Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

3 lipca 2020

NR 57 (Czerwiec 2020)

Pięć leanowych przykazań na czas epidemii, czyli jak Lean Management może pomóc w czasie COVID-19?

39

W JAKI SPOSÓB KONCEPCJA LEAN MOŻE POMÓC W CZASACH EPIDEMII? ROZPOCZNĘ OD OBRONY METODY JUST IN TIME, KTÓREJ ZE WZGLĘDU NA PROBLEMY Z DOSTAWĄ NIEZBĘDNYCH DLA MEDYCYNY MATERIAŁÓW OBERWAŁO SIĘ NAJBARDZIEJ. CZY SŁUSZNIE?

Czym jest Just in Time?

Idea ta została sformułowana przez Kiichiro Toyodę, założyciela Toyoty Motor Corporation, i zakładała, że każdy kolejny krok w strumieniu wartości ma mieć dostarczone dokładnie tyle wartości, ile potrzebuje. Nazywane jest to systemem ssącym. W efekcie założeniem było zastąpienie standardowego systemu planowania produkcji takim, który błyskawicznie reagował na zapotrzebowanie produkcji. Pozwala to na redukcję zapasów do minimum potrzebnego na zaspokojenie strumienia wartości. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dopiero znacznie później praktycy wpadli na pomysł dążenia do wyeliminowania zapasów do zera.
Idea Just in Time nigdy nie zakładała całkowitej eliminacji zapasów, a jedynie minimalizację do niezbędnego minimum. Przy zapasach należy brać pod uwagę zapas buforowy, zapas bezpieczeństwa i towar na wysyłkę.
Zapasy buforowe pozwalają reagować na nagłe, niespodziewane zapotrzebowanie klienta. Weźmy dla przykładu maseczki, które stały się towarem deficytowym. Producent mający zapas buforowy może natychmiast zareagować na zapotrzebowanie klienta. Producent, który całkowicie zlikwidował swoje zapasy, będzie oczekiwał dostawy materiału.
Zapasy bezpieczeństwa to półprodukty i produkty gotowe, które dają możliwość zareagowania, kiedy dostawca nie jest w stanie dostarczyć zapotrzebowanego materiału, kiedy wystąpi awaria, czy też w wypadku nieobecności pracowników.
Kolejny rodzaj zapasów to zapasy na wysyłkę, czyli zapasy gotowe do wysyłki w każdej chwili.
Utrzymywanie zapasów jest kosztowne, jednak koniecznością jest prawidłowe zarządzanie ich przepływem.
Przekonanie, że należy całkowicie wyeliminować zapasy, może być spowodowane również chęcią całkowitej eliminacji straty, jaką jest muda zapasów. Ale jak sama nazwa owej straty mówi, chodzi o nadmierne zapasy, czyli więcej niż jest to konieczne, a nie całkowite wyeliminowanie.
Zatem krytyka, z jaką spotkała się idea Just In Time, jak również koncepcja Lean, jest uzasadniona tylko w przypadku, jeżeli bierze się pod uwagę zachodnie myślenie, które zakłada w pierwszej kolejności minimalizację kosztów i zwiększenie zysku. Nie ma ona jednak uzasadnienia w kontekście myślenia dalekowschodniego, które zakłada, że organizacja funkcjonuje w celu zaspokojenia potrzeb klienta, a Lean Management, w tym metoda Just In Time, ma za zadanie pomóc zaspokoić te potrzeby na jak najwyższym poziomie w każdym aspekcie. Minimalizacja kosztów w tym wypadku jest narzędziem, a zysk można nazwać efektem ubocznym koncepcji Lean [1].

Jak zatem koncepcja Lean może pomóc w czasach epidemii?

Przede wszystkim należy podejść do obecnej sytuacji w leanowy sposób i potraktować ją jak kolejny problem do rozwiązania. Jednym ze sposobów wartych uwagi jest zastanowienie się, w jaki sposób niektóre narzędzia oferowane przez Lean mogą w obecnej i przyszłej sytuacji wesprzeć organizację.

Po pierwsze, bezpieczny przepływ pracowników

Zachowanie zalecanego dystansu 2 metrów między pracownikami wymaga przeprojektowania dotychczasowych rozwiązań. Pracownicy spotykają się w szatni, razem wchodzą na hale produkcyjne, przed odbiciem karty oczekują w kolejce. Spotykają się ze sobą wielokrotnie w ciągu dnia. Takie sytuacje znacząco zwiększają prawdopodobieństwo przeniesienia zakażenia między nimi. Obok reorganizacji pracy, aby pracownicy podczas zmiany mieli ze sobą jak najmniejszy kontakt, skutecznym rozwiązaniem jest zaprojektowanie bezpiecznego przepływu pracowników. Do tego celu doskonale posłuży proste i efektywne narzędzie – diagram spaghetti (rys. 1) [2]. Jest to narzędzie stosowane do optymalizacji przepływu materiałów czy też ludzi. Najczęściej stosuje się je do zlokalizowania marnotrawstwa w transportowaniu, ruchu lub czasie oczekiwania [3].
W pierwszym etapie przygotowania diagramu obserwuj, jak poruszają się pracownicy, zlokalizuj wąskie gardła, czyli miejsca, w których pracownicy grupują się lub mają możliwość kontaktu, np. ciasne przejścia. Podziel pracowników na grupy, np. ze względu na wydział, w jakim pracują lub czas przerwy, aby w następnej kolejności przydzielić każdej grupie inny kolor na diagramie. 
Następnie przygotuj mapę swojego zakładu i nanoś na nią linie zgodnie z tym, co zaobserwowałeś, aby w konsekwencji przejść do analizy:

  • W jakich miejscach spotyka się najwięcej linii i w jaki sposób można w tych miejscach zmniejszyć ich liczbę? Nawet wyeliminowanie jednej linii jest już wartością.
  • Czy przemieszczanie się pracowników można zorganizować w inny sposób?
  • Czy istnieje możliwość przeorganizowania stanowisk pracy w taki sposób, aby dojście do nich wymagało innej trasy?
  • W jaki sposób udrożnić wąskie gardła, aby pracownicy mieli ze sobą mniejszy kontakt fizyczny?

Kiedy już przeanalizowałeś zebrane dane, przejdź do generowania rozwiązań. W tym mogą pomóc metody usprawniające ten proces, np. burza mózgów czy metoda 635.
 

Rys. 1. Diagram spaghetti [4]


Po drugie, zarządzanie wizualne

Zarządzanie wizualne służy zazwyczaj do prezentowania informacji wszystkim pracownikom, aby cele organizacji oraz stan bieżący były wyraźnie zakomunikowane. Rola zarządzania wizualnego w czasach epidemii jest nieoceniona, gdyż poprzez trzy podstawowe funkcje, jakie pełni, czyli wskazanie problemu, informowanie o stanie rzeczywistym oraz wyznaczanie celów, pozwala uświadomić pracownikom skalę problemu, zorganizować pracę oraz zwiększyć zaangażowanie w przestrzeganiu zasad wyznaczonych na ten czas. Elementy zarządzania wizualnego, które warto wprowadzić, to:

  • Instrukcje stanowiskowe z informacjami, jak zachowywać się przed i po rozpoczęciu pracy.
  • Drogowskazy, linie na podłodze oraz strzałki wskazujące, jakimi ścieżkami powinni się poruszać pracownicy.
  • Wyznaczone obszary, w jakich pracownicy mogą się poruszać.
  • Grafiki z komunikatami o zachowaniu ostrożności.
  • Informacje o lokalizacji środków dezynfekcji oraz zasadach zachowania higieny.
  • Informacje o postępowaniu w razie wystąpienia objawów lub samych obaw, że zostało się narażonym na wirusa.
  • Informacje wzmacniające motywację pracowników i ich komfort psychiczny.
  • Dostosowanie jadalni i szatni poprzez oznaczenie odległości, w jakich pracownicy mogą przebywać.

Po trzecie, zapobiegaj marnotrawstwu

Zwłaszcza teraz, kiedy epidemia nie oszczędza żadnego sektora gospodarki, poszukiwanie i eliminacja marnotrawstwa jest kluczowa. Przeprowadzanie tzw. waste walk i lokalizowanie każdego z 7 podstawowych rodzajów marnotrawstwa powinno odbywać się regularnie i być skoncentrowane na utrzymaniu zasad bezpieczeństwa pracowników.

  • Nadmierny transport – każdy transport jest stratą. Podczas transportu dochodzi do uszkodzeń produktu, maszyn i urządzeń, wypadków pracowników itp. Pracownicy co chwila mają ze sobą kontakt, a maszyny używane do transportu wymagają częstej dezynfekcji. Na przykład wózek widłowy używany na jednej zmianie powinien być zdezynfekowany przed drugą zmianą. Warto w takich sytuacjach zastanowić się nad automatyzacją procesu transportu lub taką modernizacją linii, aby przenoszenie materiałów z miejsca na miejsce było jak najmniej wymagane – użycie rolotoków.
  • Nadmierne zapasy – dostosowanie zapasów do niezbędnego minimum, to nie tylko zmniejszenie kosztów utrzymania magazynu, ale również możliwość wykorzystania uwolnionej przestrzeni na reorganizację obszaru przebywania pracowników.
  • Nadmierny ruch – strata ta dotyczy zarówno maszyn, jak i ludzi. Im mniej pracownik się przemieszcza, tym bardziej zmniejsza prawdopodobieństwo zakażenia się. Należy dostosować miejsce pracy w taki sposób, aby pracownik nie był zmuszony odchodzić od stanowiska w trakcie wykonywania obowiązków. 
  • Oczekiwanie – obok awarii maszyn czy oczekiwania na swoją kolej w samym procesie, strata ta może się pojawić ze względu na wdrożenie ograniczeń w poruszaniu się oraz np. konieczności dezynfekcji rąk lub miejsc pracy. Takie zjawiska jak kolejki do szatni, toalet, czy też kolejki przed wejściem na halę produkcyjną lub na sam teren przedsiębiorstwa są stratami, którym należy poświęcić szczególną uwagę.
  • Nadprodukcja – bardzo częsta strata, która ma również silny wpływ na stratę związaną z nadmiernymi zapasami. Założeniem Lean jest uszczuplanie produkcji, dlatego powinno się produkować tylko w takich ilościach, i tylko to, czego wymaga klient. Nadprodukcja pośrednio wpływa na zwiększenie kontaktu między pracownikowi poprzez wymóg wielu dodatkowych czynności, tj. transportu, magazynowania czy też dodatkowej produkcji.
  • Zbędny proces – nadmierny proces lub też nadmierne, niepotrzebne przetwarzanie, jest często niedostrzegane. Wynika to z przyzwyczajenia się do procesu. Analizując dany element procesu, warto kierować się chęcią zmniejszenia przetwarzania do minimum. Zjawisko nadprocesowości występuje m.in. w procesach administracyjnych, w których pracownicy przekazują sobie liczne dokumenty z rąk do rąk. Innym przykładem zbędnego procesu jest konieczność wprowadzenia przez pracownika danych do komputera za pomocą klawiatury, co mógłby realizować za pomocą czytnika kodów kreskowych.
  • Generowanie defektów – wszelkie błędy jakościowe czy też uszkodzenia półproduktów, obok kosztów wymuszają ponowne ich przetwarzanie lub czynności związane z utylizacją. W dążeniu do minimalizacji defektów, które są wynikiem braku koncentracji albo nieuwagi, bardzo przydatna jest metoda Poka Yoke. Metoda ta proponuje m.in. zastosowanie różnego rodzaju czujników, które potrafią rozpoznać nieprawidłowy kształt lub nieprawidłową kolejność pobranych materiałów przez pracownika. Aplikacje zliczające liczbę wykonanych ruchów albo zabezpieczenia czasowe, które będą powstrzymywać pracownika przed wykonaniem czynności za wcześnie. 

Metoda ta proponuje cztery poziomy kontroli [5], które można z powodzeniem wykorzystać do zmniejszenia prawdopodobieństwa zakażenia:

  • 1 poziom – kontrola bierna. Polega na umieszczaniu komunikatów o właściwym zachowaniu i przestrzeganiu zasad higieny.
  • 2 poziom – kontrola asertywna. Wprowadzone są zasady postępowania, jednak to od pracowników zależy, czy będą się do tych zasad stosować. Na przykład pracownik po przekroczeniu linii zauważa sygnalizację świetlną, jednak to on decyduje, czy się zatrzyma, czy też pójdzie dalej. Innym przykładem może być oznaczenie, że dane pomieszczenie jest zajęte przez inną osobę i trzeba oczekiwać, aż zostanie opuszczone. Tutaj również pracownik będzie decydował, czy wejść do pomieszczenia.
  • 3 poziom – kontrola agresywna. Urządzenie nie dopuszcza do danego zachowania. Pracownik, który chce wejść na halę, musi pobrać maseczkę. Dopiero po pobraniu maseczki odblokuje się barierka. W tym celu przykłada swoją kartę, maseczka jest mu wydawana i barierka się odblokowuje.
  • 4 poziom – kontrola absolutna. Wyeliminowanie możliwości wystąpienia niepożądanego zdarzenia. W codziennym zastosowaniu jest to np. gniazdo USB. Jego budowa nie pozwala na nieprawidłowe zainstalowanie pamięci. Zabezpieczenie drzwi pomieszczenia – dopóki ktoś w nim przebywa, z zewnątrz nie można ich otworzyć.

Inny podział metod proponuje Dan Davis, wiceprezes ds. ciągłego doskonalenia w firmie Watts Water Technology, producenta elementów instalacji wodnych:

  • Pierwszą jest eliminacja zbędnych działań i czynności, które np. zapobiegają niepotrzebnemu kontaktowi pracowników. 
  • Dr...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy