Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 47 (Październik 2018)

O kluczu do motywacji

0 16

Motywacja jest pojęciem tak szerokim, zawierającym w sobie mnóstwo znaczeń i warunków, że trudno podać jedną receptę, której zastosowanie spowoduje, że będzie się chciało.


Odkąd istnieje przemysł, kierownicy, menedżerowie oraz liderzy na różne sposoby próbują zmotywować swoje zespoły do bardziej wydajnej pracy, rozwoju na rzecz wyników czy ich własnej satysfakcji. Często z różnym skutkiem, nierzadko przeciwnym niż zakładany. Dlaczego tak się dzieje? Czy istnieje klucz, który zachęci pracownika do większej wydajności, a jednocześnie pozwoli mu czuć się w organizacji dobrze i pozostać w niej na dłużej? 

Na początek – relacja!

Sytuacja na rynku pracy zmieniła się w ciągu ostatnich kilku lat diametralnie, a typowy „socjal” przestał już wystarczać… Obecnie jeśli chcesz być dla pracownika atrakcyjnym pracodawcą – szefem, musisz mu dać to, co jest dla niego naprawdę ważne, i to, czego nie znajdzie w żadnej innej organizacji. 
Jednym ze sposobów i przywoływanym niejednokrotnie kluczem do sukcesu motywacyjnego jest relacja, jaka tworzy się pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Coraz więcej słyszy się na szkoleniach i spotkaniach zarządów o tym, jak ważna jest ludzka twarz szefa. Bardzo często jednak górę bierze wynik, a jakość relacji przechodzi na dalszy plan.

Jak pokazują badania i obserwacje, najskuteczniejsi w osiąganiu celów krótkoterminowych są przełożeni zarządzający w sposób autorytarny i technokratyczni. Jednocześnie to w takich zespołach będziemy widzieć wysoką fluktuację kadr oraz niski poziom lojalności wobec firmy. Pracownik nie zechce pracować w organizacji, która uniemożliwia mu zdobywanie nowych umiejętności czy po prostu szeroko rozumiany rozwój. Gdy firma dostrzeże sens w promowaniu długofalowych i pozytywnych relacji szefów z podwładnymi, musi regularnie dbać o wzmacnianie takich niestereotypowych postaw, nagradzając je na zebraniach i konferencjach, tak aby stały się powszechne i stanowiły swego rodzaju standard zarządzania w organizacji. Z punktu widzenia organizacji, najtrafniejszym rozwiązaniem wydawałoby się zrezygnowanie z części nagród pieniężnych, bonusów oraz premii na rzecz szerokiego komunikowania w firmie godnych naśladowania postaw szefów. Tu nasuwa się więc pytanie: jakie obszary mogłyby wskazywać na to, że właśnie ten przełożony dba o relacje i kładzie nacisk na niepopularne, pozytywne rozwiązania w zarządzaniu?

Najskuteczniejsi w osiąganiu celów krótkoterminowych są przełożeni zarządzający  w sposób autorytarny i technokratyczni.  Jednocześnie to w takich zespołach będziemy  widzieć wysoką fluktuację kadr oraz niski poziom lojalności wobec firmy. 

Dobry lub bardzo dobry feedback w ocenach okresowych pracowników, w obszarach dotyczących relacji z przełożonym. 

Dobra informacja zwrotna podczas przeprowadzanego z odchodzącym pracownikiem exit interview.

Niska rotacja w zespole.

Efektywne wdrożenie nowych pracowników do zespołu.

Wspieranie rozwoju pracowników, zarówno tych zagrożonych wypaleniem, jak i ekspertów w swojej dziedzinie.

Pomoc w osobistych sytuacjach, kryzysach.

Wykorzystywanie zaawansowanych metod zarządzania, takich jak coaching i mentoring.

Nieszablonowy sposób angażowania pracowników w zadania.

Doskonałym wsparciem dla przełożonego w sytuacji, gdy chce związać ze sobą ludzi i zaangażować ich do realizacji wspólnych celów, będzie jasne określenie zasad współpracy. Pamiętać tu jednak należy, aby zwrócić uwagę na te działania, które nie są bezpośrednio związane z wynikami. Świetnym rozwiązaniem będzie spisanie kodeksu postępowania, poprzedzone wygłoszeniem przez przełożonego exposé. 

Gdy przełożonemu zależy na skuteczności, powinien odwoływać się do znanych sobie lub sprawdzonych przez bardziej doświadczonych szefów algorytmów postępowania. Jeśli w swoim zespole mamy osobę niechętną, otwarcie krytykującą każdą nową inicjatywę i niewspierającą, warto docenić tych, którzy pracują z pasją i oddaniem. Zrób to głośno i przy wszystkich!

Czy sama wiedza o wykorzystaniu algorytmów i zasad postępowania w różnych sytuacjach mających miejsce w zespole pracowniczym jest wystarczająca, by zbudować trwałą, motywującą relację z pracownikami? Nie. Trzeba pamiętać również o indywidualnych oczekiwaniach każdej osoby, nie należy więc mówić do grupy, ale znaleźć czas na indywidualną rozmowę z zainteresowanym, kiedy dostrzegamy, że w zespole dzieje się coś niedobrego. 

Bardzo ważne jest, aby wspierać i doceniać inne postawy pracowników niż tylko te, które wynikają z realizowanych zadań, lub oczekiwane przez przełożonych w kontekście obowiązków. To nie tylko budowanie atmosfery sprzyjającej otwartej współpracy, pomoc innym członkom zespołu, chęć do uczenia się i rozwijania, ale także transfer umiejętności oraz konfrontowanie, a nie unikanie trudnych wyzwań.

Nie zapominajmy również o tych pracownikach, którzy nie chcą awansować. Nie świadczy to o ich braku zaangażowania i lojalności wobec firmy, w której pracują. Należy pamiętać o różnym systemie wartości i oczekiwaniach, a nie posługiwać się utartym, stereotypowym myśleniem. Dokonują oni bowiem świadomego wyboru pomiędzy pracą wymagającą dużego zaangażowania a rodziną i życiem pozazawodowym, co może świadczyć o ich mądrości i dojrzałości. 

...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy