Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

31 lipca 2018

NR 45 (Czerwiec 2018)

Zarządzanie oparte na odkrywaniu zasobów pracowników

0 93

Kiedy rozpatrujemy zarządzanie w kontekście odkrywania i rozwoju zasobów pracowników, w zasadzie nie możemy oddzielić go od pojęcia przywództwa (ang. leadership). W sprawnym funkcjonowaniu obu ról i balansie między nimi upatruje się recepty na sukces nowoczesnych organizacji. 
 

Jeden z największych autorytetów i ekspertów w dziedzinie przywództwa na świecie, John Maxwell, napisał: „Leaders become great not because of their power but because of their ability to empower others”. Tak zdefiniowany lider kojarzy się ze sternikiem na łodzi wioślarskiej: prowadzi zespół do zwycięstwa, decyduje o strategii, motywuje do wytężonego wysiłku. Jako jedyny zwrócony twarzą do kierunku podróży odpowiada też za komunikację w zespole. Sternik nie musi być wioślarzem, nie jest też trenerem, który stoi na brzegu – płynie z zespołem, ale jego zadaniem jest właśnie „wyciągnąć” z zawodników jak najwięcej i nadać ich pracy taki rytm, żeby zaprowadzić ich na szczyt podium. Brzmi znajomo, prawda? Kto inny, jeśli nie lider, jest odpowiedzialny za dostrzeganie talentów i stwarzanie przestrzeni do ich rozwoju? 

Odkryć talenty

Większość pracowników fizycznych nie zna swoich talentów. Być może intuicyjnie czują, w których obszarach się sprawdzają, mają tzw. naturalne predyspozycje, a które stanowią dla nich trudność lub których nie lubią, ale daleko temu do samoświadomości swoich mocnych stron i talentów. Dlaczego warto szukać w pracownikach talentu? Naukowcy z Instytutu Gallupa przebadali ponad milion zespołów pracowniczych i wykazali, że w firmie, w której osoba kierująca zespołem nie rozpoznaje mocnych stron poszczególnych pracowników, zaangażowanie jest małe i wynosi jedynie 9%. Kiedy jednak lider w centrum zainteresowania postawi talenty poszczególnych członków zespołu, liczba ta wzrośnie do 73%! To pokazuje, jak inwestycja w rozpoznanie mocnych stron pracowników przekłada się na zaangażowanie zespołu. Kiedy lider skupia się na silnych stronach pracowników, ich zaangażowanie w pracę rośnie. 

To jeszcze nie wszystko:

  • ludzie, którzy codziennie używają swoich silnych stron, są o 7,8% bardziej produktywni oraz 6 razy bardziej zaangażowani w pracę;
  • zespoły, które używają silnych stron na co dzień, są o 12,5% bardziej produktywne1.

Z badań Instytutu Gallupa i Industrial Training Research Unit wynika także, że tylko 20% pracowników twierdzi, iż ma możliwość wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron (tj. wiedzy, umiejętności, doświadczenia, talentów). Co za tym idzie: tylko 20% pracowników wykorzystuje w pracy swój pełen potencjał i tyle samo jest w pracy efektywnych. Pozostałe 80% pracuje poniżej swoich maksymalnych możliwości – to potencjał ludzki, który czeka na właściwe zagospodarowanie. 

Zarządzanie kompetencjami

W celu właściwego zagospodarowania zasobów ludzkich, a przez to osiągania celów strategicznych, część organizacji wdraża do swojej polityki personalnej koncepcję zarządzania kompetencjami (ang. skills management). Samo pojęcie kompetencji ma wiele definicji i używane jest w różnych znaczeniach. Mówiąc najprościej, są to cechy osoby w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie, na danym stanowisku pracy. Są one obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowaniach. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników.

Tabela 1. Przykład fragmentu modelu kompetencyjnego, opracowanie własne
Kompetencje zawodowe Wskaźnik

Definicja 
kompetencji

Skala rozwoju
A B C D E
Procedury – znajomość 
i stosowanie
Znajomość procedur 
i procesów obowiązujących 
w firmie X
Umiejętność zastosowania
w praktyce procedur 
i procesów obowiązujących 
w firmie X
Nieznajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X
Podstawowa
znajmość 
procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X
Znajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X,
trudności 
ze stosowaniem się do nich, 
częste ich omijanie
Znajmość procedur 
i procesów obowiązują-
cych 
w firmie X, stosowanie,
tworzenie procedur 
dotyczących funkcjonowania działu
Znajmość 
procedur 
i procesów 
obowiązują-
cych w firmie X, stosowanie ich, inicjowanie 
ich ulepszenia, tworzenie 
procedur dotyczących funkcjonowania działu 
i procesów 
w firmie

Ich najprostszy podział obejmuje kompetencje interpersonalne (tzw. miękkie), jak np. :

  • kompetencje przywódcze, 
  • zarządzanie sobą w czasie, 
  • współpraca w zespole, 
  • komunikatywność, 

oraz kompetencje funkcjonalne (tzw. twarde): 

  • umiejętność obsługi maszyny, programu, 
  • prawo jazdy, 
  • specjalistyczna wiedza, np. z zakresu magazynowania lu...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy