Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Trudne negocjacje z pracownikiem

366

Może się wydawać, że umiejętność negocjowania jest przydatna głównie handlowcom. Jeśli jednak zastanowimy się głębiej, każda rozmowa kierownika produkcji z pracownikiem to komunikacja, której celem jest osiągnięcie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. 
W takim rozumieniu każdy kierownik jest negocjatorem, a umiejętność skutecznego prowadzenia negocjacji staje się ważną kompetencją osób pracujących na co dzień z ludźmi.


Dla wielu kierowników produkcji trudne rozmowy stanowią największe wyzwanie w pracy. Obserwując sytuację z zewnątrz często wydaje nam się, że jej rozwiązanie jest oczywiste, że wiemy, jak należy postąpić. Kiedy jednak stajemy się stroną konfliktu, okazuje się, że zachowanie obiektywnego spojrzenia nie jest łatwe. Trudno jest uwolnić się od stereotypowych zachowań, nie staramy się zrozumieć rzeczywistych potrzeb, które stoją za prośbami czy naleganiami drugiej strony, zakładamy, że bez zadawania pytań wiemy wszystko, co jest nam potrzebne, aby znaleźć właściwe rozwiązanie. Zamiast świadomie zarządzać emocjami, ukrywamy je albo pozwalamy, aby wybuchały z ogromną siłą. 

Różne punkty widzenia

Przeanalizujmy dwie trudne sytuacje negocjacyjne, w jakich można znaleźć się pracując z ludźmi. Pierwsza z nich to sytuacja, gdy pracownik przychodzi do pracodawcy z żądaniem lub prośbą, której ten z różnych względów nie może spełnić. W drugiej sytuacji role odwracają się – to pracodawca musi uzyskać zgodę pracownika w kwestii kluczowej dla firmy, co do której pracownik nie jest jednak przekonany, lub która koliduje z jego życiowymi planami. Zastanówmy się, jakie są możliwe scenariusze takich rozmów i jakie mogą być konsekwencje dokonanych wyborów.

Oczywiście nie istnieją rozwiązania idealne, gwarantujące sukces w każdej sytuacji. Niektóre strategie działania dają efekt natychmiastowy, na wyniki innych trzeba poczekać. Jedne są łatwe i można je zastosować od ręki, inne trzeba długo ćwiczyć, aby dojść w nich do perfekcji. Nie zawsze też najprostsze wyjście z sytuacji okazuje się najlepsze. Pewne strategie prowadzenia rozmowy mają bez wątpienia większe szanse powodzenia niż inne, jednak ostatecznego wyboru każdy musi dokonać samodzielnie.

1.  Sytuacja

Pracownik wychodzi z inicjatywą, np. chce podwyżkę, awans lub przeniesienie na inne stanowisko, a pracodawca z różnych względów nie może tego postulatu spełnić.

Przykład
Operator maszyny (Marek) rozmawia ze swoim przełożonym:
Szefie, pracuję w firmie już 5 lat, daję z siebie wszystko, a do tej pory nie dostałem żadnej podwyżki. Koledzy, którzy pracują w Firmie X (bezpośrednia konkurencja firmy Marka) dostają co najmniej 1000 zł więcej… 

Strategia: lotnik, kryj się!
Pierwszą strategią, którą może zastosować przełożony Marka, jest unikanie problemu: zbywanie trudnej kwestii milczeniem, odwracanie od niej uwagi lub udawanie, że problem nie istnieje. 

Odpowiedź szefa: Panie Marku, teraz naprawdę to nie jest dobry moment na taką rozmowę, mam do wykonania pilne zestawienie dla zarządu. Porozmawiamy o tym przy kolejnej okazji, kiedy będę mógł panu poświęcić więcej czasu.

Mocne strony strategii: Szybkie zakończenie rozmowy i uzyskanie spokoju.
Słabe strony strategii: Strategia ta nie jest rozwiązaniem problemu. Wcześniej czy później i tak będziemy musieli odbyć rozmowę z pracownikiem. 

Strategia: Przekonam cię, że nie masz racji
Alternatywą działania w tego typu rozmowie jest polemika. Rozmowa przybiera formę dyskusji, w której obie strony żonglują argumentami i wzajemnie przekonują się do swoich racji, najczęściej jednak bez skutku.

Odpowiedź szefa: Wydaje mi się, że trochę pan przesadza. Analizy rynkowe pokazują, że nasze płace są na tle konkurencji na dobrym poziomie. 

Mocne strony strategii: Rozmówcy nie oszukują się, przyznając istnienie różnicy zdań.
Słabe strony strategii: Duże prawdopodobieństwo wysunięcia kontrargumentów przez pracownika. Brak szans na wypracowanie rozwiązania, które zadowoliłoby obie strony. 

Strategia: Po trzykroć „nie”

Odpowiedź szefa: Panie Marku, nawet nie chcę tego słuchać. Zjawia się pan u mnie, gdy nasze wyniki produkcyjne spadają na łeb na szyję. Nie ma mowy o jakiejkolwiek podwyżce. Żegnam pana!

Mocne strony strategii: Uzyskanie długoterminowego spokoju, pracownik najpewniej nie wróci już do szefa z podobną prośbą.
Słabe strony strategii: Spadek zaangażowania i motywacji pracownika, duże prawdopodobieństwo jego odejścia z organizacji.

Strategia: Ta sprawa jest złożona…
Obierając tę strategię, na zapytania pracownika odpowiada się długo, przytaczając różne argumenty, niekoniecznie związane z sednem sprawy. Na koniec dziękuje się pracownikowi za długą i wyczerpującą rozmowę.

Odpowiedź szefa: Mówi pan, że w konkurencji mają lepiej? Opowiem panu pewną historię. Pewnego dnia spotykam naszego byłego pracownika, który odszedł od nas kilka lat temu do Firmy Y (również konkurencja firmy Marka), która ostatecznie, jak pan wie, wycofała się z rynku. Mówi mi, że jest bez pracy i nie ma jak spłacać kredytu. Wiadomo, frank poszedł w górę… Niech pan sobie wyobrazi, że powiedział mi, że niezwykle żałuje odejścia. Skusiła go wtedy niewielka podwyżka, ale na dłuższą metę zapłacił za to utratą stabilizacji i płynności finansowej. Zresztą duża część polskiego społeczeństwa boryka się z podobnymi problemami. Jak pan myśli, co ludzie najbardziej cenią na rynku pracy? Otóż badania pokazują, że wynagrodzenie nie jest najważniejszym czynnikiem satysfakcji […].

Po dłuższym wykładzie szef kończy rozmowę z pracownikiem np. słowami:

Bardzo się cieszę, że pan rozumie, jak ważne jest to, że w naszej firmie mamy stabilizację i pewne jutro. Zapewne dzięki temu będzie pan spał spokojnie. Miło mi się rozmawiało, ale niestety muszę już pana pożegnać, gdyż mam za 20 minut pilne spotkanie. Życzę miłego dnia!

Mocne strony strategii: Pracownik nie realizuje swoich roszczeń (w danym momencie), szef uzyskuje spokój.
Słabe strony strategii: Strategia ta nie jest rozwiązaniem problemu. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że pracownik wróci do szefa z tą samą prośbą ponownie za jakiś czas. 

Strategia: Z przykrością stwierdzam „nie”
Jest to strategia asertywna, w której szef mówi otwarcie o emocjach, jakie mu towarzyszą oraz wyznacza nieprzekraczalne granice ewentualnych negocjacji.

Odpowiedź szefa: Panie Marku, jest to dla mnie trudna rozmowa. Naprawdę nie jest mi łatwo odmówić, gdyż jest pan jednym z moich najlepszych pracowników, niestety nie mogę zaoferować panu podwyżki. Wiązałoby się to dla mnie z przekroczeniem budżetu na ten rok, który i tak jest już mocno nadwyrężony. Mogłoby to też spowodować uzasadnione żale i pretensje pana koleżanek i kolegów, którzy podobnie jak pan ciężko pracują.

(Jeśli pracownik wnosi dalsze obiekcje, szef stosuje metodę zdartej płyty, czyli powtarza swój wariant asertywnej odpowiedzi, w rzeczywistości nie zmieniając go).

Mocne strony strategii: Nazwanie rzeczy po imieniu. Strategia jest skuteczna, pracownikowi jest niezwykle trudno znaleźć kontrargumenty.
Słabe strony strategii: Szef nie wsłuchuje się w realne potrzeby pracownika, które stoją za przedstawioną prośbą. Nie wie, dlaczego pracownikowi zależy na podwyżce przez co traci możliwość zaspokojenia tych potrzeb w inny sposób.

Strategia: Potrzeba matką porozumienia
Ostatnią i jednocześnie polecaną przeze mnie metodą prowadzenia trudnej rozmowy jest zamiana stanowisk obu stron negocjacji na realne potrzeby, które za nimi stoją, co można osiągnąć dzięki otwartemu dialogowi i współpracy. Wybierając tę strategię należy zaangażować drugą stronę w poszukiwanie satysfakcjonującego rozwiązania.. 

Prawdziwe potrzeby obu stron w procesie negocjacji są z reguły ukryte i mogą znacznie odbiegać od zgłaszanych przez nie stanowisk (np. postulatów, żądań). Stanowiska są w rzeczywistości tylko propozycjami tego, w jaki sposób potrzeby mogłyby zostać zaspokojone. Dopiero kiedy rozpoznamy ukryte pragnienia drugiej strony, będziemy w stanie znaleźć właściwe rozwiązanie. Strategia ta pozwala szefowi zadbać o ochronę własnych interesów, przy jednoczesnym uwzględnieniu potrzeb pracownika. 

Odpowiedź szefa: Panie Marku, zaskoczył mnie pan tą rozmową, jest ona dla mnie trudna i niewygodna. Doceniam jednak pana szczerość. Proszę powiedzieć, dlaczego zależy panu na tej podwyżce?

Pracownik: Jak to dlaczego? Mam już 5-letni staż pracy w tej firmie, a jeszcze nie otrzymałem żadnej podwyżki.

Szef: Rozumiem, że pracuje pan już kilka lat bez podwyżki. Niestety nie mogę panu jej dać. Wiązałoby się to dla mnie z przekroczeniem budżetu na ten rok, który i tak jest już mocno nadwyrężony, mogłoby to też spowodować uzasadnione żale i pretensje pana koleżanek i kolegów, którzy podobnie jak pan ciężko pracują. Jednak zależy mi na pana satysfakcji i zaangażowaniu, proszę więc powiedzieć, co chce pan przez tę podwyżkę osiągnąć? (Szef nazywa swoje potrzeby, stawia jasne granice i sonduje potrzeby drugiej strony).

Pracownik: Ale szefie, mi się naprawdę należy ta podwyżka! Produkuję więcej niż inni, mam też najdłuższy staż pracy. (Pracownik nie nazywa swoich potrzeb, tylko w dalszym ciągu opisuje sytuację).

Szef: Doceniam pana wkład i zaangażowanie, chciałbym jednak zrozumieć, przed czym chce się pan zabezpieczyć? (Szef nadal poszukuje realnych potrzeb pracownika).

Pracownik: Czuję, że moje doświadczenie i poświęcenie nie są odpowiednio doceniane, jestem traktowany tak samo jak inni. (Pracownik zaczyna odkrywać swoje potrzeby).

Szef: Chciałbym upewnić się, że dobrze pana zrozumiałem. Chodzi o to, że chciałby pan czuć się bardziej doceniony niż pozostali członkowie zespołu, ze względu na pana doświadczenie i osiągane wyniki? (Szef stosuje parafrazę).

Pracownik: Tak szefie, dokładnie.

Szef: Czy oprócz docenienia, są jeszcze inne ważne powody, dla których chce pan podwyżkę? (Szef stara się poznać wszystkie potrzeby, które stoją za prośbą pracownika).

Pracownik: Tak, moje dziecko poszło teraz do przedszkola i doszły nam dodatkowe opłaty. Te pieniądze podreperowałyby mój domowy budżet.

Szef: Czyli rozumiem, że potrzebuje pan tych pieniędzy, aby pokryć koszty edukacji przedszkolnej swojego dziecka? (Znowu parafraza szefa).

Pracownik: Tak, szefie.

Szef: Czy jeszcze na czymś panu zależy w związku z tą podwyżką? (Dalsze sondowanie potrzeb).

Pracownik: Nie, szefie, to byłoby wszystko.

Szef: Panie Marku, bardzo się cieszę, że udało nam się dotrzeć do sedna sprawy. Tak jak powiedziałem, nie mogę panu dać tej podwyżki, jest to dla mnie kwestia, która nie podlega dyskusji. Chętnie jednak zastanowię się z panem, co poza kwestiami finansowymi firma może zrobić, aby pan poczuł się doceniony. Możemy też razem omówić, jak firma może panu pomóc w...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy