Jak rozmawiać z pracownikiem? Najczęściej popełniane błędy
1. Brak przygotowania do rozmowy
Nie prowadź rozmów z pracownikami, szczególnie na tematy trudne, bez przygotowania. Wydaje Ci się, że znasz temat rozmowy, wiesz, o czym chcesz rozmawiać. Jeśli jednak dobrze nie przemyślisz rozmowy, prawdopodobnie przybierze ona nie taki obrót, jakiego byś sobie życzył i może przynieść więcej złego niż dobrego. Przykładowo, spotkasz się z pracownikiem, by przekazać mu informację na temat tego, jak postrzegane jest jego zachowanie podczas zebrań zespołu. Pracownik po wysłuchaniu Twoich argumentów może odebrać taką rozmowę jako atak i zamiast poprawić zachowanie, obrazi się, będzie unikał niektórych swoich obowiązków czy skoncentruje się na szukaniu winnych, zamiast na poprawie swojego zachowania.
POLECAMY
Przed spotkaniem:
- Zastanów się, co chcesz powiedzieć, przemyśl pokrótce cel i przebieg rozmowy
Wydaje Ci się, że wiesz co chcesz powiedzieć, kiedy jednak zaczynasz formułować swoje myśli w głowie, okazuje się, że nie jest to takie proste. Musisz się zastanowić, w jaki sposób przedstawić niektóre fakty, żeby zostały dobrze zrozumiane przez pracownika. Przed spotkaniem jest na to czas. Podczas spotkania nie możesz zastanawiać się zbyt długo, w jaki sposób ująć coś w słowa. Nie zastanawiając się nad tym, jak zabrzmią słowa, które chcesz wypowiedzieć, łatwo ująć je zbyt ostro lub w inny sposób, który wcale nie był Twoją intencją. - Przećwicz rozmowę ze współpracownikiem
Jeśli masz wątpliwości, czy to, co chcesz powiedzieć, zostanie dobrze odebrane, możesz poradzić się innych. Przekazać parę zdań informacji zwrotnej współpracownikowi i zapytać, w jaki sposób on by je odebrał. - Przygotuj argumenty i kontrargumenty
Znając swojego rozmówcę (prawdopodobnie), wiesz, jaki ma temperament, jakie podejście do pracy i czego możesz się po nim spodziewać. Właśnie dlatego prawdopodobnie będziesz w stanie domyślić się, jakich obiekcji możesz się spodziewać od konkretnej osoby. Przygotuj sobie krótką listę argumentów, których się spodziewasz. Zastanów się, jak zareagujesz na poszczególne argumenty.
2. Brak rozpoznania problemu
Nie zapomnij rozpoznać problemu, o którym chcesz porozmawiać. Nie działaj w emocjach. Zdarza się, że przyjdzie do Ciebie przełożony czy kolega z innego działu i opowie Ci o czymś, co dotyczy jednego z Twoich pracowników. Innym razem, podejdzie do Ciebie pracownik i w zaufaniu opowie Ci o tym, jak osoba z działu sabotuje pracę czy nie stosuje się do regulaminu. Wszystko w dobrej wierze. Zdenerwowany, czym prędzej postanawiasz porozmawiać z pracownikiem, żeby natychmiast rozwiązać problem. Bez sprawdzenia faktów, bez pewności, co tak naprawdę się stało. Nie działaj pochopnie. Porozmawiać zawsze zdążysz. Sprawdź najpierw zasłyszane informacje. Zweryfikuj je. Spróbuj samodzielnie poobserwować pracownika. Jeśli już to zrobisz, możesz ruszyć do rozmowy. Nawet jeśli nie jesteś w stanie sprawdzić zasłyszanych informacji, nie reaguj natychmiast. Emocje są zwykle złym doradcą. Poczekaj aż opadną, przemyśl, co chcesz osiągnąć i dopiero wtedy zdecyduj się porozmawiać z pracownikiem.
Koncentruj się na przyszłości. Rozmawiaj z pracownikiem na temat tego, czego od niego oczekujesz, jakie ma zrealizować plany. Pytaj go o to, co może poprawić, w jaki sposób. Zapytaj o jego pomysły na temat naprawienia zaistniałej sytuacji.
3. Brak jednoznacznego celu rozmowy
W ramach przygotowania do rozmowy zastanów się, jaki właściwie ma być jej cel. Przykładowo, chcesz porozmawiać o słabych wynikach, które ostatnio osiąga jeden z Twoich pracowników. Zastanów się, czy celem rozmowy ma być:
poznanie przyczyn słabych wyników (mogą to być zarówno przyczyny związane z pracownikiem – spadek jego efektywności, chęci; z organizacją – brak materiałów uniemożliwiający realizację planów produkcyjnych, zmiany zamówień przychodzące zbyt późno; jak również całkowicie spoza organizacji – brak zamówień w danym okresie);
- ustalenie celów – czego oczekujemy od pracownika w przyszłości, co ma osiągnąć, jaką zrealizować normę;
- ustalenie sposobów realizacji celów – warto zastanowić się, co pracownik ma zrobić, żeby zrealizować wyznaczone cele; warto zachęcać pracowników do samodzielnego rozważenia działań naprawczych; pytaj, jak widzą realizację swoich celów, co poprawią, jaka jest ich strategia działania, a jeśli podejrzewasz, że nie uda Ci się naprowadzić pracowników na właściwe tory, przygotuj propozycje działań.
Zachowaj się jak strateg. Zastanów się, co chcesz osiągnąć. Na tej podstawie sformułuj swoją wypowiedź.
4. Przydługi wstęp do rozmowy
Wielu kierowników rozpoczyna rozmowę z pracownikiem krótkim wprowadzeniem. Ma ono na celu rozluźnienie, uspokojenie pracownika. Kierownicy pytają o to, co słychać, jak się pracownikom pracuje. Niekiedy dopytują o sprawy prywatne. Oczywiście, warto rozmawiać z pracownikami. Warto pokazywać, że są ważni i interesuje nas to, w jaki sposób pracują, jak żyją. Pamiętaj jednak, że w sytuacji gdy pracownik zostaje „wezwany” na rozmowę, zaczyna się denerwować. Nie wie, co go czeka. Przedłużanie wstępu do rozmowy sprawia, że pracownik zaczyna się coraz bardziej denerwować i coraz bardziej niecierpliwić. Nie trzymaj go w niepewności dłużej, niż to potrzebne. Jak najprędzej przejdź do sedna sprawy i wyjaśnij pracownikowi, co go czeka.
5. Niedopasowanie formy brzmienia rozmowy do odbiorcy
Niby każdy kierownik zna swoich pracowników, wie, z którym w jaki sposób rozmawiać, a jednak wciąż zdarza się, że ton rozmowy jest zupełnie niedopasowany do potrzeb. Często zdarza się:
- reagować za ostro, zbyt agresywnie, gdy działa się w emocjach;
- reagować zbyt łagodnie, wykazywać za dużą empatię, gdy pracownik ewidentnie zawinił, a przewinienie jest duże, jednak kierownik zna go zbyt dobrze i nie chce „zrobić mu krzywdy” swoimi słowami;
- dodatkowo reagować nieadekwatnie, zapominając o specyfice konkretnej osoby – w zależności od tego, z kim masz do czynienia, możesz zareagować całkiem inaczej; prawdopodobnie masz pracowników, którzy bardzo przejmują się każdym Twoim słowem, są również tacy, którzy zrozumieją dopiero wtedy, gdy wyrazisz się bardzo dosadnie;
- reagować nieadekwatnie do sytuacji – stopniuj reakcje, ton rozmowy i konsekwencje, zacznij od spokojnego przedstawienia sprawy i staraj się ją rozwiązać polubownie, jeśli jednak szereg rozmów nie przyniesie efektów, odwołuj się do konsekwencji i bądź bardziej nieugięty.
6. Nastawienie wyłącznie na to, co było, brak patrzenia w przyszłość
To dobrze, że chcesz rozmawiać o tym, co nie zadziałało. Jeśli jednak za bardzo starasz się dociekać przyczyn problemu, przez przypadek możesz ich poznać aż za wiele. Możesz się dowiedzieć, że wyniki Twojego podwładnego spadły, ponieważ ma ciężką sytuację rodzinną – żona choruje, syn jest nieposłuszny, pracownik za mało zarabia, samochód mu się psuje… Co gorsza, niewykluczone, że to wszystko prawda. Gdy wysłuchasz odpowiednio dużo, możesz sam dojść do wniosku, że w tej sytuacji faktycznie trudno efektywnie pracować. Jeśli natomiast po takim wstępie dotyczącym trudności, z jakimi spotyka się na co dzień pracownik, zaczniesz mówić o tym, co do niego należy i twardo to egzekwować, wyjdziesz na osobę bez serca, której nie interesuje los podwładnych i której zależy wyłącznie na wynikach.
Jeżeli pracownik uchyla się od wykonywania swoich obowiązków, w rozmowie możesz podeprzeć się regulaminem pracy lub opisem stanowiska oraz zakresem obowiązków i odpowiedzialności na danym stanowisku.
Oczywiście, rozmowa może przybrać całkiem inny obrót. Może się zdarzyć, że na pytanie o przyczyny problemu pracownik zacznie od razu opowiadać o merytorycznych problemach związanych z pracą w dziale produkcyjnym. Takie kwestie oczywiście warto poznać. Zastanów się jednak, czy na pewno jest na to w tej chwili odpowiednia pora. Wyobraź sobie nieco inną sytuację. Pracownik nie ma za bardzo nic na swoje usprawiedliwienie. Wie, że ostatnio pracował słabiej – miał gorszy miesiąc, był bardziej zmęczony, może po prostu leniwy, nie mógł się skoncentrować na pracy… Gdy zapytasz go o przyczyny, zgodnie z sugestią zacznie ich szukać, bo przecież został wywołany do odpowiedzi. Będzie się starał znaleźć sensowne przyczyny swojego spadku, chcąc nie chcąc, nastawisz go na obronę.
Twoim celem prawdopodobnie jest poprawa obecnej sytuacji, a nie drążenie poprzedniej. Spróbuj skoncentrować się na przyszłości. Rozmawiaj z pracownikiem na temat tego, czego od niego oczekujesz, jakie ma zrealizować plany. Pytaj go o to, co może poprawić, w jaki sposób. Zapytaj o jego pomysły na temat naprawienia zaistniałej sytuacji.
Trudne rozmowy z pracownikiem - szukanie przyczyny problemu
Oczywiście, powyższy sposób nie będzie odpowiedni dla każdego pracownika. Istnieje grupa osób, które czasem lubią się wyżalić, lubią wiedzieć, że ktoś ich słucha i interesuje się ich problemami. Takie osoby zwykle dają się poznać jako pesymiści, wszędzie widzą problemy i zagrożenia. Mają silną potrzebę opowiadania o porażkach. Te osoby tak naprawdę często mają również silną potrzebę docenienia, pokazania, że działają w trudnych warunkach i doceniasz to, że w tych warunkach potrafią działać również skutecznie.
Pamiętaj, że zbyt długa rozmowa na temat tego, co się nie udało, może wywołać falę „gorzkich żali”. Jeśli tak się zdarzy, nastaw się na słuchanie. Nie wchodź w rozmowę. Nie nakręcaj pracownika. Gdy już wyrzuci z siebie złe emocje, powiedz, że w tej chwili ucinasz to, co było i od teraz koncentrujecie się na pozytywach.
Propozycja rozwiązania
Niekiedy zbyt otwarta partnerska rozmowa kierownika może zostać przez podwładnego źle zrozumiana. Gdy pracownik zbyt często słyszy „Co o tym sądzisz?”, „Jak ci się podoba ten pomysł?”, może odebrać rozmowę jako propozycję, a nie polecenie. Zastanów się, jaki ma być wydźwięk Twoich słów. Pamiętaj również, że często Twoją intencją jest, by rozmowa z pracownikiem nie miała charakteru negocjacji, a jedynie charakter informacyjny.
Rozmowa motywująca z pracownikiem
Jako kierownik masz dużą wiedzę, prawdopodobnie świetnie znasz treść pracy swojego działu. Jako osoba kompetentna, gdy coś nie gra, proponujesz rozwiązania. To dobra strategia, jednak pracownicy niekoniecznie wiedzą o tym, że warto zaangażować się w to, co zaproponujesz. Może się zdarzyć, że nie zgadzają się z Twoim zdaniem. Może być również tak, że zwyczajnie nie będą mieli ochoty nadmiernie się angażować w nowe zadania. Aby to zmienić, warto jak najbardziej zaangażować pracowników w proces podejmowania decyzji. Pytaj ich o ich własne rozwiązania, sposób realizacji zadań. Dodatkowo przekazuj jak najwięcej odpowiedzialności i uprawnień. Jeśli jesteś odpowiedzialny za stworzenie zespołu zadaniowego, wyznacz lidera i zaproponuj, by on sam wybrał sobie zespół. Możesz oczywiście zasugerować, kto powinien znaleźć się w takim zespole, niech to jednak będzie decyzja lidera. Dobrym rozwiązaniem jest wspólne wyznaczanie terminów realizacji zadań. Pracownik będzie się czuł podwójnie zobowiązany, by wyrobić się w wyznaczonym terminie, jeśli sam go sobie ustali. Gdy tylko to możliwe, przerzucaj odpowiedzialność na swoich pracowników. Niech czują, że są kierownikami swojej własnej pracy.
Monolog kierownika
Przekazanie negatywnej informacji zwrotnej oczywiście wiąże się z tym, że przez jakiś czas będziesz mówić. Tłumaczysz, po co się spotkaliście, co się stało, czego oczekujesz od swojego podwładnego. Na koniec podsumowujesz spotkanie i odsyłasz pracownika do pracy. Wszystko świetnie, tylko że… on w tym czasie nie powiedział ani jednego słowa. Nie masz pojęcia, czy zrozumiał, co ma zrobić, jak ma to wykonać, nie wiesz, czy jest zadowolony z zaproponowanych przez Ciebie rozwiązań. Jeśli masz mało czasu na spotkanie i nie chcesz niepotrzebnie słuchać szeregu argumentów pracownika, poproś go na koniec o sparafrazowanie Twoich słów. Upewnij się, że dotarło do niego to, co mówisz i zrozumiał Twoje intencje. Szczególny nacisk połóż na propozycje rozwiązań na przyszłość.
Jak rozmawiać z pracownikiem o błędach?
Przekazujesz pracownikowi negatywną informację na temat wyników jego pracy, jednak… nie masz nic na poparcie swoich słów. Jeśli chcesz rozmawiać o wynikach, przygotuj się odpowiednio do spotkania. Weź ze sobą dane – wykresy, tabele. Jeżeli pracownik uchyla się od wykonywania swoich obowiązków, w rozmowie możesz podeprzeć się regulaminem pracy lub opisem stanowiska oraz zakresem obowiązków i odpowiedzialności na danym stanowisku. Dzięki temu wytrącasz pracownikowi argumenty związane z niewiedzą, nieświadomością na temat tego, czym powinien się zajmować. Jednocześnie edukujesz pracownika i zwiększasz szansę, że w przyszłości nie popełni tego samego błędu. Powołując się na dokumenty organizacyjne, wytyczne, chronisz również siebie i organizację przed niezadowoleniem pracownika, ale i bezpodstawnymi zarzutami z jego strony.
Notatka z rozmowy z pracownikiem
Poświęciłeś pracownikowi sporo czasu, porozmawiałeś z nim o tym, co nie zadziałało. Dotarliście do przyczyn problemu. Wydaje Ci się, że udało Ci się zbić obiekcje pracownika i przekonałeś go do zmiany nastawienia i poprawy. Wszystko pięknie, ale czy na pewno? Każdy z nas może odebrać te same komunikaty w zupełnie inny sposób. To tak jak z dwoma osobami, z których jedna widzi szklankę do połowy pełną, a druga – do połowy pustą. Podsumuj spotkanie. Wtedy masz pewność, że zarówno Ty, jak i pracownik zrobiliście te same ustalenia. Jeszcze lepiej będzie, jeśli o podsumowanie poprosisz pracownika. Połóż nacisk na to, do czego pracownik się zobowiązuje. Jeśli powie to na głos, jest większa szansa, że zrealizuje ustalone założenia. Możesz dodatkowo spisać treść ustaleń na piśmie, żeby odwoływać się do nich w przyszłych rozmowach. Poproś pracownika o podpisanie wspólnych ustaleń. Będzie miał poczucie, że podpisał dokument, do którego powinien się zastosować.
Komunikacja z pracownikami - dodatkowe wskazówki
Jeśli spodziewasz się wyjątkowo trudnej rozmowy, kilka wskazówek może Ci pomóc:
- Osoba wspierająca – Na rozmowę weź ze sobą świadka. Może to być np. HR Business Partner czy inna osoba z działu personalnego, wtedy pracownik ma większe poczucie, że świadek jest bezstronny, a nie przyszedł wspierać kierownika.
- Czas na ochłonięcie – Jeśli widzisz, że rozmowa nie idzie we właściwym kierunku, nie musisz w nią brnąć. Możesz dać sobie i pracownikowi czas na ochłonięcie. Może to być krótka, np. 5-minutowa przerwa, podczas której ochłoniecie i zbierzecie myśli. Możesz również zaproponować spotkanie np. za kilka dni. W tym czasie poproś pracownika, by na przykład przemyślał i zaprezentował Ci propozycje dotyczące dalszego działania.
- Proces poprawy – To świetnie, jeśli już za pierwszym razem rozmowa przyniosła oczekiwane efekty. Przygotuj się jednak na to, że tak wcale nie musi być. Często poprawa pracownika to proces, który wymaga wielu rozmów i sposobów dotarcia do danej osoby.
Rozmowa z pracownikiem o wynikach pracy - schemat
- Przedstaw krótko cel rozmowy. Możesz pokrótce przedstawić jej przebieg.
- Przejdź do sedna sprawy. Omów wyniki pracownika. Pokaż wykresy, tabele, odwołaj się do wymogów.
- Powiedz, dlaczego te wyniki/wytyczne są istotne z punktu widzenia organizacji, kierownika, ale i pracownika.
- Zapytaj pracownika o pomysły dotyczące poprawy wyników.
- Poproś pracownika o stworzenie planu działania. Poproś o zdeklarowanie sposobów i terminów działania.
- Zaproponuj własne pomysły (o ile pracownik nie potrafi nic wymyślić lub proponuje niewiele).
- Poproś pracownika o podsumowanie.
- Uzupełnij podsumowanie, jeśli to potrzebne.
- Powiedz o dalszych działaniach – kolejnych spotkaniach, nowych wyzwaniach, konsekwencjach.
