Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

27 lutego 2020

NR 55 (Luty 2020)

Zmieniaj albo giń – w obliczu konieczności zarządzania zmianami

242

Wejście w nowy rok kalendarzowy jest często okazją nie tylko do wprowadzania zmian w życiu osobistym (kto z nas nigdy nie poczynił noworocznego postanowienia?), ale także do wprowadzenia zmian w organizacjach. Rynek nie znosi stagnacji. Ciągłe wdrażanie zmian wymuszone jest przez szybko zachodzący postęp na zewnątrz organizacji: technologiczny, społeczny (oczekiwania konsumentów i pracowników), prawny itd. Firma, która nie dość szybko reaguje na te zmiany, adaptując się do nich, może nie tylko popaść w biznesowe tarapaty, ale nawet w ogóle zniknąć z rynku. Przykłady? Jest ich wiele! Jedną z najbardziej spektakularnych porażek na tym polu odniosła marka Kodak. Niegdysiejszy (w latach 90. XX w.) synonim fotografii upadł, bo nie docenił rosnącej roli fotografii cyfrowej, zbytnio przywiązując się do tradycyjnej – analogowej – technologii. Pikanterii historii dodaje fakt, że jak mówią źródła, pierwszy aparat cyfrowy wynaleziono właśnie w Kodaku, tak więc konkurencja pokonała firmę ich własnym wynalazkiem! Podobny los spotkał m.in. Nokię. Zdobywszy 50% udziału w światowym rynku telefonów komórkowych, nie nadążyła ona za „smartfonową rewolucją”, stawiając przy tym na swój własny system operacyjny, który przegrał w konkurencji z Androidem i IOS, i – jak się później okazało – był nietrafioną decyzją biznesową. Na naszym rodzimym podwórku podobne doświadczenia mają za sobą m.in. popularny serwis Gadu-Gadu czy nasza-klasa.pl. Dziś nie chodzi już jedynie o to, by nadążać za zmianami i dopasowywać się do nich. Wielkie sukcesy odnoszą ci, którzy są proaktywni i sami inicjują zmiany, wyprzedzając konkurencję. 
Mam wrażenie, że powiedzenie Heraklita z Efezu: „Jedyną stałą rzeczą jest zmiana”, choć ukute ok. 500 lat p.n.e., jest teraz bardziej aktualne niż kiedykolwiek wcześniej. 

POLECAMY

Jak w tej rzeczywistości permanentnej zmiany mają się odnaleźć menedżerowie? Czy zarządzanie, zwłaszcza na najwyższym szczeblu, nie przypomina trochę pracy sapera – jeden niewłaściwy ruch i tracę wszystko? Menedżerowie średniego szczebla może i nie podejmują tak kluczowych dla rozwoju organizacji decyzji, ale mierzą się z kreowaniem i wprowadzaniem zmian w pracy własnych zespołów i działów. Dziś w Polsce, nawet w niewielkich firmach, powodzeniem cieszą się filozofie zarządzania, takie jak: kaizen, TQM (Total Quality Management), TBM (Time Based Management), czyli te, które mają wpisane w swoją kulturę organizacyjną ideę ciągłego doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, a co za tym idzie – często również zmian. Ewolucja myślenia o zarządzaniu wynika z charakteru współczesnego świata: niegdyś dążono do stabilizacji – dzisiaj stabilizacja jest pojmowana jako stagnacja. W związku z tym zarządzanie zmianą wydaje się współcześnie jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich. 
Co się na nią składa? Roman Wendt w książce Zarządzanie zmianą w polskiej firmie opisuje ją jako: „komplementarne do samej zmiany działania i techniki wspierające proces zmiany, których celem jest akceptacja zmiany w organizacji”. I choć w Wielkiej Brytanii już od kilku lat funkcjonuje osobne (najczęściej dobrze opłacane) stanowisko menedżera zmian (change manager), w Polsce rzadko można je spotkać, a jego rolę powierza się menedżerom operacyjnym. 

Czego najczęściej oczekuje się od menedżera w zakresie zarządzania zmianami?

Przede wszystkim umiejętności komunikacyjnych i perswazyjnych, które konieczne są do tego, by nie tylko dobrze przekazać wizję (np. zarządu) pracownikom, ale także dotrzeć do różnego typu odbiorców i przekonać ich do zmiany, a jeszcze lepiej: zaangażować w jej czynne wdrażanie. Ważna jest też zdolność mówienia w sposób transparentny zarówno o szansach, jak i zagrożeniach, które się z nią wiążą, pokazywania przyczyn zmian i określania zadań poszczególnych osób, zespołów czy brygad. Przydatna jest zatem biegłość w prowadzeniu większych lub mniejszych spotkań, zebrań oraz wystąpień. 
To, jak zespół przyjmie takie informacje, nie zależy tylko od samego charakteru zmiany, sposobu komunikowania jej albo postrzegania przez załogę w kategoriach korzystna/niekorzystna, ale także od wiarygodności i autorytetu lidera. Największym sprawdzianem dla przywództwa w firmach są zwłaszcza duże modernizacje i restrukturyzacje.
Oprócz znajomości metod oraz narzędzi zarządzania zmianą od menedżerów oczekuje się wiedzy na temat ludzkich zachowań w procesie zmian – jak je przyjmują, z czego może wynikać opór i jak z nim pracować. Tu, jeśli mamy taką możliwość, warto skorzystać z pomocy naszego HR Business Partnera, który posłuży nam wsparciem, bądź zorganizować warsztaty z tego zakresu dla menedżerów. Warsztaty, choćby wewnętrzne, polecam szczególnie, jeśli zmiany będą się wiązały z redukcją zatrudnienia. 
Dodatkowo od menedżerów oczekuje się często, by sami, obserwując światowe i branżowe trendy, byli inicjatorami zmian i zachęcali innych członków zespołu do generowania pomysłów. Co więcej, powinni trafnie oceniać wpływ tych pomysłów na efektywność pracy zespołu oraz ryzyko z nimi związane. Przykłady zagranicznych rynków pokazują, że osoby z praktycznym doświadczeniem i sukcesami we wdrażaniu i przeprowadzaniu zmian będą mogły liczyć na większe powodzenie wśród rekruterów, a co za tym idzie – perspektywę wyższych zarobków. Z moich obserwacji wynika, że na razie w zakresie zarządzania zmianami menedżerowie w dużej mierze polegają na własnej intuicji. 
Z Ogólnopolskiego Raportu Badania Zarządzania Zmianą, przeprowadzonego w 2019 r., wynika, że zmiana strategii, struktury oraz kultury organizacyjnej to najczęstsze cele zmian w firmach. Najczęściej kierowane były one przez zespół projektowy złożony z menedżerów (26%) lub zespół projektowy zbudowany z menedżerów i pracowników (23%). Jednak w opinii respondentów badania większość zmian nie kończy się sukcesem, a główną przyczyną niepowodzenia są negatywne emocje pracowników, którzy je sabotują. 

„Zmiana? To ja odchodzę!”. Jak ludzie reagują na zmiany

Z jednej strony jesteśmy otoczeni zmianami: nowa wersja Androida, nowy sposób logowania do systemów, nowe metody płatności, a nawet nowy sposób segregacji odpadów sprawiają, że powinniśmy być przyzwyczajeni do permanentnych zmian. To, co było modne wczoraj, dziś jest już przestarzałe. Co powoduje, że gdy na horyzoncie pojawiają się zmiany, spotykamy się z oporem lub nawet odejściami pracowników, nie tylko tych z najstarszego pokolenia? 
Pamiętajmy, że zmiana to zagrożenie, a zagrożenie to stres. Kiedy organizm doświadcza dużego natężenia czynników stresogennych, przestawia się na prehistoryczny tryb walki lub ucieczki. Nadnercza uruchamiają produkcję adrenaliny i kortyzolu, krew jest pompowana w dół, do nóg – co pomaga w ucieczce – albo do górnej części ciała, np. barków i ramion, by lepiej atakować i walczyć. Następuje mobilizacja organizmu i zużycie dużej ilości tlenu. W ten sposób (najczęściej nieświadomy) ograniczamy jego dopływ do kory mózgowej, która odpowiada za logiczne myślenie, analizę, podejmowanie sensownych decyzji. To dlatego zmianom towarzyszy więcej emocji i konfliktów. Nie bez powodu prosimy kogoś, by się „przewietrzył”, zanim wrócimy do rozmowy, licząc na to, że po dotlenieniu będziemy mogli porozmawiać merytorycznie, w oparciu o dane i argumenty (gdy nasz interlokutor będzie mógł znów korzystać z dobrodziejstw kory mózgowej). Z tej przyczyny zarządzanie zmianą wymaga również znajomości ludzkich reakcji oraz umiejętności zarządzania pewnymi stanami emocjonalnymi, przez które przechodzą członkowie naszej załogi w związku ze zmianą. Dlaczego jako menedżerowie w ogóle mamy się tym zajmować? Bo zmiana to stres, a stres naszych pracowników oznacza niższą produktywność przy wyższej fluktuacji i większej liczbie wypadków. 

Jak przebiegają poszczególne fazy przechodzenia przez zmiany?

Wychodzimy od stanu 0, czyli status quo. Pracownicy działają w dobrze znanym sobie środowisku, wypracowanymi (nieraz przez całe dekady) metodami i w oparciu o utarte zwyczaje. Znajdują się w tzw. strefie komfortu, co wcale nie oznacza, że ich praca jest efektywna, a wyniki dobre. Stan 1 to etap informacji, czyli powiadomienia o zmianie. Tu najczęściej spotykamy opór, który załoga wyraża słowami: „może gdzie indziej tak, ale u nas to się nie sprawdzi, nasza firma jest specyficzna”, „ostatnio też chcieli coś wprowadzać i nic z tego nie wyszło”, „zarząd sobie tam, na górze, podejmuje decyzje, a my potem musimy ponosić konsekwencje”. Często opór łączy się z otwartym prezentowaniem złości, kiedy już zmiana wchodzi w życie. Może przejawiać się ona ostentacyjnym negowaniem wszystkiego i wszystkich związanych ze zmianą, ignorowaniem ich lub omijaniem, głośnym wyrażaniem obiekcji, a nawet podburzaniem innych współpracowników do nierespektowania nowych porządków oraz zasad. Wtedy też, zwłaszcza przy zmianach w strukturze, mogą odnowić się stare, już zażegnane konflikty interpersonalne. To właśnie na tym etapie staje przed menedżerem jedno z najważniejszych wyzwań: zachowanie zimnej krwi, umiejętność zarządzania sytuacjami konfliktowymi, prowadzenia tzw. trudnych rozmów, stworzenie przestrzeni do dyskusji i rozwiewanie wątpliwości pracowników, za którymi zwykle stoją strach i lęk (choć ludzie rzadko się do tego przyznają). Często już samo wysłuchanie i możliwość katalizowania swoich emocji w przyjaznej atmosferze przynosi pracownikowi dużą ulgę i pomaga zaadaptować się do nowych warunków. 
W kolejnym etapie (stan 2), pracownicy wiedzą już, że pomimo oporu zmiany nie da się zatrzymać. Ich złość się wypala, ale pozostaje sentyment do „starego”. Stan ten najłatwiej zaobserwować przy zmianach systemów informatycznych: zdarza się, że pracownicy pracują na dwóch systemach jednocześnie, dokładając sobie pracy, bo nie mają zaufania do tego nowego, albo i tak wszystkie towary spisują ręcznie, chociaż mają nowoczesne skanery, bo twierdzą, że tak jest szybciej. Konsekwencją tego stanu rzeczy może być chaos organizacyjny – dlatego nie ma potrzeby, żeby zbyt długo go przeciągać. Wyznaczmy określony czas na adaptację, dając jednocześnie przestrzeń do pytań, ćwiczeń, popełniania błędów oraz eksperymentowania, a następnie się go trzymajmy. Czasami trzeba będzie uzbroić się w cierpliwość, bo choć niektórzy pracownicy szybko adaptują się do zmiany i zauważają korzyści z niej wynikające, to na innych trzeba będzie nieco dłużej poczekać. Nie warto jednak się uginać i pozwalać na odstępstwa. Czas i cierpliwość sprawią, że to, co przed chwilą było nowe, wkrótce stanie się dobrze znaną codziennością. Kiedy załoga przejdzie przez proces zmiany, może pojawić się ulga, nawet radość, a dla menedżera jest to szansa na wspólne świętowanie sukcesu i docenienie pracowników. Przechodzimy do ostatniego już stanu, czyli: nowego status quo. 
Zarządzanie zmianą nie jest proste, ale łatwiej menedżerowi przez nie przechodzić ze świadomością, że zmiany są naturalne, co nie oznacza, że powinny być bagatelizowane. Być może nawet dostrzegliście pewne podobieństwa do własnych zachowań w trakcie zmian.
Warto zauważyć, że z większym oporem traktowane są zmiany pochodzące z zewnątrz. Inaczej potraktuję sytuację, jeśli sama sobie narzucę przychodzenie do pracy kwadrans wcześniej, by się właściwie do niej przygotować, a co innego, jeśli ktoś odgórnie mi to nakaże. To samo dotyczy np. zmiany działu, stanowiska lub maszyny, na której pracuję. Czym innym jest bowiem samodzielne podejmowanie decyzji o zmianie, a czym innym dostosowywanie się do cudzych propozycji, z którymi nie zawsze się zgadzamy albo których korzyści nie dostrzegamy lub nie doświadczamy. 
Między innymi z tego powodu zachęcamy pracowników, by pomysły na zmiany generowali sami – wtedy łatwiej jest im się z nimi identyfikować. 
Dla mnie bardzo inspirująca przy projektowaniu, planowaniu i wdrażaniu zmian okazała się koncepcja jeźdźca i słonia, opisana m.in. w książce Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić braci Heath. Opisuje ona wpływ dychotomii naszego umysłu na strefę racjonalną (jeździec) oraz emocjonalną (słoń). „Ludzki umysł jest podzielony, przypomina jeźdźca na słoniu, przy czym zadaniem jeźdźca jest służyć słoniowi […]”. „Jeździec to nasze świadome rozumowanie – strumień słów i obrazów, których jesteśmy w pełni świadomi. Słoń to pozostałe 99% procesów psychicznych – procesy, które przebiegają poza świadomością, lecz determinują większość naszych zachowań” – pisze Jonathan Haidt z Uniwersytetu Wirginii. 
 

Tab. 1. Cechy charakterystyczne stref emocjonalnej i racjonalnej
Słoń
(strefa emocjonalna)
Jeździec
(strefa racjonalna)
Leniwy Patrzy w przyszłość
Kapryśny Planuje
Chce nagrody tu i teraz Nadmiernie analizuje i roztrząsa
Silny, gwałtowny  
Kieruje się instynktem  


Większość z nas na co dzień doświadcza starć obu tych sfer, np. podczas słodkiego poczęstunku: jeździec wie, że zjedzenie kolejnej porcji wiąże się z nadprogramowymi kilogramami, ale słoń po prostu po nie sięga. Ta sama zasada dotyczyć może także np. pójścia na dodatkowy kurs (jeździec wie, że prędzej czy później będzie musiał nabyć daną umiejętność, ale słoń woli poleżeć na kanapie lub oddać się innym przyjemnościom. Kiedy rano dzwoni budzik, jeździec wie, że powinien wstać, żeby spokojnie przygotować się do wyjścia, ale słoń włącza kolejny raz drzemkę. Niektórzy powiedzą być może, że jest to jedynie kwestia silnej woli. Ale kiedy mamy do czynienia z czynnościami nowymi, których nie mamy w nawyku, na jak długo starcza nam tej samodyscypliny? Kiedy kończą się nasze noworoczne postanowienia, zwłaszcza jeśli nie są w smak słoniowi (czyli nie lubię biegać, a mimo to się zmuszam)?. Jeździec (umysł racjonalny) może na jakiś czas przeforsować swoje zdanie, a nawet zmusić słonia do posłuszeństwa – mówimy wtedy o tzw. silnej woli. Niemniej jednak jeździec nie jest w stanie przed dłuższy czas panować nad tak silnym zwierzęciem, jakim jest słoń (umysł emocjonalny), i po pewnym czasie wyczerpuje swoje zasoby kontroli nad nim. Każdy z nas ma indywidualną pulę silnej woli. Na początku łatwiej nam jest oprzeć się pokusie, ale z upływem czasem pojawiają się trudności, bo nasz umysł racjonalny się męczy. Jeżeli jeździec i słoń nie zgadzają się co do kierunku jazdy (zmiany), pojawia się problem z jej wdrożeniem. Dlatego:

Rola wyznaczania kierunku i motywowania w procesie dokonywania zmian 

Zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym kluczem jest wprowadzanie zmian na obu płaszczyznach równolegle. Jeśli dotrzemy do jeźdźców swoich lub pracowników, ale nie przekonamy ich słoni, zrozumieją potrzebę, lecz zabraknie im motywacji. Jeżeli natomiast rozbudzimy pasję i emocje, ale nie ukierunkujemy jej właściwie, będziemy dreptać w miejscu. 
Kiedy słonie i jeźdźcy połączą siły, zmiany przychodzą z łatwością!

[1] Wskaż konkretny kierunek jeźdźcowi 
Gdy nie jest on pewny kierunku, drepcze, prowadząc słonia w kółko. Pokaż, dokąd zmierza zmiana, jaki jest harmonogram, wskaż konkretne zadania projektowe i kamienie milowe, których realizacja zaprowadzi nas do celu. Nie mów ogólnikami, opracuj sobie konkretne wskazówki. 
Przygotowując się do zmian, opracuj zestaw konkretnych wskazówek. Nie używaj ogólników, p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy