Jak być liderem, który wspiera i pozwala podejmować decyzje?

Nowoczesny lider – jak delegowanie decyzji wpływa na zespół?

Nowoczesny lider nie obawia się przyznać, że ktoś inny może mieć lepszy pomysł na realizację danego zadania czy usprawnienie procesu, widzi potrzebę konsultowania swoich decyzji z innymi oraz ceni pracę zespołową. Pozwala swoim ludziom, w obrębie ich odpowiedzialności, decydować o pewnych sprawach, interweniując tylko wówczas, gdy jest to konieczne. Takie podejście przynosi szereg korzyści dla firmy i dla samego lidera: pozwala wzbudzić w ludziach entuzjazm i wyzwolić w nich pokłady kreatywności, wpływa także na lepszą atmosferę w pracy oraz niższą rotację w zespołach.
Współcześni pracownicy coraz mniej pragną mieć szefów w tradycyjnym tego słowa rozumieniu, czyli takich, którzy planują i organizują im pracę, a więc „są od myślenia”, wymagając od nich bezwzględnej realizacji zleconych zadań. Nie lubią, gdy ktoś autorytarnie wydaje im rozkazy i nakazy. Nie działają one na nich motywująco, a wręcz wywołują ich wewnętrzny sprzeciw. Cenią sobie natomiast, gdy ich przełożony ma do nich zaufanie, słucha, szanuje ich zdanie i bierze je pod uwagę, wspiera ich i pomaga im rozwinąć skrzydła. 

Wiemy już, że zaufanie pracownikom, częściowe oddanie im decyzyjności i wspieranie ich w tych decyzjach jest skuteczną strategią zarządzania we współczesnych zespołach. W jaki jednak sposób wprowadzić tę strategię w życie, by przyniosła ona realne korzyści dla firmy i zespołu? Recepty to: komunikacja, zaangażowanie, zaufanie i coaching. W dalszej części artykułu omówię, jakie działania kryją się pod każdym z tych haseł.

Dbaj o dobrą komunikację w zespole

Aby ludzie chcieli i byli w stanie podejmować decyzje w obszarze ich odpowiedzialności, niezbędny jest dialog z zespołem na temat celów i strategii. Pracownicy nie mogą mieć wątpliwości co do tego, czego się od nich oczekuje. Jako szef powinieneś na bieżąco przekazywać ważne informacje swojemu zespołowi. Warto organizować częste zebrania, aby nie stracić z oczu obranego celu i podtrzymywać dobrą komunikację w zespole. 

Jeszcze nie tak dawno wśród managerów pokutowało przekonanie, że kto ma informację, ten ma władzę. Informacja była czymś zastrzeżonym dla przełożonego, a im mniej wiedzieli pracownicy, tym lepiej. Jednak liczne badania na temat komunikacji w organizacjach pokazują, że brak informacji jest dla pracowników jednym z najsilniejszych demotywatorów. Dodatkowo, brak informacji może spowodować, że Twoi ludzie będą podejmować błędne decyzje. Dlatego po każdym zebraniu, w jakim sam uczestniczysz, powinieneś przekazać ważne ustalenia swojemu zespołowi (oczywiście o ile nie są poufne). Zrób to nawet wówczas, gdy uważasz, że omawiane tam sprawy nie mają bezpośredniego wpływu na ich pracę. Znajomość długofalowego celu oraz strategii firmy, jak i świadomość tego, jaką rolę odgrywa ich praca w przedsiębiorstwie, sprawiają, że ludzie czują się docenieni, podejmują lepsze decyzje i są za nie bardziej odpowiedzialni. 
 

Pytania do refleksji

• Kiedy ostatnio rozmawiałeś/aś z członkami swojego zespołu o celach i wizji Waszych działań?
• Czy Twój zespół zna stawiane przed nim cele, czy się z nimi identyfikuje?
• Czy organizujesz regularne spotkania zespołu?
• Czy przekazujesz na bieżąco swojemu zespołowi informacje, jakie przekazali Ci Twoi przełożeni (te, które nie są poufne)?

Dbaj o zaangażowanie w zespole

Zaangażowanie jest miarą siły związku pracownika z firmą. Przekłada się na takie aspekty, jak efektywność i jakość pracy, przywiązanie pracownika do organizacji, chęć pozostawania w niej czy gotowość do ponoszenia dodatkowego wysiłku na jej rzecz. Zaangażowany pracownik dostrzega problemy i generuje ich rozwiązania, szuka nowych wyzwań i ich potrzebuje, nawet nieproszony oferuje swoją pomoc współpracownikom, jak i wypowiada się z dumą o firmie, jej produktach, klientach, dostawcach. Zaangażowany pracownik podejmuje decyzje, przyjmując na siebie odpowiedzialność za wszystko, z czym one się wiążą. Dlatego jeśli chcesz mieć autonomiczny zespół, który daje z siebie wszystko, którego członkowie szukają najlepszych rozwiązań bieżących problemów, powinieneś wzmacniać zaangażowanie w swoim zespole. 
Zaangażowanie budowane jest przez wiele czynników: styl zarządzania, relacje z bezpośrednim przełożonym, możliwości rozwoju, warunki zapewnione przez pracodawcę, jakość współpracy z innymi pracownikami czy wynagrodzenie. Na niemal wszystkie te aspekty masz bezpośredni wpływ jako przełożony. Jesteś w stanie zbudować silnie zaangażowany zespół w oparciu o dialog, rozsądny podział zadań, docenianie swoich pracowników oraz dawanie im szansy na rozwój, np. poprzez stawianie przed nimi wyzwań.
 

Pytania do refleksji

• Czy Twoi pracownicy wiedzą, czego oczekujesz od nich w pracy?
• Czy mają odpowiednie narzędzia i wyposażenie, by wykonywać swoją pracę?
• Czy każdego dnia mają okazję, by robić to, co potrafią najlepiej?
• Czy dajesz im odczuć, że to, co robią, jest ważne dla zespołu, dla firmy?
• Czy w ostatnim tygodniu pracy każdy z nich choć raz otrzymał od Ciebie pochwałę lub usłyszał jakieś pozytywne słowa?
• Czy liczysz się z ich opiniami?
• Czy w ostatnich sześciu miesięcach rozmawiałeś z każdym z nich o jego rozwoju?
• Czy w ostatnim roku każdy z nich miał możliwość nauki i rozwoju?
• Jak ogólnie oceniasz zaangażowanie swojego zespołu?

Buduj zaufanie do siebie

Jako lider musisz także zadbać o atmosferę, w której ludzie nie będą obawiali się zakomunikować Ci swoich propozycji, czy przyjść do Ciebie z problemem, który pojawi się na drodze do realizacji celu. By to osiągnąć, warto włączyć odpowiednie zasady do szefowskiego exposé, czyli wystąpienia, w którym informujesz swój zespół o tym, jakie zachowania cenisz najbardziej, jakie będziesz wspierał, wynagradzał, a jakie spotkają się z konsekwencjami z Twojej strony.

Budowanie zaufania do lidera – fragment exposé szefa
Zależy mi na tym, żeby promować otwartą i szczerą komunikację w naszym zespole. Chcę, abyśmy pracowali jak jedna drużyna i wszyscy grali do tej samej bramki. Nie będę akceptować braku współpracy oraz narzekania. Uwagi są owszem mile widziane, ale tylko jeśli są one konstruktywne. Nie toleruję tuszowania błędów i ukrywania przede mną kluczowych informacji. Będę Was wspierać nawet, gdy coś pójdzie nie tak, chcę jednak zawsze wiedzieć pierwszy o pojawiających się trudnościach. 
Uważam Was za ekspertów w swoich obszarach i oczekuję, że będziecie podejmować najlepsze możliwe decyzje. W przypadku jakichkolwiek wątpliwości zawsze możecie się ze mną skonsultować, będę jednak od Was wymagał własnych propozycji rozwiązania danej sytuacji. Chcę, żebyśmy mogli szczerze mówić sobie o problemach, pomagać sobie w ich rozwiązywaniu, wymieniać się opiniami, wspólnie świętować sukcesy.

Niezwykle ważne jest dla mnie Wasze osobiste zaangażowanie. Dołożę wszelkich starań, abyście wykonywali zadania, które lubicie i które wzmocnią Wasze silne strony, ale chciałbym również, abyście ciągle uczyli się czegoś nowego, docenię więc osoby otwarte na własny rozwój i podejmujące się nowych wyzwań.

Jeśli oddajesz ludziom część swojej decyzyjności, musisz ufać, że dołożą oni wszelkich starań, by zrealizować dane zadanie najlepiej jak potrafią. Wiąże się to także z tym, że powinieneś ich w tych decyzjach wspierać, nawet wówczas, gdy coś nie pójdzie pomyślnie. Każda decyzja niesie bowiem za sobą określone ryzyko. W exposé powinieneś wyjaśnić, że cenisz samodzielność i kreatywne rozwiązania pojawiających się problemów, że wspierasz decyzje podejmowane przez Twój zespół, a przede wszystkim, że nie odwrócisz się od nich, kiedy coś nie pójdzie zgodnie z planem. By wykrzesać z ludzi kreatywność i zachęcić ich do podejmowania autonomicznych decyzji, Twój zespół musi czuć się bezpiecznie i ufać Ci jako liderowi. 
 

Pytania do refleksji

• Czy w Twoim exposé lub w inny sposób poinformowałeś pracowników, że cenisz sobie podejmowanie przez nich decyzji? 
• Czy w Twoim exposé lub w inny sposób poinformowałeś pracowników, że będziesz ich wspierał, nawet wówczas, gdy popełnią błędy? 
• Czy Twoi pracownicy zwracają się do Ciebie z problemami, gdy te się pojawią, a może raczej starają się przed Tobą ukryć błędy ze strachu przed konsekwencjami?

Stosuj coaching

Coachingowe zarządzanie ludźmi to model kierowania zespołem, w którym szef oddaje część swojej władzy pracownikom, nadając im pewne uprawnienia, ale także przenosząc na nich odpowiedzialność za realizację zadań. Opiera się na założeniu, że pracownik dysponuje najlepszą wiedzą i umiejętnościami potrzebnymi do zmiany oraz do osiągnięcia postawionego celu. Zadaniem kierownika-coacha jest wydobyć te zasoby, pomóc pracownikowi uświadomić sobie, że je posiada.

Zgodnie z coachingowym stylem zarządzania każdy pracownik jest ekspertem w swojej dziedzinie i najlepiej wie, jak wykonywać swoją pracę, podejmuje też optymalne decyzje na podstawie swojego stanu wiedzy w danym momencie. Styl ten zakłada, że za każdym zachowaniem pracownika stoi pozytywna intencja, nawet jeśli konsekwencje danego działania nie są do końca korzystne. Dlatego coaching jest doskonałym narzędziem każdego lidera, który wspiera i pozwala podejmować decyzje. 

Kierownik, który decyduje się zarządzać ludźmi w oparciu o coaching, staje jednak przed niemałym wyzwaniem. To o wiele trudniejsze zadanie niż klasyczne zarządzanie. Musi wyzbyć się lęku przed utratą pozycji w zespole, a delegując wiele zadań i zapewniając autonomię działania swoim pracownikom, oddaje część kontroli, która do tej pory była tylko jego domeną, w ręce samych pracowników. Dodatkowo, efekty coachingu są odczuwalne w dłuższej perspektywie czasowej, podczas gdy tradycyjne metody związane z dyrektywnym stylem zarządzania (polecenie, rozkaz, nakaz, instrukcja) przynoszą rezultaty dużo szybciej (choć ich efekty są krótkotrwałe). 

Efekty coachingowego stylu zarządzania

• Pracownicy są zaangażowani w swoją pracę i nastawieni na osiąganie rezultatów.
• Wspierają się wzajemnie, pracują zespołowo, przez co tworzy się pozytywna atmosfera w miejscu pracy.
• Są kreatywni i samodzielnie rozwiązują większość bieżących problemów.
• Każdy czuje się odpowiedzialny za wynik zespołu i całej organizacji.
• Ludzie postrzegają pracę jako miejsce, w którym się rozwijają i odnoszą sukcesy, a nie tylko jako źródło zarobkowania.
• Kierownik jest mniej obciążony pracą operacyjną.

Coaching wydaje się jednak przyszłością zarządzania, stawiając w centrum zainteresowania pracownika i jego potrzeby, wydobywając i maksymalizując jego potencjał. W takim kierunku zmierza wiele organizacji na całym świecie, świadczy też o tym rosnąca popularność tej metody w Polsce. Żadna inna metoda nie motywuje tak samo skutecznie, by pracownicy wzięli na siebie odpowiedzialność za efekty swojej pracy. I choć należy podkreślić, że coaching nie jest jedyną skuteczną metodą zarządzania i nie jest odpowiedni do każdej sytuacji, warto korzystać z jego dobrodziejstw szczególnie wówczas, gdy chcemy wzmocnić decyzyjność w naszym zespole. 

W jaki sposób rozpocząć swoją „przygodę” z coachingiem? Staraj się nie narzucać zespołowi sposobu wykonania zadań. Zapytaj jego członków, jak oni to widzą, jakie mają pomysły. Gdy ktoś zasugeruje inny sposób realizacji danego celu, wysłuchaj cierpliwie jego argumentacji. Staraj się zachować otwarty umysł, a w razie potrzeby daj sobie czas na przemyślenie. Czasem ciężko jest się rozstać z wizją, jaka tworzy się w naszej głowie, jednak rozsądny szef wybiera rozwiązanie najlepsze dla firmy i dla zespołu, a nie takie, które najbardziej podbuduje jego własne ego. Nie dostarczaj swoim ludziom gotowych rozwiązań. Nawet wówczas, gdy znasz (lub wydaje Ci się, że znasz) najlepszy sposób realizacji danego celu, staraj się zawsze doprowadzić do sytuacji, w której pracownik sam zaproponuje rozwiązanie.

Zadając pytania pracownikom, staraj się unikać niejednoznaczności, oceny, interpretacji. Nie jest to łatwe, taką umiejętność ćwiczy się latami. Jeśli jesteś w tym początkujący, możesz skorzystać z przykładowej listy pytań coachingowych. Ważne jest, by były to pytania otwarte, ukierunkowane na przyszłość i o pozytywnych założeniach. Takie pytania w coachingu nazywane są „mocnymi”. W miarę nabywania praktyki możesz rozszerzać swoją listę pytań lub próbować wdrażać bardziej zaawansowane narzędzia coachingowe (jest wiele publikacji na ten temat, są także specjalistyczne kursy, a nawet studia podyplomowe, które przygotowują szefów do roli coachów).
 

Przykładowe pytania coachingowe

• W jaki sposób podejmujesz decyzje?
• Czy potrafisz dzielić się odpowiedzialnością?
• Czy słuchasz swoich pracowników, a może tylko ich słyszysz?
• Czy ufasz członkom swojego zespołu? Czy masz przekonanie, że działania, których się podejmą w najbliższym czasie, zakończą się sukcesem?
• Czy dajesz swoim pracownikom szansę na samodzielne podjęcie decyzji, a może dostarczasz im gotowe rozwiązania?
• Przypomnij sobie sytuację, kiedy konieczne było podjęcie jakiejś decyzji w Twoim zespole. Jak się wtedy zachowałeś/zachowałaś, co powiedziałeś/powiedziałaś? Jak zakończyła się ta sytuacja? Na kim spoczął ciężar odpowiedzialności za podjęcie decyzji? Co mogłeś/mogłaś zrobić inaczej?
• Jakiego wsparcia potrzebujesz ode mnie/od innych? 
• Co konkretnie chcesz osiągnąć?
• Do kiedy chcesz to osiągnąć?
• Skąd będziesz wiedział/a, że osiągnąłeś/aś cel? 
• Co mógłbyś/mogłabyś w tej sprawie zrobić?
• Jakie inne opcje przychodzą Ci na myśl? Jakie jeszcze?
• Jakie przeszkody widzisz na drodze do realizacji celu?
• Wymieniłeś/aś następujące opcje... Która z nich się wyróżnia?
• Jakie są zalety tego rozwiązania? A jakie wady?
• Którą opcję chcesz wybrać?
• Na którą opcję się zdecydowałeś/aś?
• Co zrobisz? Jaki będzie pierwszy krok?
• Kiedy to zrobisz?
• Jaki będzie następny krok?
• Jak zamierzasz pokonać możliwe przeszkody?
• Jak bardzo jesteś zdeterminowany/a w skali od 1 do 10? 

Odważne i skuteczne przywództwo to przywództwo świadome i dzielone z innymi. Lider, który zachęca pracowników do aktywnego udziału w procesie decyzyjnym, działa z korzyścią dla firmy. Obdarzenie ludzi zaufaniem pomaga im zrozumieć, jaki mają wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa i pozwala im odczuć, że wkładem swojej pracy przyczyniają się do sukcesu całej organizacji. Taka identyfikacja z celami firmy oraz świadomość, że ich osiągnięcie zależy także od nich samych daje pracownikom poczucie sensu swej pracy i działa niezwykle motywująco. Skłania ich także do większej kreatywności w pokonywaniu codziennych przeszkód na drodze do postawionego celu. Odważny lider jest świadomy, że nie zna odpowiedzi na każde pytanie i nie jest w stanie rozwiązać wszystkich problemów, jednak potrafi tak pokierować swoimi pracownikami, by dzięki ich pokładom kompetencji i współpracy między poszczególnymi członkami zespołu zrealizować zakładane cele.