Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

3 września 2021

NR 64 (Sierpień 2021)

Manager jako coach – wspieranie rozwoju kompetencji Case study Philip Morris

0 779

W świecie, w którym jedyną rzeczą, której możemy być pewni jest zmiana, rozwój kompetencji stał się kwestią priorytetową zarówno dla jednostek, jak i dla organizacji. Jest nie tylko podstawą osiągania sukcesów, ale przede wszystkim przetrwania na rynku. Wraz ze zmieniającym się i coraz bardziej skomplikowanym środowiskiem biznesowym ewoluuje również rola managerów.

Klasyczne metody zarządzania, oparte na wydawaniu poleceń i kontroli, przestają być skuteczne. Tak zwany micromanagement może powodować zmniejszenie zaangażowania zespołu, spowalnia procesy decyzyjne i ogranicza kreatywność. Znacznie efektywniejsze okazują się relacje oparte na zaufaniu oraz delegowaniu odpowiedzialności w ramach organizacji. Potwierdzeniem słuszności tego podejścia są procesy, które wymusiła na organizacjach obecna pandemia, powodując, że wielu pracodawców musiało przejść w tryb pracy zdalnej. Wcześniej wielokrotnie można było spotkać się z opiniami, że jest to sposób nieefektywny, ponieważ pozbawieni kontroli przełożonego pracownicy nie będą wykonywać odpowiednio swoich obowiązków. Twierdzenie to okazało się błędne, a ten wymuszony eksperyment pokazał, że ludzie pozbawieni bezpośredniej kontroli w większości pracują efektywniej i wydajniej. Kolejną istotną kwestią, która może rodzić wiele problemów w relacjach przełożonego z pracownikami, jest sytuacja, w której przełożony nie dysponuje szczegółową wiedzą specjalistyczną w dziedzinie, którą zajmuje się jego zespół. Taki stan rzeczy stanowi nie lada wyzwanie, szczególnie w sytuacji, gdy lider chciałby osobiście pomóc w rozwoju pracownika. W tym przypadku powszechne techniki mentoringowe i nauczanie mogą sprawdzić się jedynie, gdy wdrażana jest nowa, niedoświadczona osoba. Prawdziwym wyzwaniem dla managera staje się odpowiedź na pytanie: jak pomóc w osiąganiu wyznaczonych celów wysokiej klasy ekspertowi? W takich sytuacjach niezwykle pomocne mogą się okazać techniki coachingowe. Bazują one bowiem nie na wiedzy coacha, ale na zasobach, które coachee, czyli osoba korzystająca z procesu, już posiada i chce rozwijać.
Metody coachingowe, choć nienazwane w ten sposób, były używane od tysiącleci. Niektórzy pierwszym coachem nazywają Sokratesa, którego sposobem nauczania było zadawanie pytań i na ich podstawie zachęcanie rozmówców do własnych przemyśleń i odkryć, a nie przekazywanie wiedzy w sposób akademicki. Nowoczesny coaching został rozpropagowany przez byłego kierowcę rajdowego sir Johna Withmoora, który po zakończeniu swojej kariery zainteresował się psychologią i wsparciem sportowców. Zainspirowany książką Timothy’ego Gallweya The Inner Game of Tenis zauważył, że pracując z odpowiednio zmotywowaną osobą, której zadaje się właściwe pytania, można wspomóc ją w rozwoju, samemu nie będąc ekspertem i praktykiem w dziedzinie, w której ta osoba się specjalizuje. 
Wraz z grupą współpracowników usystematyzował tę metodę oraz stworzył model GROW, który opisał w swojej najbardziej znanej książce Coaching for Performance. Metoda, która była bardzo skuteczna w sporcie, okazała się również odpowiednia do zastosowania w innych dziedzinach życia. W latach 80. XX w. zaczęto stosować ją w organizacjach biznesowych, a z czasem również w wielu innych obszarach.
Na czym polega model GROW? Jest to angielski akronim od słów Goal (Cel), Reality (Rzeczywistość), Options (Opcje) i Will (Wola), które stanowią kolejne kroki całego procesu. Należy pamiętać, że jest on dobrowolny, a za jego przebieg i wyniki odpowiedzialny jest coachee. 
Rola coacha sprowadza się do zadawania właściwych pytań wspierających procesy poznawcze. Najważniejszym i, jak się często okazuje, najtrudniejszym aspektem jest określenie celu. Wbrew pozorom, ludzie rzadko zastanawiają się nad tym, dokąd zmierzają, ale także, czy cele, które realizują, są ich celami. Bardzo często się okazuje, że wiele aktywności podejmowanych przez ludzi, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym, są podyktowane presję społeczną, a także są efektem ich wychowania w danym środowisku lub tradycji. Często są również narzucone przez organizacje, w których funkcjonują. Sygnałem, że cel jest niewłaściwie wyznaczony, jest problem z motywacją do jego osiągnięcia. Dobrym przykładem tego zjawiska może być wpisywanie co roku do planu rozwoju nauki języka obcego, a później niepodejmowanie jakichkolwiek działań lub wycofywanie się z nich w momencie opadnięcia początkowego zapału. Warto więc zapytać: „Ile dana osoba jest w stanie poświęcić, aby osiągnąć swój cel?” lub „Czy naprawdę chce to robić w swoim życiu?”.
Proces zaczyna się od rozmowy o celach, które na tym etapie mogą przybierać formy bardzo abstrakcyjne i życzeniowe. Drugi krok w modelu GROW porządkuje rzeczywistość, odnosząc ją do stanu obecnego i realnych problemów, czyli mówiąc w przenośni – sprowadza coachee na ziemię. Na tym etapie warto zadać pytania o miejsce i uwarunkowania, w których on się znajduje, zasoby i wiedzę, którymi dysponuje oraz okoliczności wspierające i przeszkody, które mogą się pojawić. Powinno się nakłonić coachee do przeanalizowania zarówno teraźniejszości, jak i doświadczenia z przeszłości. To umożliwi realne spojrzenie w przyszłość. Uświadamiając sobie aktualny stan rzeczy, ludzie często weryfikują i doprecyzowują swoje cele. 80% czasu sesji przeznacza się właśnie na dwa pierwsze kroki.
Mając zdefiniowany cel i określoną rzeczywistość, można przejść do zdefiniowania Opcji, czyli potencjalnych dróg wiodących do celu. Na tym etapie rolą coacha jest wsparcie osoby będącej w procesie, w odnalezieniu jak największej liczby możliwości. Bardzo prostym, a jednocześnie mocnym pytaniem jest: „Co możesz JESZCZE zrobić, żeby osiągnąć swój cel?”. Poza wyborem samej drogi ważne jest również określenie narzędzi, które można zastosować, a także określenie wsparcia, które będzie niezbędne.
Ostatni krok (Will) stanowi podsumowanie procesu. Coachee powinien sam określić, kiedy będzie chciał zrealizować swój cel, w jakim czasie, a także, skąd będzie wiedział, że tego dokonał. Deklaracja ta powinna zostać spisana i zdecydowanie należy do niej wracać podczas kolejnych sesji, podczas których omawiane będą postępy w realizacji założonych celów. Bardzo częste trudności, które pojawiają się przed coachee podczas procesu, to najczęściej: niewłaściwie określony cel, odmienna rzeczywistość niż ta, która została założona na początku, a także błędny wybór drogi, która nie będzie optymalna. Należy wtedy wrócić do pierwszych trzech kroków i ponownie je zdefiniować.
Dobry coaching rozwojowy wymaga spełnienia kilku warunków. Jak już zostało wspomniane, kluczowym elementem jest to, że to proces dobrowolny i zależy wyłącznie od woli osoby, która się na niego zdecyduje. Używając metod coachingowych podczas rozmów na temat wyznaczania celów rozwojowych, warto poinformować o tym pracownika. Osoby, które do tej pory zetknęły się z bardziej dyrektywnym stylem zarządzania, mogą czuć się niepewnie i być zdezorientowane. Bardzo istotnym czynnikiem jest również zaufanie. Oczywiście, należy wziąć pod uwagę fakt, że wchodząc w rolę coacha i jednocześnie odgrywając rolę przełożonego, nie można się spodziewać pełnej transparentności i otwartości od drugiej strony. Warto więc ustalić ramy i granice, które podczas sesji nie będą przekraczane. Sesja coachingowa powinna również mieć określony czas trwania, co pozwoli osiągnąć większą efektywność. Należy również bezwarunkowo pamiętać, aby jako coach wstrzymać się od dawania rad i wyrażania swoich opinii, nawet wtedy, gdy coachee o to prosi.
Coaching stanowi doskonałą platformę wymiany myśli i przyczynia się do wzmacniania procesu rozwoju wyspecjalizowanych pracowników, pomimo iż coach nie ma pogłębionej wiedzy w danej dziedzinie. Niezaprzeczalną przewagą tej metody w porównaniu na przykład do mentoringu jest kreowanie nowych umiejętności i wiedzy. Ponadto poprzez duże zaangażowanie oraz decyzje podejmowane przez coachee dotyczące celów i drogi dojścia do nich w procesie następuje duży wzrost motywacji.
Trzeba pamiętać, że coaching nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. W momentach kryzysowych, kiedy liczą się szybkie decyzje lub w przypadku braku zaufania w zespole, najprawdopodobniej lepiej sprawdzą się bardziej dyrektywne metody. Coaching jest relatywnie rzadko wybierany przez managerów, ponieważ postrzegany jest jako podejście czasochłonne i w pewnym sensie odbierające kierownikowi rolę decyzyjną. Wbrew pozorom nie jest też intuicyjny, szczególnie dla osób z tendencją do udzielania rad i narzucających swój sposób rozwiązywania problemów. Na szczęście przy odrobinie motywacji i wsparciu innego, bardziej doświadczonego coacha, można rozwijać i szlifować warsztat swoich umiejętności. Pomocne są też profesjonalne kursy oraz sporo fachowej literatury.
Moje doświadczenia z wprowadzaniem kultury coachingowej pokazują również wzrost samodzielności członków zespołu w podejmowaniu decyzji, a także zwiększenie poczucia odpowiedzialności za prowadzone tematy. To, co daje mi osobiście bardzo dużą satysfakcję, to możliwość obserwowania rozwoju członków mojego zespołu. 
Cieszę się, gdy osiągają dobre rezultaty, realizując swoje zadania, ale również wtedy, gdy opuszczają zespół, by kontynuować karierę na nowych stanowiskach. 
Zawsze wychodzę z założenia, że lepiej, gdy dana osoba się rozwija i opuszcza zespół, niż nie rozwija się i pozostaje na długo w tym samym miejscu. 
Umiejętności miękkie są coraz bardziej cenione u managerów w nowoczesnych organizacjach. Model zarządzania oparty na wydawaniu poleceń i kontroli powoli przechodzi do lamusa i ustępuje miejsca metodom skupiającym się na człowieku. 
Warto pamiętać, że szef jest tak mocny jak jego zespół, dlatego wszystkim powinno zależeć na inwestycji w rozwój jego członków. Coaching jest jednym z tych narzędzi, które może w tym w znacznej mierze pomóc.

POLECAMY

Przypisy