Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

23 kwietnia 2019

NR 50 (Kwiecień 2019)

Budowanie kultury feedbacku w przedsiębiorstwie produkcyjnym

356

FEEDBACK − TO DZIĘKI NIEMU DOWIADUJEMY SIĘ, JAK OCENIANA JEST NASZA PRACA. ZAPEWNIA ON POCZUCIE KOMFORTU I BEZPIECZEŃSTWA W PRACY.

Feedback (informacja zwrotna) niewątpliwie ma swoje pięć minut. Według badań już na przełomie wieku (1993––2003) pracownicy deklarowali, że codzienna komunikacja z przełożonym ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik istotny dla zaangażowania pracownika, jego produktywności i jakości pracy oraz dla decyzji o pozostaniu w firmie1, a wraz z napływem pracowników urodzonych na przełomie wieków – czasie tzw. millenialsów – feedback stał się swego rodzaju „must have”. 

Młodzi pracownicy, przyzwyczajeni do szybkiej reakcji (z reguły pozytywnej) w postaci like’ów czy komentarzy pod swoim działaniem w mediach społecznościowych, oczekują równie szybkiej reakcji w pracy, w formie pozytywnej lub negatywnej informacji zwrotnej. Nie tylko millenialsom informacja zwrotna w pracy jest potrzebna. To dzięki niej możemy się dowiedzieć, jak nasza praca jest oceniana, które z zadań wykonujemy dobrze, a które nie, czy i co musimy zmienić. Zapewnia to komfort i poczucie bezpieczeństwa w pracy, bo lepiej wiemy, czego konkretnie się od nas oczekuje. Bieżąca informacja zwrotna dotycząca rezultatów i wyników pracy pozwala na korygowanie naszych działań czy zachowań, co z kolei przyczynia się do ciągłego doskonalenia. Udzielanie feedbacku może też pozytywnie wpływać na motywację i zaangażowanie pracowników, tak często wskazywane przez liderów produkcji jako cechy deficytowe. Potwierdzają to badania Instytutu Gallupa, które pokazują, że aż 87% pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. 

Informacja zwrotna nie ogranicza się jedynie do kierunku góra – dół (przełożony – pracownik), ale pełni też ważną rolę w komunikacji między poszczególnymi stanowiskami i działami (np. „Jeśli ty nie przychodzisz do pracy bez uprzedzenia, my musimy wykonać podwójną pracę: za siebie i za ciebie, weź to, proszę, pod uwagę następnym razem i poinformuj nas wcześniej o planowanej nieobecności”). Pozwala to pracownikom lepiej zrozumieć całość procesów i ich osobisty wpływ na finalny produkt czy wynik organizacji. 

Informacja zwrotna ma także wpływ na usprawnienie procesów produkcyjnych i okołoprodukcyjnych. Jeżeli dział HR zrekrutował osobę, która nie sprawdziła się na danym stanowisku, bez informacji zwrotnej bezpośrednio z działu produkcji rekruter nie będzie wiedział, na co szczególnie zwrócić uwagę przy kolejnych kandydatach. 

POLECAMY

W obawie przed krytyką

Skoro zatem informacja zwrotna rozwija nie tylko ludzi, ale też całe organizacje, może pozytywnie wpływać na wyniki firmy i rozwiązuje niektóre problemy, dlaczego nie rozprzestrzenia się w polskich firmach niczym grypa żołądkowa w przedszkolu? Dlaczego tak trudno zbudować „feedback culture”? 

Ludzie boją się otrzymywać informacje zwrotne, bo oprócz potrzeby rozwoju i chęci uczenia się mają także silną potrzebę akceptacji i bezpieczeństwa. 

Obawa towarzyszy nie tylko otrzymującym feedback, ale i tym, którzy go udzielają. Czy korygująca informacja zwrotna nie popsuje relacji z zespołem, czy pracownicy się nie obrażą? A może będą chcieli wziąć odwet lub w inny sposób zamanifestują swoje niezadowolenie? Do udzielenia konstruktywnej informacji zwrotnej (zwłaszcza na początku) trzeba się przygotować, a to wymaga czasu, którego w dynamicznym środowisku produkcyjnym zawsze jest zbyt mało. Niektórzy menedżerowie mają złe doświadczenia z udzielaniem informacji zwrotnej lub są przekonani, że ona i tak nic nie zmieni; inni mówią wprost, że to „tylko gadanie”, a zmienić coś można wyłącznie poprzez działanie. Dlatego też udzielanie informacji zwrotnej w środowisku produkcyjnym jest często umieszczane w II ćwiartce macierzy Eisenhowera – sklasyfikowane przez menedżerów jako „ważne, ale niepilne”, odkładane na „wieczne nigdy”. Są też tacy, którzy mimo najlepszych chęci nie wiedzą, jak poprawnie to zrobić. 

Udzielanie informacji zwrotnej na linii pracownik–pracownik lub pracownik–szef, budzi konsternację; czy jestem upoważniony do udzielania mu/jej informacji zwrotnej? Przecież nie jestem jej/jego przełożonym? Jeśli nie ma w naszej firmie kultury feedbacku i otwartości na niego, może być on po prostu źle odebrany.

Niektórym natomiast informacja zwrotna kojarzy się wyłącznie z procesem okresowych ocen pracowniczych, które zwykle nie cieszą się dużą popularnością. Już samo słowo „ocena” budzi nieprzyjemne skojarzenia. 

W odróżnieniu od ocen znanych nam choćby ze szkoły feedback (słowo pochodzi od angielskiego feed – karmić) ma na celu „dać nam pokarm”, czyli odżywić. Informacja zwrotna może być oczywiście pozytywna (pochwała) lub negatywna (krytyka), ale jej nadrzędnym celem jest rozwój. Niestety, mająca w Polsce negatywne konotacje, jest często przyczyną stresu. Jeśli poprzez feedback chcemy kogoś zmotywować, to pamiętajmy, że motywacja jest emocją pozytywną i takie też emocje powinien on budzić. 

Poprawne sposoby udzielania feedbacku

Skutkiem poprawnie udzielonego feedbacku jest wzmocnienie zachowań pozytywnych i wyeliminowanie zachowań negatywnych przy jednoczesnym wzmocnieniu motywacji. Jeśli feedback nie przynosi żadnego efektu i jest źródłem negatywnych emocji, trzeba się zastanowić, czy informacje zwrotne, których udzielamy, są konstruktywne. Jedną z głównych zasad poprawnego ich udzielania jest to, że dotyczą one faktów oraz konkretnego zachowania, a nie osoby. Udzielając informacji zwrotnej na temat spóźniania się naszego pracownika, powiemy zatem: „Marku, w tym tygodniu już drugi raz przyszedłeś do pracy 15 minut po czasie” zamiast „Marku, jesteś spóźnialski”. W kolejnym etapie warto wspomnieć, jakie konsekwencje ma dane zachowanie, jak wpływa na pracę zespołu i realizację celów: 
 

Marku, w tym tygodniu już drugi raz przyszedłeś 15 minut po czasie, co opóźniło nam uruchomienie maszyny i obniżyło wydajność”. Kiedy jest to informacja zwrotna negatywna, jak w tym przypadku, można dodać wskazówkę, co osoba powinna zrobić inaczej/lepiej w przyszłości: „(…) i dlatego proszę cię, żebyś nastawiał budzik, tak byś miał większy zapas czasowy na dotarcie do firmy.


Co do zasady takiej negatywnej informacji zwrotnej udzielamy wyłącznie osobie, której sprawa dotyczy – w cztery oczy, co w dobie wszechobecnych openspace’ów w przestrzeni biurowej i ogromnych hal produkcyjnych jest trudne. Brakuje miejsc, w których można by bezpiecznie udzielić takiego feedbacku. W takich sytuacjach warto choćby odejść na kilka metrów od grupy – tak żeby inni nie słyszeli Waszej rozmowy. 

Natomiast pozytywnej informacji zwrotnej warto udzielać na forum zespołu, np. „Andrzeju, wczoraj zaproponowałeś, żeby dział opraw od razu układał je na paletach, wierzchem do góry, co zdecydowanie przyspieszyło pracę w dziale klejenia i usprawniło realizację całego zamówienia. Cieszę się, że zgłosiłeś mi taką uwagę, gratuluję świetnego pomysłu!”. Takie wyrażenie odczuć i spostrzeżeń w odniesieniu do faktów jest właśnie kwintesencją udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej nastawionej na rozwój. Tego rodzaju feedback możemy praktykować nie tylko w odniesieniu do swoich pracowników, ale także do współpracowników, a nawet… szefów (pod warunkiem że są oni gotowi na to, żeby go odebrać). Niekiedy ramy czasowe nie są odpowiednie i warto odsunąć feedback na później; są to np. stany silnego wzburzenia zarówno Twojego rozmówcy, jak i Ciebie. 

Bądź dobrym odbiorcą 

Nie tylko umiejętność dawania feedbacku, ale także, a może nawet przede wszystkim jego przyjmowania jest kluczem do rozwoju ludzi i organizacji. Niektórzy mówią też, że umiejętność przyjmowania feedbacku i wyciągania z niego wniosków jest papierkiem lakmusowym dojrzałości menedżera. Wbrew pozorom informacja zwrotna jest im (menedżerom, kierownikom) bardzo potrzebna – nie tylko ze strony ich przełożonych, ale także ze strony podwładnych, którzy są bezpośrednimi „odbiorcami” ich codziennych działań. 

Jak zatem przyjąć feedback?

  • Podziękuj osobie, która zdecydowała się go udzielić i zainwestowała w to swój czas.
  • Nie przyjmuj postawy obronnej, otwórz się na informacje, aktywnie słuchając.
  • Jeśli informacje są zbyt ogólne, poproś o konkretne przykłady, zadawaj pytania.
  • Aby mieć pewność, że właściwie zrozumiałeś rozmówcę, sparafrazuj jego słowa, podsumuj to, co usłyszałeś. 
  • Zaakceptuj feedback – w końcu bez względu na wszystko jest on wyłącznie informacją i sam zdecydujesz, co z nią zrobisz. 
  • Nie odreagowuj krytyki, zwłaszcza na innych. 
  • Umów się na kolejną sesję przekazywania informacji zwrotnych.

Feedback jest mieczem obusiecznym. Jeśli chcemy go dawać, pamiętajmy też o jego umiejętnym przyjmowaniu. Wyciągnięcie i wdrożenie wniosków z feedbacku otrzymanego od pracowników pomoże nam budować profesjonalny wizerunek i autorytet szefa. Umiejętność przyjmowania i dawania informacji zwrotnej stanie się niedługo niezbędna w każdej organizacji, chociażby ze względu na oczekiwania pracowników młodego pokolenia, ale także z uwagi na ideę ciągłego doskonalenia się i rozwoju organizacji poprzez rozwój jej pracowników.

Feedback nie jest jednorazowym wydarzeniem; feedback culture jest procesem realizowanym dzień po dniu na wszystkich szczeblach organizacji, w górę i dół, a także poziomo. Choć wielu ludzi deklaruje, że podoba im się idea feedbacku, niewielu chce ją rzeczywiście praktykować, co wiąże się z obawami bądź brakiem świadomości na temat jego roli i znaczenia dla efektywności zespołów i organizacji.

Feedback culture to nie tylko informacja zwrotna dla i od pracowników, ale także od klientów, dostawców – wszystkich, z którymi firma kontaktuje się na co dzień. Feedback od naszego klienta, nawet jeśli jest negatywny, to swego rodzaju prezent, bo właśnie dzięki niemu, bez wydawania tysię...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy