Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

4 listopada 2019

NR 53 (Październik 2019)

Budowanie świadomej kultury bezpieczeństwa – case study Proresult
case study Proresult

221

Zwykło się mówić, że wypadki chodzą po ludziach. Dochodzi do nich oczywiście nie tylko w czasie wolnym, zdarzają się również w miejscu pracy.

A zaczęło się od rozmowy


Najczęściej – według statystyk – wypadki spowodowane są brakiem uwagi, pośpiechem, rutyną, naszym nieprawidłowym stanem psychofizycznym. Kiedy maszyna jest źródłem ryzyka, takiego jak pochwycenie, zmiażdżenie – możesz ją wyposażyć np. w kurtyny bezpieczeństwa. Dostępne rozwiązania techniczne są coraz bardziej nowoczesne i powszechne. Największym wyzwaniem w obszarze bezpieczeństwa pracy pozostaje jednak człowiek. Tylko w jaki sposób nauczyć naszych podwładnych „trzeźwego” myślenia, uwrażliwić ich na ryzyka w miejscu pracy? Jak przełamać rutynę u wieloletnich pracowników? W końcu – jak wpłynąć na zmianę zachowań w długiej perspektywie czasowej? Kluczowe jest, aby pracownik przestrzegał zasad bezpieczeństwa nie tylko w momencie obserwacji przez przełożonego, ale głównie wtedy, kiedy pracuje samodzielnie.

Pewnego dnia do naszego białostockiego biura zadzwonił kierownik produkcji jednego z przedsiębiorstw produkcyjnych w województwie mazowieckim, zatrudniającego około 
150 pracowników. Poszukiwał wsparcia w podjęciu konkretnych działań ograniczających liczbę wypadków w swojej firmie. 

„Mamy teraz czerwiec, a w tym roku wydarzyły się u nas już trzy wypadki przy pracy (łącznie ponad 80 dni absencji). Znalazłem do państwa namiary na stronie internetowej i widzę, że specjalizują się państwo w budowaniu wysokiej kultury bezpieczeństwa w przedsiębiorstwach. Wydaje mi się, że takiego wsparcia potrzebuję, bo wszystkie te wypadki spowodowane były nieodpowiedzialnością moich ludzi. W ostatnich latach wymieniliśmy połowę parku maszynowego, zainwestowaliśmy w sprzęt do pracy na wysokości, drabiny przejezdne, o nowych wózkach widłowych nie wspominając. Tymczasem jeden pracownik spadł z drabiny, drugi zaprószył sobie oczy opiłkami metalu, a trzeci poślizgnął się na mokrej posadzce i złamał nogę. Proszę zaproponować mi jakieś szkolenie uświadamiające. Może przerwie to naszą wypadkową passę, bo nie mam już więcej pomysłów” – powiedział otwarcie kierownik produkcji.

Słuchając jego opowieści, doszliśmy do wniosku, że obecnie nie ma potrzeby organizowania żadnego dodatkowego szkolenia. Poradziliśmy, by zacząć od analizy kultury bezpieczeństwa w organizacji. Dzięki dogłębnej diagnozie możliwe jest bowiem określenie mocnych i słabych stron w obszarze bezpieczeństwa pracy. Następnie należy przejść do wypracowania konkretnych narzędzi, dobrania szkoleń oraz dodatkowych rozwiązań. W efekcie uda się świadomie ograniczyć ryzyko wypadkowe oraz kształtować bezpieczne zachowania pracowników.


Diagnoza kultury bezpieczeństwa


Tego dnia rozpoczęła się nasza współpraca z przedsiębiorstwem. Nasz konsultant zaproponował przeprowadzenie diagnozy kultury bezpieczeństwa, która stanowi najlepszy start na drodze do budowania bezpiecznego środowiska pracy. Cykl Deminga (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – popraw), tak powszechnie wykorzystywany w ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, powinniśmy stosować również w obszarze budowania świadomej kultury bezpieczeństwa. Pierwszy krok, czyli „zaplanuj”, można zrealizować poprzez przeprowadzenie diagnozy kultury bezpieczeństwa. Umożliwia ona szczegółową analizę wszystkich komponentów kultury bezpieczeństwa: od spełnienia podstawowych wymogów prawnych przez motywowanie pracowników w obszarze BHP po zaangażowanie kierownictwa i służby BHP. Wszystkie te obszary wpływają na zachowania, postawy i kompetencje załogi, nazywane powszechnie kulturą bezpieczeństwa. 

Diagnoza kultury bezpieczeństwa oparta jest na takich narzędziach, jak m.in.: badanie ankietowe kierowane do wszystkich pracowników, rozmowy z pracownikami na różnym szczeblu organizacji, audyty behawioralne oraz obserwacje stanowisk pracy. Dodatkowo, podczas diagnozy, audytorzy analizują wybrane dokumenty organizacyjne. Wynikiem badania jest opisowy i graficzny raport, zawierający m.in. analizę SWOT wszystkich siedmiu komponentów kultury bezpieczeństwa. Ważnym elementem pozostają opisy zidentyfikowanych problemów wraz z zagrożeniami, które ze sobą niosą. Oczywiście dla każdego problemu zaproponowane zostają działania doskonalące. Po zapoznaniu się klienta z raportem nasi audytorzy odwiedzają ponownie firmę, aby osobiście zaprezentować podsumowanie diagnozy. Efektem dalszej współpracy jest opracowanie strategii przedsiębiorstwa w obszarze budowania silnej kultury bezpieczeństwa, zgodnie z oczekiwaniami i obecną sytuacją organizacji.


Od diagnozy do strategii


Diagnoza kultury bezpieczeństwa w przywołanym na początku artykułu przedsiębiorstwie trwała trzy dni. Zaangażowała się w nią cała organizacja – zaczynając od zarządu, na operatorach maszyn skończywszy. Rozmowy, obserwacje, w końcu trafne uwagi pracowników produkcyjnych, którzy chętnie dzielili się swoimi troskami i pomysłami usprawnień… Diagnoza skończyła się czterogodzinnym warsztatem z zarządem firmy. W jego efekcie wspólnie wypracowaliśmy strategię organizacji z zakresu kultury bezpieczeństwa na kolejne pięć lat. Jasny plan działań na najbliższe lata został następnie zakomunikowany kierownictwu firmy. W roli lidera spotkania wystąpili prezes oraz dotychczas cichy, pozostający nieco na uboczu przedstawiciel służby BHP.


Edukacja drogą do wysokiej kultury bezpieczeństwa


W pierwszym roku realizacji strategii skupiliśmy się na wyprostowaniu kwestii formalnych, a także rozpoczęliśmy pogłębianie wiedzy pracowników z zakresu psychologii zachowań. Dzięki blokowi interaktywnych spotkań pt. „Poznaj swój wpływ na bezpieczeństwo” każdy pracownik uświadomił sobie, że tak naprawdę troska o bezpieczeństwo (w domu i w pracy) leży w naszych rękach – każdemu ryzyku da się zapobiec, każdego wypadku da się uniknąć. 

Kadra kierownicza małymi krokami rozpoczęła przygotowania do obserwacji behawioralnych podległych jej pracowników. Zaczęliśmy jednak od warsztatów „Bezpieczny pracownik. Jak efektywnie rozmawiać z pracownikami o bezpieczeństwie?”. Dzięki temu kierownictwo pogłębiało swoje kompetencje z zakresu trudnej sztuki prowadzenia rozmów „o wysoką stawkę” – jak zwykliśmy je nazywać – bo przecież nieodpowiednia moderacja rozmowy może przyczynić się pośrednio do wypadku przy pracy. W obszarze bezpieczeństwa pracownicy zwykle mają twarde poglądy w kwestii tego, czy dane zagrożenie występuje, czy też nie. Zwykłe zwrócenie uwagi pracownikowi, aby nałożył okulary ochronne podczas używania wiertarki, może stać się nie lada wyzwaniem dla przełożonego. Ludzie bardzo troszczą się o swoje dobre samopoczucie i mogą podawać wiele kontrargumentów, które będą przeszkodą podczas rozmowy.

Kolejnym przystankiem na drodze do realizacji pięcioletniej strategii były obserwacje behawioralne, które przyjęły formę planowanych audytów. Narzędzie oparte jest na obserwacji zachowań, gestów i metod pracy pracownika. Obserwacja kończy się dialogiem obserwatora (przełożonego) i obserwowanego (pracownika), czyli przekazaniem informacji zwrotnej.

Ma ona za zadanie podkreślenie i wzmocnienie zaobserwowanych bezpiecznych zachowań oraz wyeliminowanie niebezpiecznych postaw i nawyków. Kadra kierownicza oraz służba bezpieczeństwa wzięły udział w warsztatach. Uczestnicy poznali składowe audytu behawioralnego oraz główne zasady jego przeprowadzania. Na...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy