Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

21 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Stawiam na rozwój pracowników

289

O dobrych pomysłach na zarządzanie pracownikami produkcyjnymi, sposobach na demotywację oraz spadek wydajności i autorskiej metodzie rozwoju pracowników rozmawiamy z Marcinem Byrwą, kierownikiem produkcji w firmie Good Food Products Sp. z o.o.

Jak długo pracuje pan jako kierownik produkcji?

W Good Food pracuję od 2010 roku, a stanowisko kierownika produkcji zajmuję od pięciu lat.

Iloma osobami pan zarządza?

Staram się organizować pracę w dziale produkcji w dwóch zakładach produkcyjnych dla blisko stu osiemdziesięciu pracowników oraz dla sporej grupy studentów z agencji pracy tymczasowej.

Na co pana zdaniem powinien uważać kierownik produkcji podczas zarządzania pracownikami?

Obecnie istotnie zmieniają się trendy w zarządzaniu. Chyba trochę zachłysnęliśmy się nowoczesnymi metodami zarządzania, takimi jak chociażby lean management. Nie twierdzę, że to jest złe, ale na pewno metody zarządzania niewłaściwie zrozumiane i wdrożone mogą bardziej frustrować niż pomagać. Znam wiele przykładów wdrażania lean, bo ktoś tak kazał. 

Choć to negatywny obraz, to bardzo często spotyka się go w firmach. Moim zdaniem styl zarządzania trzeba dobrze przemyśleć i jeśli korzystać z nowoczesnych metod – to z rozsądkiem. 

Co jeszcze? Na pewno nie można składać obietnic bez pokrycia, czy też działać wbrew sobie. W swoich działaniach należy być sobą.

Jaka pana zdaniem powinna być rola kierownika produkcji w hali?

Swoją rolę w organizacji sprowadzam do kilku, być może filozoficznych i oklepanych, ale dobrze zrozumianych twierdzeń, mających naprawdę głęboki sens, w który osobiście wierzę. Są to zdania: traktuj swoich współpracowników tak, jak sam chciałbyś być traktowany; osiągaj wyniki wraz z ludźmi, a nie za pomocą ludzi; bądź cierpliwy; umożliwiaj swoim współpracownikom popełnianie błędów; unikaj ludzi, którzy kłamią, kombinują i pozorują pozytywne zachowania.
Nie są to stwierdzenia nowe, odkrywcze, jednak w swoim sensie są bardzo głębokie. Mam też swój wzór „matematyczny” na to, jak budować zespoły, ale pozostaje to moim swego rodzaju know-how… Może kiedyś napiszę o tym książkę.

Jak pan sądzi, co pracownicy najbardziej cenią u swojego przełożonego?

Przede wszystkim dostępność szefa, to, że ma czas na ich wysłuchanie i zapewnia im wsparcie. Według mnie ważne jest to, czy szef potrafi zareagować i wyciągnąć konsekwencje w przypadku niewłaściwych zachowań. Pracownicy lubią wiedzieć, że szef ma zasady, których trzeba przestrzegać. 

W jaki sposób zwraca się pan do pracowników?

Traktuję swoich współpracowników jak partnerów i z większością załogi jestem na ty. Z naszymi współpracownikami z agencji pracy tymczasowej również jestem bezpośrednio na ty. Oczywiście z racji różnicy wieku mówię „pani” i „pan” do osób starszych, których w organizacji jest niemało, ale nie jest to dla mnie żaden problem. 

Czy to jest sposób na budowanie dobrych relacji z zespołem?

Ważny jest język, jakim się posługujemy na co dzień w bezpośrednich relacjach z pracownikami. Bez wątpienia budowanie relacji z zespołem to takie proste gesty, jak mówienie „dzień dobry”, „dziękuję”, „czy mógłbyś” zamiast „zrób”, „kiedy masz czas?” zamiast „widzę cię o ósmej u mnie w biurze”. To, jakim językiem się posługujemy, zależy od nas. Na pewno jest to czynnik wpływający na atmosferę w zespole.

 

Zespoły łatwo ulegają plotkom. Plotki odnoszę do dwóch obszarów: życia prywatnego i życia zawodowego. Z tymi pierwszymi nie warto walczyć, natomiast te drugie wynikają zazwyczaj z braku odpowiedniego przepływu komunikacji. Coś zostało niedopowiedziane, coś wyrwane z kontekstu, coś zasłyszane. Skuteczną metodą jest uprzedzanie plotek. 

 

Uważa pan, że dobre relacje pomagają w zarządzaniu zespołem?

Tak. Jednak relacje nie mogą popadać w skrajność. Organizacja nie powinna być towarzystwem wzajemnej adoracji, w którym nie ma miejsca na konstruktywną krytykę. Musi istnieć równowaga pomiędzy koleżeństwem a dyscypliną. W każdej organizacji, ba, na każdej zmianie ta linia równowagi będzie ustawiona na innym poziomie, w zależności od zespołu, od jego etapu formowania, od lidera. Zadaniem lidera jest wyznaczenie tej granicy w swoich zespołach, aby był czas zarówno na rozluźnienie, jak i na solidną pracę.

Czy zespoły pracownicze łatwo ulegają plotkom, dzielą się na obozy związane z sympatiami i antypatiami? Takie zachowania, jeśli występują, zapewne dezorganizują pracę w dziale produkcji. Jak im przeciwdziałać?

Zespoły łatwo ulegają plotkom. Plotki odnoszę do dwóch obszarów: życia prywatnego i życia zawodowego. Z tymi pierwszymi nie warto walczyć, natomiast te drugie wynikają zazwyczaj z braku odpowiedniego przepływu komunikacji. Coś zostało niedopowiedziane, coś wyrwane z kontekstu, coś zasłyszane. Skuteczną metodą jest uprzedzanie plotek. Wiem, łatwo się mówi, ale jeśli umiemy się wsłuchać w to, czym żyje produkcja, to wiele plotek można uciąć, zanim w jakiś istotny sposób wpłyną na zespół. Moim sprawdzonym sposobem są na przykład spotkania ze współpracownikami i przekazywanie im rzetelnych informacji. Pomagają też wszelkiego rodzaju pisma, ogłoszenia, gazetki wewnętrzne.

Kierownicy produkcji, z którymi rozmawiam, jako największy problem w zarządzaniu zespołem wskazują problemy z wydajnością, która w hali produkcyjnej ulega częstym wahaniom. Czy u pana ten problem również występuje?

Nie odczuwam problemu z wydajnością, gdyż zespół, z którym współpracuję, nie ma na celu bicia rekordów w wydajności. Dla mnie wydajność to miara decyzji moich i mojego zespołu. Jeśli te decyzje są podejmowane, to wydajność służy mi jedynie do tego, aby ocenić, jaki dana decyzja miała wpływ na zespół.

Działanie w duchu lean nie skupia się na osiąganiu twardych wyników. Celem mają być praca zespołowa, podejmowanie decyzji, usprawnienia. To, czy osiągamy określoną wydajność, czy nie, to według mnie nasza odpowiedzialność za proces i za podejście procesowe. Pracownicy przy źle skonstruowanych procesach mają niewielki wpływ na wydajność. Wiem, że to może wydawać się dziwne, ale tak jest. Pracownik nie ma interesu w tym, aby pracować poniżej wydajności. To od nas zależy, czy proces, którym zarządzamy, jest wydajny, czy nie. 

Jak rozpoznaje pan, że coś szwankuje, jeśli chodzi o formę pracowników?

Symptomów jest wiele. Pojawiające się zwolnienia lekarskie, niższa frekwencja na imprezach integracyjnych, niska frekwencja w ankietach, spotkaniach, powtarzające się spóźnianie, niereagowanie na oczywiste nadużycia – to przykłady spadającego morale.

Czy uważa pan, że na spadek wydajności trzeba reagować od razu?

W pierwszej kolejności należy określić poziom akceptowalnych odchyleń. Moim zdaniem, spadki wydajności prawie nigdy nie zależą od naszych współpracowników pracujących bezpośrednio przy linii produkcyjnej. Jeśli spada nam wydajność, to mamy prawdopodobnie słabo zorganizowany lub niewystarczająco zabezpieczony proces. Mogą wystąpić zdarzenia, które jeszcze nie są sparametryzowane lub zdarzenia losowe. W chwili, kiedy akceptowalne granice zostają przekroczone, powinniśmy interweniować. Z dużą pomocą w tym zakresie przychodzą systemy klasy MES, których jestem gorącym zwolennikiem. 

Czy często zastanawia się pan, jaką motywację dobrać do pracowników, żeby pracowali efektywnie? 

Nie zastanawiam się, jak zmotywować współpracowników, natomiast często zastanawiam się, co zrobić, aby ich nie demotywować. W moim odczuciu efektywność będzie tylko wynikiem naszych decyzji, pomocy i wsparcia. Jeśli organizacja stawia jako cel tylko podnoszenie efektywności, to może zdarzyć się, że w niedługim czasie będzie na straconej pozycji. Krótkoterminowo daje nam to dobre wyniki, mnie zależy jednak na długofalowym rozwoju pracowników. 

Czy ma pan jakiś zapas motywatorów, które stosuje w odpowiednim momencie?

Nie lubię tego słowa: „motywacja”. Co zrobić, aby nie demotywować? To dla mnie wyzwanie! Jestem świadomy tego, jak wiele demotywatorów jest w organizacji, w której pracuję. Jednych nie można wyeliminować, na przykład ze względów prawnych, inne są nie do przejścia w krótkim okresie i należy opracować długofalowy plan, inne z kolei można usunąć niemal od razu. Zapytajmy naszych współpracowników – oni doskonale znają odpowiedź i szczerze odpowiedzą na...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy