Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

23 maja 2018

NR 38 (Kwiecień 2017)

Błędy w motywowaniu pracowników produkcyjnych

0 182

Radzenie sobie z niskim zaangażowaniem pracowników stanowi wielkie wyzwanie dla każdego przełożonego. Sztuka skutecznego motywowania to z pewnością jedno z najtrudniejszych zadań stojących przed szefami. Na motywację można patrzeć z wielu perspektyw. Czy lepiej jest używać narzędzi finansowych, czy niefinansowych? Jak stworzyć skuteczny system motywacyjny? Na co szef może mieć wpływ, a na co nie?

Jeśli chcesz być skutecznym szefem, musisz wiedzieć, jak Twoje zachowania wpływają na podwładnych: co ich zniechęca, a co ich pobudza do efektywnej pracy. Przyjrzymy się najczęstszym błędom w motywowaniu pracowników produkcyjnych popełnianym przez przełożonych. Zobaczymy jednocześnie, co pozwala podnieść poziom zaangażowania pracownika. Artykuł ten to spojrzenie na problem z perspektywy bezpośredniego przełożonego. Omówione poniżej błędy w motywowaniu to nie przegląd teorii, a wynik spotkań i dyskusji z pracownikami produkcji oraz ich przełożonymi – kierownikami niższego i średniego szczebla zarządzania. Oczywiście w artykule znajdują się również nawiązania do różnych modeli kierowania ludźmi, jednak zawsze w ujęciu praktycznym.

11  błędów w motywowaniu pracowników produkcyjnych

  1. Pracownik nie wie, jakie są oczekiwania przełożonych oraz firmy co do jego pracy

„Jak to?” – zaprotestują szefowie. – „Przecież to nieprawdopodobne, by tak mogło być! To w ogóle uniemożliwiałoby pracę”. Zobaczmy więc, o jakie sytuacje tu chodzi.

W wielu firmach produkcyjnych, gdy pytam szefów, co to znaczy być dobrym pracownikiem, słyszę odpowiedź: „Dobry pracownik to fachowiec, który zna się na swojej robocie, taki, który poradzi sobie z każdym problemem czy nietypową sytuacją”. I właśnie taki przekaz podwładny otrzymuje od przełożonego. Jednocześnie, gdy w takim przedsiębiorstwie funkcjonuje ocena pracownicza, często okazuje się, że wiedza fachowa jest tylko jednym z punktów oceny. Zazwyczaj obok niej widnieje taka pozycja, jak współpraca z innymi. Tutaj zaczyna się problem. Nierzadko zdarza się, że ten dobry czy wręcz najlepszy fachowiec „nie dogaduje się” ze współpracownikami. Często uważa, że to zupełnie nieważne w jego pracy, bo przecież liczy się fachowość. 

To pokazuje, że oczekiwania mogą być inaczej rozumiane przez podwładnego, inaczej przez jego bezpośrednich przełożonych, a czasami jeszcze inaczej przez wyższe kierownictwo. Powoduje to zniechęcenie do pracy, bo pracownik gubi się w tym, które z jego działań są w firmie nagradzane, a jakie zachowania są niepożądane. Dlatego jako szef upewniaj się, że pracownicy wiedzą, czego od nich oczekujesz.

Aby pracownik miał jasność, jakie są wobec niego wymagania:

  • regularnie przypominaj pracownikom, jakie są Twoje oczekiwania, opisuj jasno i konkretnie, czego wymagasz. Pamiętaj o tym szczególnie, gdy coś się zmienia;
  • gdy do Twojego zespołu trafi nowy pracownik – przedstaw mu swoje oczekiwania, by od początku pracy wiedział, jakie zasady obowiązują w Twoim dziale i w całej firmie. 

Aby zmotywować pracownika do ich przestrzegania, używaj języka pozytywnego, np. zamiast mówić: „Pracownikowi nie wolno opuszczać stanowiska pracy, nie informując o tym przełożonego”, powiedz: „Pracownik informuje przełożonego o potrzebie opuszczenia stanowiska pracy”.

  1. Brak reakcji szefa ma znaczenie, bo też jest reakcją

Jeśli jesteś szefem, pamiętaj, że najgorsza z perspektywy pracownika jest sytuacja, gdy nie wie on, jak odbierana jest jego praca. Ma to miejsce wtedy, gdy przełożony nie reaguje na to, co się dzieje. Dotyczy to w równej mierze sytuacji pozytywnych, jak i problemowych. Jeden z pracowników, z którym o tym rozmawiałam, powiedział wprost: „Wolę wiedzieć, że robię coś źle, niż nie mieć żadnej informacji, bo wtedy mam przynajmniej szansę coś zmienić”. W praktyce wygląda to tak, że szef najczęściej nie reaguje na bieżąco, a do rozmowy dochodzi w sytuacji, gdy problemy się nawarstwią. Taka rozmowa demotywuje, zamiast zmobilizować pracownika do lepszej pracy.

Wynikiem braku reakcji szefa jest również spadek poprawności wykonywania zadań, a to w myśl zasady: po co się starać, skoro i tak nikt tego nie dostrzega.

Rozwiązaniem w tej sytuacji jest:

  • informowanie pracowników na bieżąco o tym, jak wywiązują się ze swojej pracy; 
  • mówienie zarówno o tym, co podwładni robią dobrze, jak i o tym, co powinni zmienić w swojej pracy.
  1. Skupianie się tylko na wyłapywaniu błędów

To niestety bardzo często spotykana postawa szefa: błędy i „wpadki” pracownika wyłapuje bardzo szybko, natomiast sytuacje pozytywne uważa za normalne, więc o nich nie mówi. Do tego, że pochwały motywują, nie trzeba nikogo przekonywać, jednak w praktyce sami szefowie przyznają, że tę technikę stosują rzadko. Niektórzy tłumaczą się tym, że boją się niekorzystnego efektu pochwały. Pracownik może stwierdzić wtedy, że jest „super”, i nie będzie przyjmował żadnych słów krytyki. Obawa ta jest w pewnym stopniu prawdziwa. Dzieje się tak, gdy szef wygłasza pochwały ogólne, typu „dobra robota”. Jeżeli jednak pochwała jest rzeczowa i konkretna, czyli opisuje, co dokładnie pracownik zrobił dobrze, to wtedy nie tylko motywuje, ale dodatkowo informuje pracownika, co i jak ma robić, by jego praca była rzetelnie wykonana. Taka pochwała uczy, jak dobrze wykonywać zadania.

Aby uniknąć tego błędu:

  • potraktuj przekazywanie pochwał pracownikom jako zadanie: świadomie poświęć na to swój czas; 
  • obserwując pracę podwładnych, nastaw się na to, by „wyłapywać” zarówno plusy, jak i minusy. Pomocne może być notowanie na bieżąco swoich obserwacji – tak, by o nich nie zapomnieć; 
  • udzielając pochwały, bądź konkretny tak samo jak przy krytyce. Dzięki temu pochwała będzie jednocześnie motywowała i uczyła. 

Przykład konkretnej pochwały: 

  • „Tomku, bardzo podobał mi się twój dzisiejszy instruktaż dla Marka. W bardzo czytelny i zrozumiały sposób przedstawiłeś mu najważniejsze punkty procedury. Podobało mi się też, że sprawdzałeś na bieżąco, czy Marek zrozumiał przedstawione informacje, prosząc go, by powtórzył własnymi słowami to, co zapamiętał. Dzięki!”.
  1. Brak czasu dla pracownika

Ta sytuacja bardzo wyraźnie pokazuje specyfikę pracowników produkcyjnych. Ich szefowie często mówią, że wszystko dzieje się szybko i na nic poza pracą „na linii” nie ma czasu. Jeśli przekazuje się pracownikom jakieś uwagi, to również w pośpiechu. To jednak bardzo demotywuje ludzi. Jak bardzo ważny jest to czynnik, można usłyszeć od samych podwładnych. Często mam możliwość rozmawiać z pracownikami przy wdrażaniu formalnej oceny w przedsiębiorstwie. Zapytani o korzyści z takiego narzędzia zazwyczaj podkreślają, że teraz szef ma dla nich czas. Słucha ich opinii, poznaje ich punkt widzenia. Wtedy pracownicy czują, że ich praca jest ważna, co pozytywnie wpływa na ich zaangażowanie w wykonywane zadania.
Oczywiście wiele zależy od specyfiki 

pracy w dziale produkcji, ale to jedno z głównych zadań szefa, by zorganizować pracę tak, aby mieć możliwość spokojnej rozmowy z pracownikiem.

W tej sytuacji: 

  • tak ułóż swoje priorytety, by mieć czas na regularne rozmowy z pracownikami;
  • jeśli w firmie jest formalny system ocen – podchodź poważnie do rozmów oceniających – potraktuj je jako ważny element motywowania; 
  • zadbaj o taką atmosferę w zespole, by podwładni nie bali się zwracać do Ciebie z różnymi sprawami. Szczególnie dotyczy to nowo zatrudnionych pracowników.
  1. Wykonywanie rutynowych, powtarzalnych zadań

Powtarzalność większości procesów produkcyjnych i spowodowane tym znużenie to bardzo demotywujący czynnik. Dlatego też dobry przełożony, jeśli jest to tylko możliwe, zadba o to, by zapewnić rotację na stanowiskach pracy. Innym możliwym rozwiązaniem jest powierzanie pracownikom dodatkowych zadań (np. doświadczony operator otrzymuje do wykonania jakieś zadanie mistrza albo zostaje poproszony o opiekę nad nowo zatrudnionym pracownikiem). 

Takie dodatkowe zadania motywują na dwa sposoby:

  • zapobiegają rutynie i co za tym idzie – zniechęceniu pracownika;
  • poszerzają kwalifikacje pracownika, powodując, że staje się on bardziej cenny z perspektywy firmy, a także zwiększa jego szanse na awans. Jest to dla niego dodatkowym czynnikiem motywującym.
  1. Niespójność przekazu

Zacznijmy od przykładu. W firmie obowiązuje zakaz używania prywatnych telefonów komórkowych w trakcie pracy przy linii produkcyjnej. Reguła ta jest jasna i czytelna. Za jej naruszenie są przewidziane kary. Dotyczy ona wszystkich zatrudnionych, tak przynajmniej jest w teorii. W praktyce kierownicy wyższego szczebla, przechodząc przez halę produkcyjną, nierzadko rozmawiają przez telefon, np. w sprawach rodzinnych, co słyszą pracujące w pobliżu osoby. Nigdy nie zdarzyło się, by zostali 
za to ukarani. Szefowie niższego szczebla zgodnie uważają, że to obniża morale pracowników. Bardzo trudno egzekwować im później zakaz, a jednocześnie widzą, jak maleje zaangażowanie pracowników i ich chęć do pracy. Nic w tym dziwnego, bo została tu złamana bardzo ważna zasada dotycząca kar: procedura powinna być egzekwowana konsekwentnie od każdego, kto ją złamie. Poza tym świetnie widać tu tzw. mechanizm modelowania zachowań, który mówi o tym, że zachowanie przełożonego wpływa na zachowanie jego podwładnych. Dla pracowników liczy się to, co szef robi (w tym przypadku łamie zasady), a nie to, co mówi.

 

Skup się tylko i wyłącznie na wynikach pracy. Wyniki pracy czy inaczej mówiąc: osiągnięcie celów produkcyjnych jest ważnym elementem zarządzania. Zrealizowany cel...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy