Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 lipca 2019

NR 51 (Czerwiec 2019)

Jak kształtować zaangażowanie pracowników produkcyjnych

0 125

Tematyka zaangażowania pracowników cieszy się w ostatnich latach dużym powodzeniem, a samo zjawisko zaangażowania jest uważane za jedno z kluczowych zagadnień związanych z zarządzaniem. Trudno się temu dziwić

Organizacje stają się coraz bardziej świadome korzyści płynących z zatrudniania zaangażowanych pracowników. Większość opracowań koncentruje się jednak na tematyce związanej z budowaniem zaangażowania specjalistów, menedżerów, pracowników wiedzy. Tymczasem w raporcie BCC przedstawiającym listę 24 najbardziej poszukiwanych obecnie zawodów można zauważyć dużą reprezentację zawodów z sektora przemysłu, takich jak: spawacz, ślusarz, elektryk czy pracownik produkcji. Jednocześnie pracownicy produkcji, jak również inne zawody związane z obszarem produkcyjnym (pracownicy wykonujący dorywcze prace proste, robotnicy przemysłowi i rzemieślnicy, operatorzy maszyn do produkcji wyrobów z tworzyw sztucznych, maszyn do szycia, wyrobów papierniczych, wyrobów gumowych, kierowcy operatorzy wózków jezdniowych, magazynierzy i pokrewni, monterzy, inżynierowie do spraw przemysłu i produkcji), to zawody deficytowe (Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, Departament Rynku Pracy 2018). Niezbędne w związku z tym wydaje się ustalenie, w jaki sposób należy dbać o zaangażowanie pracowników produkcyjnych.
 

Czym jest zaangażowanie


W języku potocznym zaangażowanie oznacza wzięcie aktywnego (głównie emocjonalnego) udziału w jakimś działaniu, przedsięwzięciu, pracy lub projekcie. Gdy jednak myślimy o pracownikach, znaczenie zaangażowania jest nieco szersze. Rozpatrujemy je przede wszystkim w dwóch obszarach: zaangażowanie względem organizacji i zaangażowanie w pracę, wykonywane przez siebie obowiązki. Możemy rozpatrywać to pojęcie jeszcze szerzej, analizując, czy pracownik jest zaangażowany wobec swojego przełożonego, czy grupy współpracowników.
Pracownik zaangażowany w stosunku do swojej organizacji:

  • czuje się lojalny względem swojego zakładu pracy – nie szuka aktywnie innej pracy, jest sceptycznie nastawiony do ofert, które dostaje od headhunterów,
  • identyfikuje się ze swoją organizacją – używa określeń „my”, „u nas w firmie”, dobrze wyraża się o firmie, nie oczernia jej, broni firmy w mediach społecznościowych czy na portalach internetowych, zamieszcza pozytywne opinie na temat swojej firmy,
  • podziela wartości, które są cenione w jego organizacji, chętnie podąża za nimi i za misją firmy,
  • jest gotowy do dodatkowych działań na rzecz swojej organizacji, chętnie angażuje się w działania „po godzinach” – w wolontariat, organizację imprez związanych z organizacją,
  • jest zainteresowany tym, żeby pozostać w danej organizacji jak najdłużej.

    Pracownik zaangażowany w swoją pracę to taki, który:
  • jest zadowolony z pracy, którą wykonuje, nie narzeka na wykonywane obowiązki, czerpie z nich satysfakcję,
  • stara się wykonywać powierzone mu obowiązki na jak najwyższym poziomie,
  • nie widzi problemu, by przechodzić na inne stanowiska, uczyć się pracy na nowych maszynach, 
  • chętnie podejmuje się innych niż dotychczas obowiązków, również trudniejszych, chętnie się uczy, rozszerza swój zakres umiejętności,
  • obserwuje swoją pracę, pracę działu, chętnie zgłasza wnioski racjonalizatorskie i podpowiada, co można by zmienić w pracy, by pracowało się bardziej wydajnie,
  • widzi możliwość podporządkowania co jakiś czas swojego życia prywatnego życiu zawodowemu, co przejawia się możliwością pracy w nadgodzinach czy dopasowania się do wymogów systemu pracy (system 3-zmianowy, 4-brygadowy).
  • Dodatkowo J. Meyer i N. Allen dzielą zaangażowanie organizacyjne na składowe:
  • zaangażowanie afektywne lub emocjonalne – emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, identyfikacja z wartościami organizacyjnymi – odzwierciedla, w jakim stopniu pracownik chce zostać w danej organizacji,
  • zaangażowanie trwania – chęć, potrzeba kontynuowania pracy dla danej organizacji wynikająca z obawy o koszty i straty związane z odejściem z organizacji lub z brakiem alternatyw zatrudnienia – odpowiada temu, jak bardzo człowiek potrzebuje być w danej organizacji.

Menedżerowie obszaru produkcyjnego często borykają się z problemami związanymi z budowaniem zaangażowania emocjonalnego pracowników produkcyjnych. W badaniach satysfakcji z pracy, analizując wyniki ankiet działu produkcji, czytamy, że pracownicy nie lubią wykonywanych przez siebie obowiązków, niechętnie się uczą, boją się zmian i uważają je za niepotrzebne zawracanie im głowy. Najprzyjemniejszą częścią pracy są „przerwy” oraz „dzwonek na koniec zmiany”. Dodatkowo, analizując portale internetowe, możemy zauważyć, że pracownicy produkcji niechętnie identyfikują się ze swoimi organizacjami, nie wyrażają się o nich pochlebnie, często zaznaczając, że firma, w której pracują lub pracowali, to „wyzyskiwacze”, nieszanujący pracowników, którzy pracują w tej organizacji tylko dlatego, że muszą.
Nieco łatwiej budować zaangażowanie trwania w obszarze produkcyjnym. Jest ono oparte na pewnej wygodzie pracowników, przywiązaniu do tego, co znane, i strachu przed tym, co nieznane. Pracownicy produkcji mniej chętnie odejdą od swojej organizacji, jeśli zapewnimy im poczucie bezpieczeństwa i stabilność zatrudnienia.


Po co kształtować zaangażowanie pracowników


Czytając charakterystykę pracownika zaangażowanego, prawdopodobnie każdy menedżer produkcji odpowie, że chętnie będzie zatrudniał tylko takich ludzi. Mimo to dorzucę jeszcze garść faktów. Biorąc pod uwagę specyfikę obecnego rynku pracy (stopa bezrobocia: 5,7%, GUS 2019) oraz rynek pracy pracownika, pracodawcy borykają się ze szczególnym problemem pozyskania i utrzymania pracowników produkcyjnych. Wysoki poziom zaangażowania wpływa negatywnie na poziom rotacji pracowników.

Zaangażowanie organizacyjne dodatnio wpływa na ilość wkładanego w pracę wysiłku, produktywność pracy i efektywność funkcjonowania organizacji. Badania pokazują, że istnieje dodatnia zależność pomiędzy zaangażowaniem pracowników a poprawą wyników przedsiębiorstwa. 

 

 Elementy składowe zaangażowania pracowników

 

Jak kształtować zaangażowanie pracowników produkcyjnych


Kształtowanie zaangażowania pracowników to długotrwały proces, który powinien rozpocząć się w momencie poszukiwania kandydatów do pracy, a nawet jeszcze wcześniej – w trakcie formułowania wizji i misji organizacji oraz formułowania warunków zatrudnienia zgodnie z ustalonymi przez organizację wartościami. Można wyróżnić 8 kluczowych obszarów, które mają wpływ na kształtowanie zaangażowania pracowników działu produkcji.

Obszary i sposoby kształtowania zaangażowania pracowników produkcyjnych:

1. Misja, wartości i wizerunek organizacji
Wizja, misja, wartości organizacyjne to hasła pracownikom produkcji często zupełnie nieznane. A jednak powinny być ważne. Dlaczego? Te kwestie są ważne dla kandydatów, których staramy się przyciągnąć do organizacji. Kreowanie wizerunku organizacji wpływa na to, kto zainteresuje się ewentualną współpracą. 

2. Branża, profil działalności organizacji
Branża lub profil działalności może oddziaływać na sposób pracy, cenione wartości czy potencjalnych kandydatów. Dla przykładu: firma, która zajmuje się produkcją karmy dla zwierząt, wspiera kampanie na rzecz bezdomnych zwierząt i angażuje w nie swoich pracowników, proponuje rozwiązania, dzięki którym pracownicy mogą przyjść do pracy ze swoim czworonożnym przyjacielem. Z kolei firma działająca w branży motoryzacyjnej kładzie nacisk na bezpieczeństwo i dokładność pracy. Jeszcze inne przedsiębiorstwo kładzie nacisk na dbałość o środowisko (branża chemiczna) lub o zdrowie własnych pracowników (branża spożywcza). Każda z tych firm podkreśla inne wartości i przyciąga innych kandydatów.
 
3. Poszukiwani pracownicy
Firma może być nastawiona na poszukiwanie pracowników, którzy kochają zwierzęta, dla których ważny jest zdrowy tryb życia lub dbałość o środowisko. Organizacja może pokazać się jako firma pozytywnie nastawiona wobec młodych rodziców, np. deklarować dodatkowe prawa dla rodziców wracających do pracy po urlopie macierzyńskim lub wychowawczym lub tworząc programy, które mają za zadanie budowanie pozytywnego wizerunku organizacji i lojalności w stosunku do niej. Warto pamiętać, by wybierać takie rozwiązania, z których mogą korzystać wszyscy pracownicy – integrujące z firmą i budujące zaangażowanie nie tylko pracowników biurowych, ale i produkcyjnych. Przykładem tego typu rozwiązań mogą być inicjatywy związane ze sportem, np. premiowanie jazdy do pracy na rowerze, nagradzanie każdego kilometra przejechanego na rowerze złotówką premii, tworzenie rankingów, porównywanie, nagradzanie najbardziej aktywnych pracowników. Innym przykładem jest tworzenie grup biegowych w ramach firmy. Pracownicy mogą dowolnie dobierać się w grupy, a następnie rywalizują ze sobą o to, która grupa przebiegnie największą liczbę kilometrów, na przykład w skali miesiąca. Można również zorganizować boisko do gry w piłkę nożną i zawody międzydziałowe. Tego typu rozwiązania budują wizerunek organizacji, wpływają na lojalność i poczucie identyfikacji z organizacją pracowników już zatrudnionych, jak również wysyłają w świat sygnał: jesteśmy firmą aktywną, dbającą o swoich ludzi.

4. Cenione wartości
Dużo zależy od tego, jakie wartości są najważniejsze dla danej organizacji. Mogą do nich należeć: współpraca, nowoczesność (praca na najnowszym sprzęcie) czy nastawienie na rozwój kwalifikacji. W zależności od tego, jakie wartości będą dla danej organizacji najważniejsze, inaczej będzie ona budować swój wizerunek, profil pożądanych kandydatów i w nieco odmienny sposób prowadzić procesy rekrutacji oraz selekcji. Częstym błędem popełnianym przez firmy produkcyjne jest reklamowanie wartości, które tak naprawdę nie są przestrzegane w organizacji, co wiąże się z frustracją, poczuciem oszukania, niechęcią wobec firmy i zwiększoną rotacją pracowników. Drugim błędem jest dobieranie jak najlepszych kandydatów w subiektywnej opinii kierownika czy specjalisty prowadzącego proces, co jednak nie ma przełożenia na potrzeby 
organizacji.

5. Rekrutacja i selekcja
W ramach procesów rekrutacji i selekcji warto diagnozować zaangażowanie pracowników i dobierać tych, którzy mają szansę na największe angażowanie się w pracę i wobec organizacji. W tym celu należy diagnozować takie cechy osobowościowe kandydatów, jak:

  • ekstrawersja,
  • sumienność,
  • otwartość na doświadczenia,
  • potrzeba przynależności,
  • potrzeba autonomii,
  • wewnętrzne umiejscowienie kontroli.

Im wyższy poziom każdej z tych cech, tym większa szansa na zatrudnienie zaangażowanego pracownika. Sprawdzić te cechy można za pomocą testów osobowościowych przy wsparciu ustrukturyzowanego wywiadu i obserwacji kandydata lub za pomocą zadań czy próbek pracy.

Dodatkowo, podczas selekcji kandydatów, warto koncentrować się na doborze kandydatów jak najbardziej dopasowanych do danej firmy, którzy będą kierowali się wartościami przez nią szanowanymi (na przykład nastawienie na współpracę i rozwój). Tutaj również należy starać się unikać pułapki poszukiwania najlepszych kandydatów zamiast tych najbardziej dopasowanych.

Przykład
W procesie rekrutacji i selekcji został wyłoniony najlepszy kandydat. Cechuje go bardzo wysoki stopień uporządkowania. Kandydat, opowiadając o swojej poprzedniej pracy, kładł duży nacisk na przygotowanie się do pracy, dokładne zapoznanie z instrukcjami stanowiskowymi, każdorazowe sprawdzenie, czy wszystkie narzędzia są sprawne i na swoim miejscu. Pokazał się również jako kandydat, który jest uważny, dostrzega elementy, które można by poprawić na stanowisku pracy, i chętnie zgłasza pomysły usprawnień. W swojej poprzedniej firmie był laureatem kilku nagród dla pracowników za najlepsze usprawnienie pracy działu. Dał się poznać jako osoba ambitna, chętnie biorąca na siebie nowe obowiązki. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej deklarował chęć podjęcia studiów w kierunku zarządzania produkcją i awansowania w przyszłości na stanowisko lidera. Jak sam powiedział, daje sobie na to jeszcze kilka lat, zanim wszystkiego się nauczy. Potem będzie chciał ubiegać się o awans. 

Kandydat dostał propozycję pracy jako osoba, która najlepiej zaprezentowała się podczas procesu. Firma, do której aplikował, to zakład dość chaotyczny i nieuporządkowany. Nie ma to dużego wpływu na jakość pracy pracowników bezpośrednio produkcyjnych, ponieważ praca na poszczególnych stanowiskach jest bardzo prosta i dość monotonna. Firma nie ma systemu związanego z wprowadzaniem usprawnień do pracy pracowników produkcyjnych, wszystkie wytyczne płyną bezpośrednio od zarządu, który znajduje się w innym kraju, w spółce macierzystej, a polski zakład nie ma na nie wpływu. Zakład wyznaczył propozycje ścieżek kariery dla pracowników obszaru produkcyjnego, trudno tu się rozwijać i awansować. Co więcej, praca od poniedziałku do niedzieli w systemie zmianowym utrudnia ewentualną możliwość podjęcia studiów.

Po miesiącu od zatrudnienia sfrustrowany pracownik odchodzi do innej firmy, mimo że proponuje ona nieco niższe wynagrodzenie.

 

[1] Wprowadzenie do pracy


W pierwszych wskazanych obszarach (kształtowanie wartości, wizerunku i prowadzenie procesów rekrutacji i selekcji) wskazano, co zrobić, by przyciągnąć do organizacji i rozpoznać kandydatów, których może cechować najwyższy stopień zaangażowania względem pracy. Gdy już wybierzemy odpowiednie osoby, w procesie adaptacji rozpoczynamy kształtowanie ich zaangażowania. Według W. Kahna poziom osobistego zaangażowania jest zależny od trzech psychologicznych czynników: sensu pracy, bezpieczeństwa pracy i poczucia bycia potrzebnym w pracy. W związku z tym kształtowanie zaangażowania polega na określeniu jasnych ról, zakresu obowiązków, zasad nagradzania, współodpowiedzialności w realizacji celów firmy, co ma miejsce na etapie wprowadzania nowego pracownika w arkana pracy w nowej dla niego organizacji. Na zaangażowanie w dużej mierze wpływa również wsparcie okazane pracownikowi przez pracodawcę.

W trakcie wprowadzenia pracownika należy zwrócić szczególną uwagę na dokładne wyjaśnienie zasad współpracy, podległości, ról organizacyjnych, określenie znaczenia wykonywanych przez pracownika zadań i obowiązków. Jeśli pracownik jest odpowiedzialny np. za niewielką część procesu – wkręca kilka śrubek, pracuje na elemencie, który trudno zidentyfikować (nie wie nawet, gdzie finalnie będzie się on zn...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy