Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

31 lipca 2018

NR 45 (Czerwiec 2018)

Zarządzanie oparte na odkrywaniu zasobów pracowników

361

Kiedy rozpatrujemy zarządzanie w kontekście odkrywania i rozwoju zasobów pracowników, w zasadzie nie możemy oddzielić go od pojęcia przywództwa (ang. leadership). W sprawnym funkcjonowaniu obu ról i balansie między nimi upatruje się recepty na sukces nowoczesnych organizacji. 
 

Jeden z największych autorytetów i ekspertów w dziedzinie przywództwa na świecie, John Maxwell, napisał: „Leaders become great not because of their power but because of their ability to empower others”. Tak zdefiniowany lider kojarzy się ze sternikiem na łodzi wioślarskiej: prowadzi zespół do zwycięstwa, decyduje o strategii, motywuje do wytężonego wysiłku. Jako jedyny zwrócony twarzą do kierunku podróży odpowiada też za komunikację w zespole. Sternik nie musi być wioślarzem, nie jest też trenerem, który stoi na brzegu – płynie z zespołem, ale jego zadaniem jest właśnie „wyciągnąć” z zawodników jak najwięcej i nadać ich pracy taki rytm, żeby zaprowadzić ich na szczyt podium. Brzmi znajomo, prawda? Kto inny, jeśli nie lider, jest odpowiedzialny za dostrzeganie talentów i stwarzanie przestrzeni do ich rozwoju? 

POLECAMY

Odkryć talenty

Większość pracowników fizycznych nie zna swoich talentów. Być może intuicyjnie czują, w których obszarach się sprawdzają, mają tzw. naturalne predyspozycje, a które stanowią dla nich trudność lub których nie lubią, ale daleko temu do samoświadomości swoich mocnych stron i talentów. Dlaczego warto szukać w pracownikach talentu? Naukowcy z Instytutu Gallupa przebadali ponad milion zespołów pracowniczych i wykazali, że w firmie, w której osoba kierująca zespołem nie rozpoznaje mocnych stron poszczególnych pracowników, zaangażowanie jest małe i wynosi jedynie 9%. Kiedy jednak lider w centrum zainteresowania postawi talenty poszczególnych członków zespołu, liczba ta wzrośnie do 73%! To pokazuje, jak inwestycja w rozpoznanie mocnych stron pracowników przekłada się na zaangażowanie zespołu. Kiedy lider skupia się na silnych stronach pracowników, ich zaangażowanie w pracę rośnie. 

To jeszcze nie wszystko:

  • ludzie, którzy codziennie używają swoich silnych stron, są o 7,8% bardziej produktywni oraz 6 razy bardziej zaangażowani w pracę;
  • zespoły, które używają silnych stron na co dzień, są o 12,5% bardziej produktywne1.

Z badań Instytutu Gallupa i Industrial Training Research Unit wynika także, że tylko 20% pracowników twierdzi, iż ma możliwość wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron (tj. wiedzy, umiejętności, doświadczenia, talentów). Co za tym idzie: tylko 20% pracowników wykorzystuje w pracy swój pełen potencjał i tyle samo jest w pracy efektywnych. Pozostałe 80% pracuje poniżej swoich maksymalnych możliwości – to potencjał ludzki, który czeka na właściwe zagospodarowanie. 

Zarządzanie kompetencjami

W celu właściwego zagospodarowania zasobów ludzkich, a przez to osiągania celów strategicznych, część organizacji wdraża do swojej polityki personalnej koncepcję zarządzania kompetencjami (ang. skills management). Samo pojęcie kompetencji ma wiele definicji i używane jest w różnych znaczeniach. Mówiąc najprościej, są to cechy osoby w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie, na danym stanowisku pracy. Są one obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowaniach. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników.

Tabela 1. Przykład fragmentu modelu kompetencyjnego, opracowanie własne
Kompetencje zawodowe Wskaźnik

Definicja 
kompetencji

Skala rozwoju
A B C D E
Procedury – znajomość 
i stosowanie
Znajomość procedur 
i procesów obowiązujących 
w firmie X
Umiejętność zastosowania
w praktyce procedur 
i procesów obowiązujących 
w firmie X
Nieznajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X
Podstawowa
znajmość 
procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X
Znajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X,
trudności 
ze stosowaniem się do nich, 
częste ich omijanie
Znajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X, stosowanie,
tworzenie procedur 
dotyczących funkcjonowania działu
Znajmość 
procedur 
i procesów 
obowiązują-
cych w firmie X, stosowanie ich, inicjowanie 
ich ulepszenia, tworzenie 
procedur dotyczących funkcjonowania działu 
i procesów 
w firmie

Ich najprostszy podział obejmuje kompetencje interpersonalne (tzw. miękkie), jak np. :

  • kompetencje przywódcze, 
  • zarządzanie sobą w czasie, 
  • współpraca w zespole, 
  • komunikatywność, 

oraz kompetencje funkcjonalne (tzw. twarde): 

  • umiejętność obsługi maszyny, programu, 
  • prawo jazdy, 
  • specjalistyczna wiedza, np. z zakresu magazynowania lub logistyki. 

Za pomocą profili lub modeli kompetencyjnych firma komunikuje również pracownikom oczekiwania, jakie przed nimi stawia.

Dobrze „skrojony” na potrzeby firmy model kompetencyjny może usprawnić podejmowanie decyzji, m.in. w procesach:

  • rekrutacji i selekcji, dostarczając kryteriów oceny kandydatów,
  • planowania działań szkoleniowo-rozwojowych i oceny ich efektywności,
  • oceniania pracowników (Assesment Center/Development Center lub ocena 180/360 stopni),
  • planowania i realizacji ścieżek karier. 

Wdrażanie do organizacji zarządzania w oparciu o kompetencje zaczyna się często od przeglądu kompetencji w organizacji (jakimi dysponujemy, jakie i gdzie mamy braki). 

Sieciowa analiza komunikacji

Jak pisze „Harvard Business Review Polska”, poszukiwanie i identyfikacja kompetencji w organizacji tradycyjnymi metodami może zawodzić. Wyróżnia jednocześnie 3 główne przyczyny tego stanu rzeczy:

  • Promowanie przebojowości i nastawienia na autopromocję w tradycyjnej formie poszukiwania talentów.
  • Wąska, hierarchiczna perspektywa zstępująca (ang. top-down), która ukrywa talenty. 
  • Stawianie krótkoterminowych celów – najczęściej wymiernych, finansowych – i rozliczanie z nich. W takiej sytuacji promowany jest krótkoterminowy sprint zamiast długotrwałego budowania stabilnej organizacji. 

Zamiast nich proponuje dokonanie sieciowej analizy organizacji, która w praktyce polega na badaniu samych pracowników i ich wskazań. Warto poprosić szerokie grupy pracowników szeregowych o wskazanie najbardziej wybitnych jednostek i w ten sposób odkryć talenty oraz zależności, których menedżerowie zarządzający dużymi zespołami mogli nie zauważyć. Przykładem może być KGHM, w którym dzięki pytaniom skierowanym do małej grupy ekspertów: 

  • z kim współpracują na co dzień, 
  • do kogo zwracają się po radę, 
  • z kim chcieliby współpracować w przyszłości, 

zmapowano, bez dodatkowych nakładów finansowych, grupę kilkuset ekspertów, z których większość z nich nie była wcześniej firmie znana. 

Inny przykład – firma UPM Raflatac, w której dzięki zmapowaniu relacji między pracownikami okazało się, że młoda studentka pracująca na stanowisku „asystentki produkcji”, na które wcześniej firma nawet nie prowadziła rekrutacji, pełni bardzo ważną rolę komunikacyjną w zespole, znacznie usprawniając tym samym cały proces produkcyjny. 

Oba przykłady są dowodem na to, że wewnętrzne zasoby organizacji to nie tylko talenty i kompetencje pracowników, ale także relacje i komunikacja między nimi.

Style komunikacji

Określone typy osobowości i wynikające z nich różnice w stylach komunikacji także mają wpływ na efektywność pracy zespołu. 

Pracownicy świadomi różnic w postrzeganiu rzeczywistości między nimi mogą przede wszystkim ograniczyć liczbę konfliktów między sobą. Potrafią lepiej „wejść w buty” drugiej osoby i używać słów-kluczy, które pomogą w porozumiewaniu się. Wiedzą też, że pewne zachowania nie wynikają ze złej woli innych, lecz jedynie z odmiennego oglądu świata, który nie jest lepszy czy gorszy. Każdy z nich jest niezbędny do działania organizacji jako całości i wnosi inne zasoby. Każdy z nich sprawdza się także na innym etapie procesów w firmie. Inny typ dobrze czuje się w kreowaniu nowych rozwiązań i innowacji, a inny w przekładaniu ich na plany i procedury. To nie znaczy, że typ pierwszy nie wykona zadań drugiego lub odwrotnie, jednak mówimy o tym, co Mihály Csíkszentmihályi zdefiniował jako „FLOW”, czyli o stanie uskrzydlenia, który pojawia się, „jeżeli we właściwych warunkach podejmuje ambitne wyzwania angażujące jego najsilniejsze umiejętności. Przepływ stanowi optymalne doświadczenie życiowe, które sprawia, że aktywnie i efektywnie pokonujemy trudności i osiągamy cele. Daje przy tym niewyobrażalnie dużo satysfakcji z samego działania”.

Lider świadomy typów osobowości, które ma w grupie, może nie tylko lepiej zarządzać przydzielaniem im dopasowanych ról i zadań, ale także doborem narzędzi motywacyjnych (poza stanem FLOW, który już sam w sobie daje pracownikowi poczucie satysfakcji). Dla osoby o silnej perspektywie relacji (orientac...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy