Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

27 sierpnia 2019

NR 52 (Sierpień 2019)

Wdrażanie Kaizen i zmiana myślenia zespołu

0 68

Wdrożenie i stosowanie zasad Kaizen z pewnością przyniesie wiele korzyści każdej organizacji. Jednak Samo wdrożenie takiego podejścia jest najłatwiejszym elementem. Prawdziwym wyzwaniem dla menedżera jest przekonanie pracowników do zmiany myślenia.

Kaizen to japońska filozofia, która koncentruje się na stopniowym doskonaleniu małymi krokami. Zakłada ona, że powolne wprowadzanie niewielkich udoskonaleń spowoduje zmiany na dużą skalę. Już ten element, czyli powolne, stopniowe doskonalenie poprzez ulepszanie najmniejszych nawet elementów procesu jest całkiem innym podejściem do zarządzania niż znane na zachodzie, które cechuje się wielkimi inwestycjami i szybkimi zmianami.
Najważniejszym czynnikiem w Kaizen są pracownicy. To oni sprawiają, że ta filozofia działa. Podstawą jej funkcjonowania jest wysiłek pracowników wkładany w doskonalenie organizacji, a zadaniem menedżera jest podnoszenie ich morale, doskonalenie komunikacji, angażowanie w szkolenia, budowanie zespołu i motywowanie1.
Skutecznie funkcjonująca filozofia Kaizen w organizacji charakteryzuje się współpracą wszystkich pracowników od najniższego do najwyższego szczebla.

Zmiana myślenia

Jak zmienić myślenie pracowników, aby ciągłe doskonalenie stało się dla nich naturalne, a każdy element ich pracy postrzegali jako możliwy do usprawnienia? Jest niezwykle trudne i czasochłonne wyzwanie, które wymaga sięgnięcia do literatury z zakresu motywacji, coachingu, psychologii i socjologii. Dodatkowo należy bardzo dokładnie poznać swoją organizację, a następnie pozyskaną wiedzę przełożyć na działanie mające na celu zmianę przekonań pracowników.

Szkolenia

Inwestycja w szkolenia jest konieczna. Bez nich pracownicy nie będą wiedzieli, z czym mają do czynienia i jak działać. Nieznajomość zagadnień filozofii Kaizen wzbudzi niepokój i krytykę. Brak szkoleń i informacji szczególnie negatywnie wpłynie na osoby, które na każdą zmianę reagują głośno i zniechęcają przy tym innych, nieświadomie powodując spadek morale. 
Dlatego – zanim w ogóle przystąpi się do uruchomienia Kaizen – w pierwszej kolejności należy zapoznać pracowników z podstawowymi zagadnieniami i pojęciami. Mimo utrudnienia w postaci braku czasu na szkolenia, co często wynika z braków kadrowych, koniecznie należy ten czas wygospodarować. Co ważne, szkolenie nie może polegać na krótkim, godzinnym zaprezentowaniu pracownikowi istoty Kaizen i wynikających z tego korzyści finansowych lub rzeczowych. Warto sobie zadać pytanie, czy rozwijanie pracowników i ich zaangażowania w lepsze funkcjonowanie organizacji jest warte inwestycji.
W trakcie szkoleń, oprócz przekazywania treści, można pracować nad przekonaniami pracowników w stosunku do proponowanych rozwiązań, budować ich zaangażowanie, wykorzystywać narzędzia wywierania wpływu do zmiany przekonań. Szkolenie takie to nie tylko wykład, prezentacja i kilka ćwiczeń. To również coaching grupowy, podczas którego rozmawia się z pracownikami w taki sposób, aby oni sami doszli do wniosku, że Kaizen to jedno z najbardziej korzystnych rozwiązań poprawiających funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a uczestnictwo w nim przynosi wartość dodaną nie tylko przedsiębiorstwu, ale również samym pracownikom.
Wyobraźmy sobie pracownika, który rozpoczął pracę z założeniem „odrobienia” ośmiu godzin i pójścia do domu. Jednak w efekcie właściwego podejścia organizacji do jego rozwoju pracownik staje się zaangażowaną osobą, która jest przekonana, że ciągłe doskonalenie siebie i swojego otoczenia jest najlepszą drogą, którą decyduje się podążać.

System sugestii

Wytłumaczenie pracownikowi, czym jest Kaizen i jakie przynosi wartości, nie może się skończyć na szkoleniu. Ważne, aby nieustannie go stymulować i zachęcać do wnoszenia propozycji ulepszeń. Taką rolę pełni system sugestii, czyli system wynagradzania pracownika za proponowanie rozwiązań, niekiedy zwany systemem Kaizen lub sugestii pracowniczych. Może on mieć rozmaite formy, np. konkursu, w którym najlepsze rozwiązanie wygrywa, albo podstawowej premii za każdy zgłoszony pomysł, uzupełnianej dodatkowym wynagrodzeniem, jeżeli dany pomysł zostanie wdrożony.
Jak jednak taki system sugestii zaprojektować, aby był skuteczny, wzbudzał kreatywność i bardziej zachęcał, niż zniechęcał do zgłaszania pomysłów? 
Na uwagę zasługuje firma Lear Corporation, w której znakomicie działający system sugestii przyczynia się do generowania przez pracowników ponad 1500 pomysłów rocznie. Tajemnicą tego sukcesu jest zaufanie pracowników do istniejącego systemu. Jest on przejrzysty, łatwy i konsekwentny w dodatku bardzo dokładnie prezentowany pracownikowi w taki sposób, aby mieć pewność, że pracownik go rozumie. 
Na każdym etapie realizacji pomysłu pracownik otrzymuje kompleksową informację zwrotną o jego realizacji2.
Projektowanie i uruchamianie systemu sugestii wymaga następujących działań:

  • Należy mieć pewność, że kadra zarządzająca jest zaangażowana w stworzenie takiego systemu. Co ważne, zarządzający muszą mieć świadomość, że jego stworzenie i uruchomienie wymaga czasu, szkoleń i ciągłego inwestowania w działania zachęcające pracowników do proponowania rozwiązań.
  • Należy wybrać przedstawiciela kadry zarządzającej, który będzie liderem zespołu tworzącego system sugestii. Najlepiej, jeśli będzie to osoba z dużym doświadczeniem w organizacji oraz mająca posłuch wśród pozostałych przedstawicieli zarządu. Jest to istotne, ponieważ osoba ta będzie miała za zadanie przedstawić zarządowi wypracowane rozwiązanie.
  • Budowany zespół powinien składać się z przedstawicieli różnych obszarów oraz szczebli organizacji. To pozwoli spojrzeć na system z wielu perspektyw.
  • Stworzony system sugestii powinien podlegać nieustającej ewaluacji i jeżeli zajdzie taka potrzeba, trzeba go modyfikować. Należy więc stworzyć taki system, który będzie elastyczny. 
  • Warto stworzyć drzewo decyzyjne prezentujące sposób postępowania w procesie decyzyjnym o realizacji sugestii. Drzewo decyzyjne powinno być zrozumiałe dla każdego pracownika i możliwie proste.
  • Oprócz analizowania samych sugestii koniecznie należy weryfikować to, kiedy pracownicy zgłaszają sugestie, w jaki sposób to czynią, i starać się dowiedzieć, co ich do tego zachęciło. Weryfikacji powinny też podlegać:
    - liczba sugestii zgłaszanych miesięcznie,
    - liczba sugestii zgłaszanych na każdym z obszarów/wydziałów,
    - stosunek sugestii zgłoszonych, rozpatrzonych i wdrożonych,
    - poziom wykorzystania obecnych zasobów do realizacji sugestii (czy wymagają one dodatkowych inwestycji),
    - w jaki sposób sugestie są analizowane i realizowane lub odrzucane.
     
Rys. 1. Przykładowy formularz zgłaszania sugestii
przez pracownika

 

  • Za każdym wdrożeniem sugestii powinna iść dokładna informacja o korzyściach, jakie przynosi dane rozwiązanie. Koniecznie należy poinformować o tym, jakie wartości dane rozwiązanie przyniesie klientowi. Ważne również, aby w realizację sugestii, w miarę możliwości, angażować pracownika, który dane rozwiązanie zaproponował.
  • Każdy zaangażowany w system sugestii powinien być przeszkolony z jego zasad. Sposoby wypełniania formularzy, zgłaszania i komunikowania o pomyśle powinny być jasno zaprezentowane.
  • Przetestuj stworzony system sugestii. Zweryfikuj, co działa, pozyskaj od pracowników informację zwrotną, aby w konsekwencji nanieść niezbędne poprawki3.

Motywacja wewnętrzna

Aby filozofia Kaizen prawidłowo funkcjonowała, niezbędne jest wzbudzanie w pracownikach motywacji wewnętrznej. 

Autonomia

Człowiek dąży do autonomii. Wykazały to badania w licznych kulturach na całym świecie. Nawet w państwach ubogich zaobserwowano, że ludzie dążą do autonomii, która również wpływa na jakość ich życia. Nie należy jednak mylić autonomii z niezależnością. Autonomia to działanie ze świadomością, że mam wybór, a współzależność od innych jest postrzegana pozytywnie. Poczucie autonomii jest bardzo silnym sposobem na zwiększenie wydajności pracownika. Wiele naukowców behawioralnych potwierdza w swoich badaniach, że pracownik mający poczucie większej autonomii ma wyższą produktywność, rzadziej ulega wypaleniu zawodowemu, jest bardziej kreatywny i zdrowszy psychicznie.
Warto w tym miejscu przywołać badanie przeprowadzone przez naukowców z Uniwersytetu Cornella, którzy zbadali 320 firm. Połowa firm praktykowała autonomię wśród pracowników, a reszta zakładała odgórne polecenia. Wyniki były jednoznaczne. Firmy dające autonomię rozwijały się cztery razy szybciej i miały o 30% większe obroty.
Aby dać pracownikom poczucie autonomii, należy przede wszystkim:

  • starać się „wejść” w skórę pracownika i spojrzeć na pracę z jego punktu widzenia,
  • udzielać bogatych informacji pracownikom, wyrażać swoje opinie,
  • dbać o to, by szef zachęcał pracowników do podejmowania nowych zadań, rozwijania się i próbowania nowego podejścia.

Mistrzostwo

Sprawienie, aby pracownik chciał być coraz lepszy w tym, co robi, wymaga ze strony pracodawcy czasu i zaangażowania w pracownika. Jednak warto się poświęcić i uruchomić w pracowniku poczucie i wewnętrzną chęć dążenia do mistrzostwa. Carol Dweck, profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda wykazała, że to, co ludzie osiągają, jest kształtowane przez to, w co wierzą. To, jak pracownik siebie postrzega, bardzo mocno wpływa na interpretację jego doświadczeń.
Równie istotnym czynnikiem w dążeniu do mistrzostwa jest determinacja. Dążenie do mistrzostwa nie jest łatwe, jednak szef – czy też koordynator Kaizen – powinien nieustannie i uparcie zachęcać pracowników do wysiłku, a niepowodzenie traktować jako najlepszą szkołę i udzielać konstruktywnej krytyki.

Cel

Trzecim skutecznym narzędziem, które doskonale współdziała ze wspomnianymi autonomią i mistrzostwem, jest poczucie celu. Pracownik bez niego nie będzie miał do czego dążyć. Brak planu jest skutecznym narzędziem do gaszenia w pracowniku wewnętrznej potrzeby dążenia do mistrzostwa.
Wyznaczanie celów powinno być podstawą każdej organizacji, a pracownik powinien na bieżąco być informowany na jakim etapie jego realizacji się znajduje. Obok ambicji indywidualnych pracownika główne cele przedsi...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy