przypadku gdy mowa o jednej takiej osobie w dziesięcioosobowym zespole, pozostali ciągną niechętnego pracownika w górę. Swoim zachowaniem i humorem pokazują, że warto się zaangażować. Siła pozytywnych zachowań przeważa negatywne i finalnie wygrywa. Może się okazać, że kierownik nie będzie w stanie wychwycić słabszego ogniwa właśnie dlatego, że pozostali członkowie zespołu dokładają dodatkowe kilka procent od siebie i suma działań jest ciągle taka sama. Co jednak, gdy mowa o dwóch, trzech lub pięciu osobach? Podążając za ideą eksperta zarządzania ludźmi, Patricka Lencioniego, przedstawioną w przykładowej historii o nowym liderze pewnego przedsiębiorstwa z doliny krzemowej w książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej [1], pracownikom, którzy demotywują pozostałych, należy dać szansę na zrozumienie swojej postawy i jej zmianę. Jeśli z niej nie skorzystają, powinno się ich usunąć z organizacji, zanim nieodwołalnie zmienią podejście do pracy innych osób.


Źródła demotywacji i bylejakości


Nie da się jednak zwolnić z dnia na dzień połowy zespołu, nawet jeśli druga połowa widzi wyraźnie, rozumie i popiera powody takiej decyzji. Spowodowałoby to bowiem zatrzymanie pracy firmy lub przeciążenie pozostałych osób, które finalnie również uległyby demotywacji. Warto więc zastanowić się nad tym, jakie są źródła braku motywacji prowadzącego do bylejakości. Doktor Anna Dolot z Katedry Zarządzania Zasobami Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach pisze: „pojęcie demotywacji można zdefiniować jako stan psychiczny objawiający się brakiem energii, chęci, zapału, a także jako zniechęcenie, apatia” [2]. Słowem – bylejakość. Zadania wykonywane niedbale są wynikiem braku chęci, zapału, negatywnego nastawienia do pracy samej w sobie. Może to być niechęć do stanowiska pracy jako całości lub też niektórych spośród licznych wykonywanych w pracy czynności. W obu przypadkach prowadzi jednak do niebezpiecznych w skutkach zaniedbań, szczególnie w kontekście pracy w warunkach produkcyjnych, gdzie skupienie i uwaga są podstawą zachowania bezpieczeństwa. 

Bylejakość występująca w postawie pracownika to prawdziwa zmora każdego lidera. Jest powodem ciągłego stresu i walki przynoszącej mierne efekty. Negatywne nastawienie do pracy jednego z członków zespołu wpływa na morale wszystkich pozostałych, a także ich przełożonego. Z osobą zdemotywowaną bardzo ciężko się rozmawia, ponieważ nie czuje ona żadnego konkretnego powodu, aby starać się osiągać lepsze wyniki.

Wykonuje poszczególne zadania niedbale, z niechęcią, znacznie poniżej swoich możliwości. Kluczowe jest tutaj zweryfikowanie, co jest źródłem demotywacji i – jeśli to możliwe – wyeliminowanie tych czynników. Im wcześniej lider zacznie pracę w tym kierunku, tym lepiej. Pogłębiająca się demotywacja jest znacznie trudniejsza w eliminacji niż jej początki, kiedy to zachowanie pracownika dużo łatwiej przywrócić na odpowiednie tory. 

Opracowanie doktor Dolot omawia kilka czynników motywujących do pracy wraz z częstością ich występowania i poziomem istotności z punktu widzenia grupy badanej. Wśród najważniejszych czynników wpływających na motywację do pracy badani wymienili [2]:

  • uznanie przez przełożonego,
  • poczucie samorealizacji, 
  • możliwość rozwoju,
  • potencjalny awans,
  • zwiększenie wynagrodzenia,
  • strach przed utratą twarzy przed współpracownikami,
  • zagrożenie utratą pracy,
  • utratę premii,
  • naganę,
  • przeniesienie na niżej płatne stanowisko.

Czynniki przedstawiono zgodnie z tym, jak istotne są one dla badanych w procesie ich motywowania do pracy. Widać wyraźnie, że motywatory pozytywne plasują się na czele listy, podczas gdy motywatory negatywne – utrata pracy czy nagana – nie są aż tak istotne. 


Przeciwdziałanie bylejakości na poziomie rekrutacji


Warto tutaj wspomnieć o zmieniającym się rynku pracy. Dzisiejsze realia są zupełnie inne niż jeszcze dekadę temu. Luka kompetencyjna na rynku pracy, związana z dotkliwym brakiem umiejętności twardych, szczególnie związanych z takimi branżami, jak produkcja, wytwarzanie oprogramowania, przetwórstwo, powoduje, że motywatory negatywne, do tej pory jednak zauważalne, dzisiaj przestają mieć znaczenie. Przeniesienie na niżej płatne stanowisko nie doskwiera osobie, która pracuje w firmie mającej jakikolwiek problem z rekrutacją pracowników wykwalifikowanych. Nagana jest skuteczna jedynie wtedy, kiedy powtórna skutkuje zwolnieniem. Utrata premii jest adekwatna w s...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy