Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

21 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Witamy na pokładzie

396

Wdrożenie pracownika do nowej firmy czy nowego stanowiska to jedno z największych wyzwań zawodowych, zarówno dla niego, jak i szefa. Z jednej strony, im lepiej nowa osoba zaaklimatyzuje się, tym lepiej, efektywniej i wydajniej będzie pracować. Z drugiej – jak potwierdzają badania – bez właściwej polityki onboardingu pracownik szybciej podejmuje decyzję o odejściu. Jak właściwie wprowadzić nowego pracownika do zespołu produkcyjnego, aby został w nim jak najdłużej?

 

POLECAMY

Pozyskiwanie nowych pracowników produkcyjnych i wysoki wskaźnik rotacji to dziś wyzwania, z którymi mierzy się wiele organizacji w Polsce. Jak pokazuje sondaż Instytutu Badawczego Randstad – od 2010 roku wzrasta wskaźnik rotacji na rynku pracy. Odsetek osób zmieniających pracę na przestrzeni tych lat wzrósł z 17% do 26% w ujęciu kwartalnym. Natomiast w trzecim kwartale 2016 roku co trzeci Polak deklarował chęć zmiany pracy w nadchodzącej przyszłości. 

Kluczowe znaczenie dla retencji pracowników mają pierwsze miesiące pracy. BambooHR przedstawia wyniki badań ankietowych, które przeprowadzono w lutym 2014 roku. Wynika z nich, że 33% respondentów zrezygnowało z pracy w ciągu 6 miesięcy od jej rozpoczęcia, 17% ankietowanych zrobiło to między pierwszym tygodniem a trzecim miesiącem, czyli w czasie „okresu próbnego”. 

Potwierdzają to także badania przeprowadzone przez Aberdeen Group w 2009 r., które wskazują, że 86% pracowników podejmuje decyzję o długofalowej współpracy z pracodawcą, właśnie w ciągu 6 pierwszych miesięcy pracy. 

Jedną z przyczyn rotacji jest złe wdrożenie pracownika do pracy. Czas, wysiłek i pieniądze włożone w pozyskanie nowych kandydatów mogą być marnotrawione przez źle przeprowadzany proces lub brak procesu wdrożenia pracownika tzw. onboardingu. Ben Peterson, współzałożyciel i CEO firmy BambooHR, zauważył, że często kierownicy – a nawet dział HR – za zakończenie procesu wdrożenia pracownika uważają moment podpisania przez niego niezbędnych dokumentów i przepracowanie pierwszego dnia, ale ten proces właśnie wtedy tak naprawdę się zaczyna. 

Jak zatem zaplanować proces wdrożenia nowych pracowników do zespołu produkcyjnego, tak aby zostali w nim jak najdłużej? Kto powinien być za ten proces odpowiedzialny?

Onboarding na rotację

Według Talyi N. Bauer, profesor zarządzania na Uniwersytecie w Portland oraz wielokrotnie nagradzanej badaczki relacji w pracy, proces efektywnego onboardingu powinien składać się z czterech elementów, tzw. 4 C, do których należą:

  •  Compliance (procedury).
  •  Clarification (cele i obowiązki).
  •  Culture (kultura).
  •  Connection (relacje).

Programy onboardingowe są najczęściej kompilacją tych składowych lub wybranych ich aspektów, w zależności od potrzeb i poziomu rozwoju organizacji. 

Budowanie wizerunku i wiarygodności pracodawcy w oczach kandydata odbywa się jeszcze wcześniej. Mowa tu o telefonicznym, SMS-owym lub e-mailowym potwierdzaniu informacji o:

  • miejscu i czasie badań wstępnych, szkoleniach BHP, spotkaniu w pierwszym dniu pracy,
  • dostępnym transporcie (zapewnionym przez firmę lub publicznym), a także dostępności miejsc parkingowych w bezpośrednim otoczeniu firmy,
  • danych kontaktowych osoby, do której można zgłosić się w przypadku trudności czy wypadków losowych uniemożliwiających uczestniczenie w procesie wdrożenia.

W przypadku wprowadzania do organizacji części pracowników za pośrednictwem agencji pracy ważne jest, by proces ten był ujednolicony, a komunikacja spójna. 

Procedury

Do pierwszego „C” – compliance – zaliczamy dopełnienie niezbędnych formalności przed przystąpieniem do pracy; są to: 

  • wstępne badania lekarskie,
  • dostarczenie niezbędnych dokumentów do teczki osobowej,
  • szkolenie BHP.

Etap wdrożenia do pracy większość firm rozpoczyna właśnie od compliance, a konkretnie szkolenia BHP. Część z nich planuje je w tym samym dniu, w którym następuje rozpoczęcie pracy, dlatego warto wcześniej uprzedzić przyszłych pracowników o zasadach dotyczących ubioru, obuwia czy biżuterii na stanowisku pracy. Dzięki temu cenne przedmioty pracownicy będą mogli pozostawić w domach, a strój czy fryzura nie będą uniemożliwiały założenia odzieży roboczej lub ochronnej. Istotną rolę w poznaniu i przestrzeganiu zasad bezpieczeństwa ma forma przeprowadzonego szkolenia. Aby przyciągnąć uwagę i zatrzymać zainteresowanie uczestników, zadbajmy o to, by było ono wzbogacone przykładami, ćwiczeniami i zdjęciami lub filmami. Niech nie ogranicza się do monologu prowadzącego, ale zachęca do aktywnej dyskusji. 

Jeśli firma współpracuje z placówką medyczną w zakresie wykonywania badań, warto cyklicznie monitorować poziom i standardy obsługi pacjenta, które jako jeden z wielu czynników są elementem budującym wizerunek pracodawcy w oczach przyszłego pracownika. 

Etap zapoznawania nowych pracowników z procedurami to także odpowiedni czas, aby przedstawić im informacje na temat:

  • zasad związanych z czasem i harmonogramem pracy (naliczanie czasu pracy, zmianowość, liczba godzin, ilość i długość przerw, dni wolne, nadgodziny, święta, urlopy),
  • zasad wynagradzania i premiowania,
  • kluczowych wskaźników efektywności (tzw. KPI),
  • zasad związanych z pożądanymi i niepożądanymi zachowaniami w hali produkcyjnej/magazynie (używanie telefonów komórkowych, spożywanie posiłków, napojów, stosowanie używek, poruszanie się pojazdami z określoną prędkością),
  • ścieżek kariery, hierarchii i zasad podległości służbowej,
  • innych zasad związanych z polityką firmy (np. zasada poufności bądź antykorupcyjna),
  • planu pracy na najbliższy tydzień lub miesiąc,

a także:

  • wydania identyfikatora, karty magnetycznej lub karty dostępu,
  • przyznania szafki na odzież,
  • wydania odzieży (roboczej, ochronnej), narzędzi pracy,
  • wydanie loginów i haseł niezbędnych do obsługi urządzeń i portali informatycznych.

Ciekawym pomysłem są tzw. welcome package lub welcome kit, w których nowi pracownicy otrzymują „pakiet powitalny”. Oprócz karty magnetycznej czy koszulki z logo firmy mogą się w nim znajdować: mapka z zaznaczonymi kluczowymi miejscami w firmie, broszura z najważniejszymi informacjami czy bon do wykorzystania w firmowej stołówce.

Cele i obowiązki

Drugie „C”, czyli clarification, to zapoznanie pracownika z oczekiwaniami względem jego pracy, jej ilości, jakości i sposobów wykonania. Poza obowiązkowym szkoleniem stanowiskowym bardzo dobre i szybkie efekty przynosi szkolenie on the job training („na stanowisku pracy”). Na czym ono polega? Trener asystuje pracownikowi i asekuruje go podczas stawiania pierwszych kroków w nowej roli, a jednocześnie weryfikuje poprawność wykonywanych zadań i koryguje ewentualne błędy. Pozwala to nie tylko minimalizować ilość błędów popełnionych przez nowych pracowników, ale także zapewnić im wsparcie i poczucie bezpieczeństwa. Takim trenerem jednak nie może być każdy „starszy stażem” współpracownik czy lider. Aby szkolenie on the job training mogło przynosić spodziewane efekty, pracownik szkolący musi mieć m.in. kompetencje do udzielania instruktażu i konstruktywnej informacji zwrotnej. Część firm realizuje takie szkolenie z pomocą przeszkolonych trenerów wewnętrznych, którzy oprócz umiejętności praktycznych mają także umiejętność przekazywania wiedzy, ustanawiania motywujących celów i ewaluacji pracy. 

Poza celami indywidualnymi i sposobem oraz czasem ich rozliczania pracownik powinien poznać cele, jakie zostały postawione przed całą jego grupą, działem, zmianą czy fabryką w danym okresie, a także dowiedzieć się, jak jego praca wpływa na pracę pozostałych członków załogi bądź satysfakcję klienta docelowego. 

Przekazanie szerszego spojrzenia na wykonywaną przez siebie pracę ułatwia połączenie formy wykładowej z oprowadzeniem po liniach i gniazdach produkcyjnych lub pokazaniem filmu z przebiegu procesu produkcji. Taka perspektywa pozwala też na większe zaangażowanie w wykonywane przez siebie obowiązki. 

Kultura

Trzecie „C”, czyli culture, to aspekt często pomijany w firmach, szczególnie z polskim kapitałem. Każda organizacja ma zespół własnych niepisanych zasad i norm, których należy przestrzegać, a których nieznajomość może prowadzić do niezręcznych sytuacji. Doskonałym momentem na przekazanie tego typu informacji jest oprowadzenie nowych pracowników po firmie. To właśnie wtedy, podczas zapoznawania się z lokalizacją, rozmieszczeniem biur, stołówek, kuchni, sanitariatów, można w nieformalny sposób opowiedzieć o zwyczajach panujących w firmie, przedstawić i wyjaśnić genezę i znaczenie wartości lub misji firmy. Dużą rolę odgrywa tu osoba „przewodnika”, który będzie potrafił stworzyć przyjazną atmosferę i opowiedzieć kilka zabawnych anegdot z życia firmowego. W większych organizacjach z pośród pracowników wytypowany jest tzw. buddy, czyli „kumpel”, który odpowiada za oprowadzanie nowych pracowników w pierwszym dniu pracy i ma dużą wiedzę na temat historii i funkcjonowania firmy.

Aspekt culture dotyczy także kontaktów interkulturowych. W związku z tym, że coraz więcej firm zatrudnia obcokrajowców, staje się on coraz bardziej potrzebny. W 2016 roku przynajmniej co siódma działająca w Polsce firma miała w swoich zasobach kadrowych pracowników z Ukrainy, a ponad 40% firm rozważa ich zatrudnienie (Randstad, Plany Pracodawców, 2016). Szkolenia cross-culture mają na celu zaznajomienie z odmiennymi systemami wartości, komunikacji werbalnej i niewerbalnej, zachowaniami, wspierają także proces asymilacji obcokrajowców i pozwalają uniknąć międzykulturowego faux pas. 

Relacje

„Wycieczka” po firmie umożliwia płynne przejście do czwartego i ostatniego już „C”, czyli connection. Prezentując lokalizację poszczególnych miejsc, warto poznać od razu ludzi, którzy w tych miejscach pracują. Kluczowe są zwłaszcza osoby, z którymi przyszły pracownik będzie miał bezpośredni kontakt. Serdeczne powitanie, przedstawienie siebie i swojej roli w zespole i organizacji to niezbędne minimum ze strony brygadzisty, kierownika lub menedżera podczas pierwszego spotkania. Nie mniej ważne są relacje nowych pracowników z tzw...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy