Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

21 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Nowe podejście do zespołu

0 227

Jeśli chcesz, żeby twój zespół pracował efektywnie, musisz wziąć pod uwagę, że ma on dwa oblicza. Z jednej strony jest to grupa osób, które wraz z upływem czasu wchodzą na kolejne etapy współpracy. Z drugiej – każdy pracownik wymaga indywidualnego podejścia i dobrania odpowiedniego stylu zarządzania uwzględniającego jego umiejętności i zaangażowanie. Jak te podejścia łączyć i czy w rezultacie da się lepiej rozumieć zespół?

Idealny zespół nie powstaje z dnia na dzień. Jest to proces, na który składa się wiele zmiennych, jednak możemy w nim wyróżnić etapy wspólne dla każdej branży. 

Są to: formowanie, konflikt, normowanie, dojrzałość i synergia. W 1956 roku jako pierwszy sklasyfikował te etapy Bruce Tuckman. Według niego każdy z nich jest niezbędny, nieunikniony i naturalny, dlatego nie trzeba się ich obawiać ani żadnym z nich frustrować. Zaakceptujmy ten proces i nauczmy się zachowań, które pomogą w uzyskaniu lepszych efektów pracy. Kierownik powinien rozpoznać, w jakiej fazie znajduje się jego zespół, i dostosować do niej działania, dzięki którym lepiej wykorzysta się potencjał grupy. Etapy kształtowania zespołu obrazuje wykres. 

Formowanie

To pierwszy etap rozwoju zespołu, podczas którego pracownicy poznają się i testują. Z formowaniem mamy do czynienia w momencie tworzenia nowych zespołów, nawet jeśli składają się z pracowników z dużym stażem, ale połączonych w inne konfiguracje. Na tym etapie pracownicy są skupieni przede wszystkim na wykonywaniu swoich zadań samodzielnie. Nie myślą o współpracy, bo jeszcze nie wiedzą, komu mogą zaufać, na kogo liczyć, kto w czym jest dobry i jak się z nim pracuje. Na tym etapie trudno jest poznać oczekiwania grupy czy dowiedzieć się o jej problemach. Choć nie ma konfliktów, to grupa jest zdystansowana. 

Gdy zespół znajduje się w fazie formowania:

  • pracownicy nie mają ze sobą większych relacji; 
  • nie zgłaszają się do siebie po pomoc, a jeśli już to robią, to bezpośrednio do kierownika (lidera), nawet w najprostszych sprawach, takich jak obsługa maszyn czy skontrolowanie wadliwej części,
  • szybkość wykonywania zadań jest raczej umiarkowana, mogą zdarzać się błędy lub opóźnienia.

W tym momencie spróbujmy zająć się integracją zespołu i jednocześnie ustalmy jasne zasady współpracy. Przekażmy je i wyjaśnijmy, co podlega naszej ocenie podczas spotkania. Warto spisać zasady i wywiesić w dobrze widocznym, często uczęszczanym miejscu, np. w szatni. Zyskamy pewność, że każdy członek zespołu codziennie będzie o nich pamiętał. Ważne: zasady zatwierdza lider, choć pomysły mogą pochodzić od całego zespołu (lepiej na przykład, gdy to nasi pracownicy zaproponują punktualność, bo trudniej będzie im łamać taką zasadę).

 

Schemat 1. Etapy kształtowania zespołu

 

Szturm (konflikt)

Kolejny etap jest całkowicie naturalny i nieunikniony w bliższej lub dalszej perspektywie. W jednych zespołach faza ta przebiega nieco łagodniej, w innych bardziej dynamicznie, ale nie zmienia to faktu, że każdy menedżer będzie musiał stawić jej czoła. Niestety wielu liderów nie radzi sobie w takich przypadkach, a to za sprawą kilku czynników:
nie jesteśmy przyzwyczajeni i przygotowani do otwartych konfliktów;

  • niezadowolenie grupy często wyrażane i skoncentrowane jest na liderze;
  • nie ustaliliśmy do tej pory zasad, do których możemy się odwołać.

W zespole w fazie szturmu:

  • dochodzi do pierwszych konfliktów między pracownikami (może to być otwarta kłótnia lub brak współpracy i wspólnego wsparcia – jakiś pracownik lub pracownicy są wykluczeni z zespołu);
  • pracownicy wyrażają swoje niezadowolenie bezpośrednio do kierownika lub lidera – może to być związane z zakresem albo ilością pracy lub np. z kwestią wynagrodzeń;
  • niektórzy pracownicy, którzy nie zgłaszali uwag, teraz otwarcie przyznają, że np. grafik jest niesprawiedliwie ustawiony – zaczynają domagać się poprawy swoich warunków pracy.

Co można zatem zrobić? Trzeba zaakceptować i docenić ten moment rozwoju grupy. Oznacza coraz większą dojrzałość i otwartość, gdyż członkowie zespołu są w stanie wyrażać swoje zdanie lub niezadowolenie. Nie atakujmy ani nie krytykujmy osób, które najaktywniej uczestniczą w „szturmowaniu”. Przede wszystkim wyjaśniajmy wszelkie konflikty na bieżąco.

Promując zasadę otwartości i „głośnego” wyrażania swojego zdania, zdobędziemy zaufanie grupy i będziemy mieć pełną informację, co się dzieje w zespole. Nie wyrażajmy zgody na wzajemne obrażanie się i stanowczo wyjaśniajmy każdą sytuację do końca. Każdy pracownik powinien zaakceptować wspólnie wypracowany kompromis i podporządkować się mu dla dobra zespołu. 

Normowanie

Wielu menedżerów ceni sobie ten etap, który po fazie szturmu wydaje się łagodny i zgodny. Nasi pracownicy działają zgodnie z katalogiem dobrych praktyk, wiedzą, co mają robić, i po wzajemnym dotarciu się współpracują coraz efektywniej.

Pamiętajmy, że każda rotacja w zespole lub nowy konflikt może spowodować nawrót fazy szturmowania. 

Gdy zespół jest w fazie normowania:

  • pracownicy coraz częściej między sobą konsultują problemy i pomagają sobie nawzajem (np. doświadczeni pracownicy poprawiają innych, aby pakowanie w worki było bezpieczne i dokładne, bo od tego zależy dodatkowa premia);
  • utrwaliły się zasady współpracy, które nie zakłócają pracy (np. pracownicy zabiegają, aby być na zmianie z tymi współpracownikami, z którymi praca wychodzi im najsprawniej lub najprzyjemniej);
  • pracownicy, którym nie odpowiadają ustalone zasady, na tym etapie mogą rezygnować z pracy.

Działanie (dojrzałość)

Najbardziej pożądany etap – teraz pracownicy skupiają się na wspólnych celach, a my ich tylko w tym wspieramy i monitorujemy wyniki. Dbając o odpowiednią motywację poszczególnych pracowników, będziemy w stanie jak najdłużej utrzymać ten etap współpracy naszego zespołu. Aby tak było, należy przyglądać się każdemu z pracowników, pracować z nim indywidualnie i łączyć pracę zespołową z indywidualną. 

W zespole w fazie działania:

  • szybkość wykonywania zadań jest należyta, a liczba błędów ograniczona (w zespole do sortowania paczek niemal wszyscy pracownicy dbali o porządek przy stanowiskach pracy oraz mieli bardzo dobrą frekwencję i mało absencji – wiedzieli, że są to kluczowe rzeczy wymagane przez firmę, co dawało wysoką skuteczność w selekcji wadliwych skrzynek na dużą skalę);
  • niektórzy pracownicy potrafią przejmować odpowiedzialność za wykonanie zadań, np. podczas nieobecności kierownika (lidera); są to osoby, do których można się zwrócić, gdy na przykład doszło do awarii taśmy produkcyjnej albo kiedy nie ma w pracy któregoś ze współpracowników i trzeba rozdzielić inaczej pracę;
  • komunikacja z zespołem jest jasna i kierownik dostaje odpowiednie informacje zwrotne w razie problemów (jeśli pracownik ma problemy ze zdrowiem, może na tym etapie otwarcie zwrócić się do przełożonego i liczyć na dodatkowe udogodnienia, np. na dodatkowe przerwy w pracy, co wskazuje na dojrzałość także kierownictwa).

Zespół to nie wszystko

Znajomość etapów rozwoju zespołu pomaga w zarządzaniu, jednak nie jest wystarczająca. Przyjrzeć trzeba się też indywidualnie pracownikom, bo pracownik także może mieć różne etapy rozwoju i do nich również trzeba dopasować sposób zarządzania.

Etap pierwszy (S1) to etap określany jako „entuzjastyczny debiutant”. Są to najczęściej pracownicy świeżo zatrudnieni, pełni energii i chęci do pracy, zmotywowani, aby nabywać nową wiedzę i umiejętności. Najważniejszą rolą lidera jest wspieranie takich pracowników i wskazywanie, co dokładnie, gdzie i kiedy mają robić. W innym wypadku nasz debiutant może się zagubić i przez ciągłe pomyłki lub brak pełnej informacji stracić swój zapał do pracy, a tego nie chcemy. Ważne jest również to, że pracownik po zmianie stanowiska (np. przechodząc na stanowisko inżyniera) również będzie zaczynał swój rozwój od tej fazy, niemal jak nowy pracownik. Po czym poznać, że pracownik jest „Entuzjastycznym debiutantem”:

  • ma chęci do nauki, zadaje dużo pytań, nie unika powierzonych zadań;
  • popełnia błędy, albo nie wie, że mógłby robić coś szybciej (np. podczas prac montażowych);
  • nie zawsze przyznaje się, że czegoś nie wie albo że czegoś nie rozumie (więc należy obserwować jego pracę).

Kiedy nasz podopieczny ma coraz więcej doświadczenia i wiedzy, przechodzi do etapu drugiego (S2). W tej fazie odnajdujemy „zniechęconego adepta”. Jest to moment, kiedy nasz pracownik uświadamia sobie, czego jeszcze nie umie, co mu nie odpowiada w pracy, z kim mu się lepiej współpracuje, z kim gorzej, a także ile nauki jest jeszcze przed nim. Jest to na tyle dla wielu przytłaczające, że traci swój pierwotny entuzjazm i zniechęca się do pracy. Każdy pracownik wkracza na ten etap w innym momencie, dlatego bacznie obserwujmy podwładnych. Na tym etapie, jeśli właściwie nie zadziałamy, pracownik może odejść z pracy. Co możemy zrobić? Należy jeszcze mocniej wspierać, pomagać przełamać niedoskonałości (np. nauczyć tego, co jest niezbędne do wykonywania pracy). Pochwała i docenienie za to, co udało się osiągnąć, są mile widziane. Czasami zbyt wiele wymaga się od zniechęconych adeptów, a za mało razem z nimi trenuje i pomaga wdrożyć w kolejne etapy pracy. 

Po czym poznać, że pracownik jest „zniechęconym adeptem”:

  • zauważalny jest spadek motywacji do pracy (brakuje również inicjatywy z jego strony, np. gdy szukamy osób chętnych do pracy w nadgodzinach);
  • komunikuje kierownikowi (liderowi), że jego oczekiwania nie pokrywają się z wykonywaną pracą (np. narzeka na zbyt duży hałas w trakcie pracy albo na zachowanie któregoś ze współpracowników);
  • ma zastrzeżenia, gdy dochodzi do zmian albo kiedy wprowadzane są nowe narzędzia w pracy (np. nowy system zmianowy albo oprogramowanie maszyn).

Kiedy uda si...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy