Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 47 (Październik 2018)

O kluczu do motywacji

362

Motywacja jest pojęciem tak szerokim, zawierającym w sobie mnóstwo znaczeń i warunków, że trudno podać jedną receptę, której zastosowanie spowoduje, że będzie się chciało.


Odkąd istnieje przemysł, kierownicy, menedżerowie oraz liderzy na różne sposoby próbują zmotywować swoje zespoły do bardziej wydajnej pracy, rozwoju na rzecz wyników czy ich własnej satysfakcji. Często z różnym skutkiem, nierzadko przeciwnym niż zakładany. Dlaczego tak się dzieje? Czy istnieje klucz, który zachęci pracownika do większej wydajności, a jednocześnie pozwoli mu czuć się w organizacji dobrze i pozostać w niej na dłużej? 

POLECAMY

Na początek – relacja!

Sytuacja na rynku pracy zmieniła się w ciągu ostatnich kilku lat diametralnie, a typowy „socjal” przestał już wystarczać… Obecnie jeśli chcesz być dla pracownika atrakcyjnym pracodawcą – szefem, musisz mu dać to, co jest dla niego naprawdę ważne, i to, czego nie znajdzie w żadnej innej organizacji. 
Jednym ze sposobów i przywoływanym niejednokrotnie kluczem do sukcesu motywacyjnego jest relacja, jaka tworzy się pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Coraz więcej słyszy się na szkoleniach i spotkaniach zarządów o tym, jak ważna jest ludzka twarz szefa. Bardzo często jednak górę bierze wynik, a jakość relacji przechodzi na dalszy plan.

Jak pokazują badania i obserwacje, najskuteczniejsi w osiąganiu celów krótkoterminowych są przełożeni zarządzający w sposób autorytarny i technokratyczni. Jednocześnie to w takich zespołach będziemy widzieć wysoką fluktuację kadr oraz niski poziom lojalności wobec firmy. Pracownik nie zechce pracować w organizacji, która uniemożliwia mu zdobywanie nowych umiejętności czy po prostu szeroko rozumiany rozwój. Gdy firma dostrzeże sens w promowaniu długofalowych i pozytywnych relacji szefów z podwładnymi, musi regularnie dbać o wzmacnianie takich niestereotypowych postaw, nagradzając je na zebraniach i konferencjach, tak aby stały się powszechne i stanowiły swego rodzaju standard zarządzania w organizacji. Z punktu widzenia organizacji, najtrafniejszym rozwiązaniem wydawałoby się zrezygnowanie z części nagród pieniężnych, bonusów oraz premii na rzecz szerokiego komunikowania w firmie godnych naśladowania postaw szefów. Tu nasuwa się więc pytanie: jakie obszary mogłyby wskazywać na to, że właśnie ten przełożony dba o relacje i kładzie nacisk na niepopularne, pozytywne rozwiązania w zarządzaniu?

Najskuteczniejsi w osiąganiu celów krótkoterminowych są przełożeni zarządzający  w sposób autorytarny i technokratyczni.  Jednocześnie to w takich zespołach będziemy  widzieć wysoką fluktuację kadr oraz niski poziom lojalności wobec firmy. 

Dobry lub bardzo dobry feedback w ocenach okresowych pracowników, w obszarach dotyczących relacji z przełożonym. 

Dobra informacja zwrotna podczas przeprowadzanego z odchodzącym pracownikiem exit interview.

Niska rotacja w zespole.

Efektywne wdrożenie nowych pracowników do zespołu.

Wspieranie rozwoju pracowników, zarówno tych zagrożonych wypaleniem, jak i ekspertów w swojej dziedzinie.

Pomoc w osobistych sytuacjach, kryzysach.

Wykorzystywanie zaawansowanych metod zarządzania, takich jak coaching i mentoring.

Nieszablonowy sposób angażowania pracowników w zadania.

Doskonałym wsparciem dla przełożonego w sytuacji, gdy chce związać ze sobą ludzi i zaangażować ich do realizacji wspólnych celów, będzie jasne określenie zasad współpracy. Pamiętać tu jednak należy, aby zwrócić uwagę na te działania, które nie są bezpośrednio związane z wynikami. Świetnym rozwiązaniem będzie spisanie kodeksu postępowania, poprzedzone wygłoszeniem przez przełożonego exposé. 

Gdy przełożonemu zależy na skuteczności, powinien odwoływać się do znanych sobie lub sprawdzonych przez bardziej doświadczonych szefów algorytmów postępowania. Jeśli w swoim zespole mamy osobę niechętną, otwarcie krytykującą każdą nową inicjatywę i niewspierającą, warto docenić tych, którzy pracują z pasją i oddaniem. Zrób to głośno i przy wszystkich!

Czy sama wiedza o wykorzystaniu algorytmów i zasad postępowania w różnych sytuacjach mających miejsce w zespole pracowniczym jest wystarczająca, by zbudować trwałą, motywującą relację z pracownikami? Nie. Trzeba pamiętać również o indywidualnych oczekiwaniach każdej osoby, nie należy więc mówić do grupy, ale znaleźć czas na indywidualną rozmowę z zainteresowanym, kiedy dostrzegamy, że w zespole dzieje się coś niedobrego. 

Bardzo ważne jest, aby wspierać i doceniać inne postawy pracowników niż tylko te, które wynikają z realizowanych zadań, lub oczekiwane przez przełożonych w kontekście obowiązków. To nie tylko budowanie atmosfery sprzyjającej otwartej współpracy, pomoc innym członkom zespołu, chęć do uczenia się i rozwijania, ale także transfer umiejętności oraz konfrontowanie, a nie unikanie trudnych wyzwań.

Nie zapominajmy również o tych pracownikach, którzy nie chcą awansować. Nie świadczy to o ich braku zaangażowania i lojalności wobec firmy, w której pracują. Należy pamiętać o różnym systemie wartości i oczekiwaniach, a nie posługiwać się utartym, stereotypowym myśleniem. Dokonują oni bowiem świadomego wyboru pomiędzy pracą wymagającą dużego zaangażowania a rodziną i życiem pozazawodowym, co może świadczyć o ich mądrości i dojrzałości. 

Jak więc widać, podstawowym elementem w kształtowaniu motywacji pracownika jest przede wszystkim zbudowanie trwałej, szczerej relacji, opartej na zaufaniu i poczuciu, że obojgu stronom zależy na wspólnym celu, zarówno tym biznesowym, stawianym przez firmę, jak i uwzględniającym osobiste oczekiwania, czyli tak bliskim człowiekowi. Osiągnąć to można dzięki jasnemu, transparentnemu działaniu, określonym zasadom i odnoszeniu się do sprawdzonych metod zarządzania.

Awans – poziomo!

Każdy z nas przynajmniej kilka razy w dotychczasowym życiu był w sytuacji, kiedy oczekiwał od swojego przełożonego docenienia za włożony wkład w zadanie i rea-
lizację celu. Chcieliśmy poczuć się przez chwilę wyróżnieni i ważni, a najlepszą nagrodą byłby awans. Co działo się, kiedy nie było takiej możliwości? Wielu z nas zapewne czuło frustrację, a zadowolenie wynikające z osiągniętego sukcesu szybko zamieniało się w poczucie braku sensu. Od tego już krok do ucieczki z firmy.

Rozwiązaniem powyższego dylematu może być awans poziomy lub zaproponowanie pracownikowi innej, specjalistycznej roli w zespole z przydzieleniem mu nowego zakresu obowiązków i poszerzeniem odpowiedzialności. Form awansu poziomego jest kilkanaście. Skupimy się na trzech, chyba najbardziej popularnych, a na pewno możliwych do wykorzystania w zespole produkcyjnym:

  • Stanowisko coacha.
  • Stanowisko specjalisty.
  • Stanowisko trenera.

 

Stanowisko coacha 

Stanowisko coacha jest odpowiedzią na często obserwowane wśród uczestników szkoleń – kierowników, brygadzistów, menedżerów – poczucie, że ich ludzie nie chcą się uczyć od siebie, dzielić dobrymi praktykami i rozwijać. Przecież jeszcze wczoraj zależało im na otwartej, koleżeńskiej atmosferze! Kto jednak chciałby się

dzielić posiadaną, często specjalistyczną wiedzą z kolegami, tym samym budując sobie wewnętrzną konkurencję, co więcej – często kosztem wysiłku i poświęconego czasu? Jeśli zależy nam na stworzeniu otoczenia sprzyjającego transferowi wiedzy i doświadczenia, doskonałym pomysłem będzie stworzenie stanowiska coacha. Tę ważną rolę przydzielajmy najlepszym pracownikom, którzy wyróżniają się zaangażowaniem, wiedzą i wysokim poziomem umiejętności. Osoby te jednak nie powinny być w dotychczasowej karierze w firmie odpowiedzialne za nieudany projekt lub wypadać w ocenie rocznej poniżej oczekiwanego poziomu w zakresie jakiejkolwiek kompetencji. Awansowanie takiej osoby może tylko zaszkodzić.

Dużą korzyścią z takiego poziomego awansu jest wzrost poczucia satysfakcji, stabilizacji oraz lojalności wobec przełożonego i firmy. Osoby, które otrzymały taki awans, czuły się wyróżnione i docenione, przy okazji doświadczając przypływu dawno już nieobecnej w ich pracy energii. To świetne rozwiązanie dla osób, które według teorii Kena Blancharda znajdują się w ostatniej, czwartej ćwiartce, czyli pracują długo i są ekspertami w swoim fachu, jednak grozi im wypalenie zawodowe i tunelowe myślenie. 

Co zyskuje sam przełożony? Można wymieniać długo: radość z zapewnienia pracownikowi poczucia spełnienia i satysfakcji (co może na dłużej związać go z firmą albo zapobiec jego niedalekiemu odejściu), umożliwienie zdobycia nowych umiejętności, kontrolę nad realizowaniem standardów i utrzymaniem wysokiego poziomu jakości, odejście od rutynowego sposobu zarządzania i codziennych obowiązków, a przede wszystkim przyspieszenie procesu wdrożenia nowych osób i transfer wiedzy. 

Nie należy jednak zapominać, że tego typu poziomy awans na stanowisko wewnętrznego coacha nie może nastąpić bez spełnienia określonych warunków:

  • Stanowisko coacha powinno wiązać się z przygotowaniem nowego, zmienionego zakresu obowiązków.
  • Należy zadbać o takie same rozliczanie pracownika, jakie miało miejsce dotychczas, ale już z nowego zakresu obowiązków.
  • Należy renegocjować warunki finansowe – nie może to być wolontariat, gdyż pracownik otrzymuje nowe obowiązki i zakres odpowiedzialności.
  • Na koniec – aby taki awans miał sens, a pracownik poczuł satysfakcję i motywację do realizacji nowych obowiązków, należy zadbać o odpowiednią oprawę tego wydarzenia. Komunikat e-mailowy, ogłoszenie awansu na zebraniu, przygotowanie nowej wizytówki oraz regularne podkreślanie przez szefa ważności tej funkcji przyczyni się do sukcesu tego przedsięwzięcia oraz zachęci pozostałe osoby do wytężonej pracy.

Stanowisko specjalisty

Nie zapominajmy również o tych pracownikach, którzy nie chcą awansować. Nie świadczy to o ich braku zaangażowania i lojalności wobec firmy, w której pracują. Należy pamiętać o różnym systemie wartości i oczekiwaniach, a nie posługiwać się utartym, stereotypowym myśleniem. 

Kolejną możliwością, która pozwala na utrzymanie wysokiej motywacji pracownika, j...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy