Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

16 maja 2018

NR 41 (Październik 2017)

Jak pracownicy unikają pracy?

320

Jak wskazują badania, aż 50% pracowników pracuje w „sposób udawany”. Nie znaczy to, że ludzie nie robią nic przez cały dzień. Mogą nawet sprawiać wrażenie najbardziej zaangażowanych i zajętych pracowników w firmie. Mimo ciągłej bieganiny i narzekania na miliony spraw, które mają na głowie, tacy pracownicy nie przynoszą jednak swojej firmie korzyści i trudno wskazać, co w zasadzie robią.
 

Jak wskazują Brent D. Peterson i Gaylan W. Nielson w książce poświęconej organizacji pracy Fake Work – Strategic Agility for Teams, współczesnym problemem firm i organizacji jest zbyt duża ilość „udawanej pracy” i zbyt mała ilość pracowników, którzy rzeczywiście są w pracy zajęci i efektywnie wykonują swoje zadania. Problem dotyczy wszystkich firm bez wyjątku, ale wydaje się, że w przedsiębiorstwach produkcyjnych jest on najbardziej widoczny. Jest to związane przede wszystkim z zespołowym charakterem pracy, a co za tym idzie z rozkładaniem odpowiedzialności na więcej niż jedną osobę. W jaki sposób pracownicy produkcji unikają pracy i jak sobie z tym radzić? Przyjrzyjmy się historiom prosto z hal produkcyjnych.

1. Szukanie dziury w całym

Mariusz pracował pod Wrocławiem w zakładzie produkującym poduszki powietrzne do aut. Praca „na produkcji” była jego pierwszą i – jak to określa – poważną pracą. Został odpowiednio przygotowany do wykonywania czynności na stanowisku pracy, a zacząć miał od rozdzielania komponentów potrzebnych do produkcji poduszki powietrznej. Przede wszystkim miał skupiać się na wyłapywaniu braków i odpadów produkcyjnych. Mariusz często narzekał na monotonię i coraz częściej zdarzały mu się dni, kiedy nie chciało mu się pracować. Po pewnym czasie jeden z jego kolegów, który pracował niegdyś na podobnym stanowisku, podsunął mu pewien pomysł na to, aby nie przemęczać się w pracy. Na czym polegał? Mariusz w tych chwilach, gdy nie miał ochoty pracować, szedł do przełożonych porozmawiać o… filozofii pracy na swoim stanowisku. W domu wymyślił kilkanaście pytań, jakie może zadać, aby pociągnąć rozmowę, która go oderwie na dłużej od pracy na stanowisku. Pytał m.in. o to, co by się stało, gdyby do poduszki powietrznej dostał się wybrakowany komponent, jak to wpływa na pracę już złożonego produktu, jak wygląda wycinka materiałów laserami i czy te lasery są niebezpieczne itd. W pierwszych takich rozmowach (a Mariusz uważał, by nie trafiać dwa razy na tego samego przełożonego w zbyt krótkim odstępie czasu) jego rozmówcy odbierali go jako pracownika, który lubi dużo wiedzieć, a nawet uznali, że ma bardzo dużą motywację do pracy i rzadko spotykane zaangażowanie. Jeden z liderów zespołu powiedział mu nawet, że z takim podejściem widzi dla niego drogę na specjalistę w dziale planowania produkcji. Kiedy nie było na zmianie lidera Zespołu lub żadnego z kierowników, Mariusz wciągał w podobną rozmowę ekspertów albo doświadczonych brygadzistów. Nie wybierał do rozmów przypadkowych pracowników (co też doradził mu jego kolega). Najwięcej czasu poświęcał osobom, które rzeczywiście miały dużą wiedzę na temat całego procesu produkcyjnego i cieszyły się z faktu, że mogą się nią z kimś podzielić. Być może poszerzanie wiedzy Mariusza nie było szkodliwe, a nawet mogło być pożyteczne. Problem w tym, że Mariusz w tym czasie nie wykonywał swoich zadań, a co więcej często wyłączał innych kolegów z pracy. Dopracował również technikę, w ramach której zachęcał do rozmowy osoby będące na przerwie, co wydłużało absencję pracowników na stanowiskach pracy. 

 

Pracownikom czującym pewną więź z zespołem niezręcznie jest wymigiwać się od pracy, gdy inni ciężko pracują na wynik. 

 

Czy łatwo jest wyłapać takie zachowanie pracownika? Na pierwszy rzut oka nic w tym trudnego, przecież od razu widać, kogo brakuje albo kto poświęca czas pracy na pogaduszki. Kłopot w tym, że Mariusz robił to na tyle sprytnie, że można wręcz wyróżnić kilka elementów, które go „chroniły”:

  • nieprzewidywalność – rzadko zwracał się z pytaniami do tych samych osób i nie robił tego w trakcie jednej zmiany. Wykorzystywał swoją strategię maksymalnie dwa dni w tygodniu;
  • bezpieczny temat rozmowy – trudno było zarzucić Mariuszowi, że marnuje czas na zwykłe rozmowy, gdyż nawet przyłapany na rozmowie tłumaczył się rozmową o kwestiach bardzo ważnych i związanych wyłącznie z jego pracą. Co więcej, jego rozmówcy mogli to z pełnym przekonaniem potwierdzić;
  • pozory profesjonalizmu – był w pełni zaangażowany w rozmowę, zadawał ciekawe pytania i wydawał się na tyle dociekliwy, że niektórzy jego koledzy wracali do niego z jakimiś informacjami lub wynikami badań, wierząc, że go tym zaciekawią;
  • docenienie rozmówców – Mariusz trafiał z tematem na podatny grunt i bardzo subtelnie okazywał uznanie i podziw dla wiedzy zwłaszcza przełożonych. Przez to był często lubiany i włączany do rozmowy.

Mariusz w pewnym momencie podczas rozmów szedł jeszcze dalej. Gdy większość kolegów wiedziała, że ma on już naprawdę dużą wiedzę na temat procesu produkcji poduszek powietrznych, Mariusz zaczął poruszać temat z serii „co by było, gdyby…”. Zastanawiał się, jak na produkcję wpłynęłyby zmiana danego komponentu albo styl krojenia lub szycia materiału. 
Po pewnym czasie niektórzy współpracownicy mieli już wyrobione zdanie o Mariuszu jako pracowniku, który lubi sobie pogawędzić (bez względu na tematykę) i coraz częściej było mu trudno wciągnąć kogoś na dłuższą rozmowę, choć przerzucił się również na młodszych stażem kolegów. Nim to jednak nastąpiło, minęło kilka długich miesięcy, w trakcie których cierpiała jakość pracy nie tylko samego Mariusza, ale całych zespołów. 

2. Wieczny student

Monika, obecnie studentka trzeciego roku socjologii, pracowała blisko dwa lata jako operator maszyn piekarniczych dzięki nietypowemu dla kobiet wykształceniu zawodowemu o profilu mechanicznym. Obsługując zaawansowane technicznie maszyny i odpowiadając za nadzór ich stanu technicznego, miała, jak sama stwierdziła, duże pole do popisu, jeśli chodzi o unikanie samej pracy. Oczywiście przygotowanie do pracy wymagało, po pierwsze, odpowiedniej wiedzy na temat działania maszyn oraz obejmowało wiele godzin treningu i praktyki. Nie przeszkodziło to jednak naszej bohaterce w tym, aby cały czas się dokształcać w tym temacie. Przynajmniej z pozoru. Pracodawca już w ogłoszeniu o pracę zaznaczał, że praca będzie umożliwiać możliwości szkoleń i rozwoju, zatem Monika postanowiła mocno korzystać z tych możliwości. Mimo że miała już odpowiednią wiedzę i umiejętności na większości etapów produkcji pieczywa, nie przeszkadzało jej to, by wielokrotnie… upewniać się, czy na pewno wszystko wie i wszystko umie. Dzięki temu prosiła o dodatkowe szkolenia z zakresu obsługi danej maszyny albo o doszkolenie swojej osoby z zakresu konserwacji poszczególnych części. Kiedy doszło do uzupełniania dokumentacji produkcyjnej, Monika celowo popełniała kilka błędów, przez co była wzywana, aby to wyjaśnić i powiedzieć, z czym ma problem. Co jakiś czas zmieniała rodzaj pomyłek, aby nie wyjść na nie dość bystrą, ale zarazem po to, by zachować pozory osoby, która rzeczywiście potrzebuje więcej czasu do nauki. Monika w oczach niektórych trenerów wewnętrznych uchodziła za niepowtarzalną, gdyż sama potrafiła się zgłosić, aby sprawdzić swoją wiedzę za pomocą testu. Kiedy świadomie błędnie odpowiedziała na jakieś pytanie, zyskiwała pretekst, aby je omówić z przełożonymi lub z działem szkoleń i rozwoju. Monika żartuje, że w ten sposób więcej czasu spędzała na salach szkoleniowych niż na obsłudze maszyn. Mogła sobie na to pozwolić, zachowując w swoim działaniu kilka elementów:

  • dopytywanie i doszkalanie się z rzeczy nieoczywistych – nasza bohaterka nie mogła się zwracać z błahostkami, które powinna była znać choćby ze szkoły i których znajomością popisała się na rozmowie kwalifikacyjnej; 
  • zmienianie częstotliwość i rodzaju pomyłek – zbyt często popełniany błąd w spisywaniu dokumentacji zwróciłby na pracownika niepotrzebną uwagę, więc należało używać ich z rozwagą;
  • zbudowanie obrazu kompetentnego pracownika – przyznawanie się i uzupełnianie niewiedzy może być imponujące dla naszych przełożonych, jeżeli jednocześnie zachowamy punkt pierwszy.

Chęć rozwoju i doszkalania bardzo ciężko jest zaszufladkować jako technikę do unikania pracy, zwłaszcza gdy pracownik wydaje się naprawdę zaangażowany i nastawiony na rozwój. 

3. Ziarnko do ziarnka 

Kamil przypadkiem trafił do pracy produkcyjnej opartej na pakowaniu odpowiednich towarów. Miał to być sposób na dodatkowe pieniądze, które miał odłożyć na zdanie prawa jazdy. Motywacja do pracy była wyraźna, ale samo jej wykonanie już niekoniecznie. Po pierwszym miesiącu był już nią na tyle zmęczony, że szukał sposobów na to, jak być w pracy, ale nie przepracowując się zbytnio. Jego pierwszym pomysłem było wydłużanie nieplanowanych przerw. Wpadł na pomysł, aby nieco częściej wychodzić do toalety i spędzać w niej co rusz trochę więcej czasu. Sam przyznaje, że często uskarżał się na bóle żołądka i niestrawności, aby nikt nie miał mu za złe, że znowu musi wyjść. Innym sposobem na bycie w pracy i niepracowanie było szukanie chętnych osób na zastępstwa. Kamil dopracował bardzo szybko pewien system: po pierwsze, obiecywał komuś odpracowanie danego dnia komuś, kto go zastąpi, a po drugie szukanie kogoś na swoje miejsce w trakcie dnia (np. wyciąganie kogoś z przerwy), ponownie wykorzystując powody zdrowotne albo rodzinne (kilka razy musiał wykonać bardzo ważny telefon do rodziców, siostry i brata, których nie miał). Ostatecznością było wykorzystywanie urlopów na żądanie lub zwolnień lekarskich, które i tak gwarantowały mu 80% wynagrodzenia (na nieszczęście pracodawcy miał on podpisaną umowę o pracę). 

 

Doceniajmy też każdą, nawet małą zmianę w naszych podopiecznych, bo nic tak nie zmienia mocy zmiany zachowania, jak pozytywny komunikat i odpowiednie docenienie. Co najbardziej chyba istotne – sami musimy dawać przykład. 

 

Opinia o Kamilu stosunkowo szybko została wyrobiona, co nie zmienia faktu, że cały proces trwał kilkanaście tygodni. Wymieńmy elementy, które pomagały mu nie pracować: 

  • zastępstwa – aby nie zamknąć sobie tej drogi ucieczki, co jakiś czas odpracowywał za kogoś obiecany dzień, aby w ten sposób mieć kredyt zaufania do kolejnej takiej sytuacji (zdarzyło mu się dwa razy przyjść za kogoś, ale po godzinie zwolnić się do domu, tłumacząc to jakąś chorobą);
  • drażliwy temat – trudno jest przełożonym poruszyć taką kwestię, jak wychodzenie do toalety i mierzenie czasu, ile dany pracownik w tymże miejscu przebywa. Kamil o tym wiedział i świadomie wydłużał czas o kilka minut, co w perspektywie miesiąca dawało ponad godzinną dodatkową przerwę);
  • opinia chorowitego – kiedy już nie trzeba imponować swoją osobą na rozmowie kwalifikacyjnej i nie łączymy swojej przyszłości z daną pracą, to nie problem, aby wyrobić sobie opinię osoby, która do tejże pracy się nie nadaje, ale nie daje też powodów, aby ją zwolnić.

Jak sobie radzić?

Wyłapanie podobnych uników od pracy, jak te opisane powyżej, nie jest wcale łatwe i oczywiste, a ju...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy