Dołącz do czytelników
Brak wyników

Jak władza zmienia szefów i podwładnych?

artykuły z czasopisma | 14 maja 2018 | NR 41
17

Sprawowanie władzy jest stanem, do którego dąży większość ludzi. Co jednak się dzieje, kiedy już taką władzę uzyskają? Czy zmieniają się ich postawy i zachowania wobec innych, a jeśli tak, to w jakim stopniu może wpływać to na funkcjonowanie przedsiębiorstw i organizacji?
 

W realiach przedsiębiorstwa władza sprosprowadza się do możliwości kierowania określoną grupą osób i dysponowania zasobami. Jest jednym z podstawowych i koniecznych warunków zarządzania. Zarządzający, kierownicy, liderzy itp. muszą być wyposażeni w odpowiednie uprawnienia, umożliwiające zarówno tworzenie i wdrażanie strategii, jak i oddziaływanie na pracowników (zatrudnianie, zwalnianie, wynagradzanie itp.). Władza formalna (którą uzyskujemy wraz z objęciem funkcji) nie wystarczy jednak, aby skutecznie wykonywać obowiązki kierownicze. Bez względu na pozycję w hierarchii zawodowej funkcjonujemy w określonych warunkach i jesteśmy silnie uzależnieni od innych: szefów, podwładnych, współpracowników, klientów. Zależności zachodzą na każdym szczeblu, a kluczowym atrybutem władzy są zasoby. 

ZASOBY JAKO ATRYBUT WŁADZY

Kontrola nad zasobami 

Myśląc o zasobach, bierzemy pod uwagę ich pełen wachlarz, czyli zarówno materialne, jak i niematerialne. W pierwszej grupie znajdą się zasoby naturalne (ziemia, bogactwa naturalne, energia itp.), rzeczowe (nieruchomości i ruchomości, budynki, maszyny, technologie, wyposażenie itp.), finansowe (kapitał, zyski itp.). Do drugiej zaliczymy np. dostęp do informacji, kapitał intelektualny, możliwość kontroli innych, podejmowania wiążących decyzji, aprobatę społeczną, uznanie. Zasoby to coś, co z jednej strony jest pożądane, a z drugiej reglamentowane i niedostępne dla ogółu. Sprawowanie nad nimi kontroli to bardzo silne narzędzie wpływu społecznego. Kiedy uzyskujemy większą kontrolę nad zasobami, nasza realna władza i możliwość oddziaływania na innych automatycznie wzrastają.

Atrakcyjność zasobów

Zasoby są ważne, ale aby dawały władzę, muszą być atrakcyjne dla innych. Co więcej – muszą być „ci inni”. Władza to stosunek społeczny między dwiema jednostkami, jednostką i grupą lub między dwiema grupami. Jeśli zasoby nie są w danych realiach atrakcyjne, to nawet jeśli kontrolujemy ich 100%, trudno mówić o jakiejkolwiek władzy. Zaistnieje ona dopiero wtedy, gdy przejmujemy kontrolę nad zasobem reglamentowanym, atrakcyjnym dla innych, nad którym mają oni mniejszą kontrolę niż my. 

Asymetria 

Władza wiąże się z dominacją. By jedna osoba sprawowała władzę, inni muszą być takiej możliwości pozbawieni lub przynajmniej dysponować nią w mniejszym zakresie. Co więcej, musi dysponować środkami, które sprawią, że inni się jej podporządkują. 

Jak wykorzystujemy władzę?

David McClelland doszedł do wniosku, że potrzeba władzy może się przejawiać w dwóch płaszczyznach: 

  • pPower – potrzeba władzy związana z chęcią osobistej dominacji nad innymi (najczęściej nieakceptowana społecznie). Pojawia się zwykle u ludzi, którzy przejawiają postawę „ja kontra inni”, a sytuacje, zdarzenia czy ludzi postrzegają w kategoriach gry o sumie zerowej;
  • sPower – potrzeba władzy oparta na społecznie akceptowanym (lub nawet pożądanym) wywieraniu wpływu. Związana jest najczęściej z koncentracją na wzmacnianiu i inspirowaniu innych do określonych działań. Osoby motywowane taką potrzebą władzy zazwyczaj budzą u podwładnych zaufanie i stają się dla nich inspiracją lub autorytetem. Co jednak najbardziej istotne, wpływają na podwładnych w sposób, który daje pracownikom poczucie sprawstwa w procesie realizacji celów, do których wspólnie z przełożonym dążą. 

McClelland we współpracy z Davidem Burnhamem4 przeprowadzili badania, które wykazały, że nastawienie zarządzających do władzy jest najczęściej ściśle związane z ich osobistymi motywacjami oraz sposobem, w jaki oni sami definiują sukces. Opisali trzy typy przełożonych i ich wpływ na organizację i podwładnych (tab. 1). 

Badacze wskazują, że siłę napędową przedsiębiorstw stanowią zarządzający i kierownicy, którzy skupiają się przede wszystkim na realizacji celów strategicznych (a nie własnych lub zarządzanych przez siebie komórek). Blisko połowa podwładnych wysoko ocenia ich odpowiedzialność, wpływ na przejrzystość organizacyjną albo budowanie poczucia wspólnoty. Znacznie gorsze wyniki i oceny podwładnych uzyskują przełożeni, którzy skupiają się na budowaniu pozytywnych relacji czy skupianiu na realizacji celów krótkoterminowych. 

W 2001 r. Frezie i Boneva poszerzyli grupę płaszczyzn potrzeby władzy i określili jej trzy nowe wymiary: 

  • przywództwo (leadership) – przełożony odnosi sukcesy jako menedżer, a jednocześnie staje się inspirującym przywódcą dla podległych mu pracowników; 
  • rozgłos (visibility) – przełożony koncentruje się na atrybutach, które umożliwiają mu zwrócenie na siebie uwagi lub zyskanie popularności;
  • pomaganie (helping) – przełożony dobrowolnie udziela innym pomocy (co jednocześnie daje mu pewną możliwość wpływania na przeszłe zachowania osób, które otrzymują jego wsparcie). 

Badacze stworzyli skalę odnoszącą się do tych wymiarów, wykorzystywaną do badań nad jawną potrzebą władzy. Przykłady zdań w niej wykorzystywanych zaprezentowano w tabeli 2. 

Jak władza wpływa na ludzi?

Na tak postawione pytanie nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Wiele zachowań pojawiających się podczas budowania czy utrzymywania relacji zależy od cech indywidualnych – zarówno przełożonych, jak i podwładnych. Problem jednak od lat nurtuje naukowców, a ich badania wskazują na pewne dominujące prawidłowości. Niestety bardzo często poczucie możliwości sprawowania kontroli wpływa na ludzi demoralizująco. Sprawia, że przestają nad sobą pracować, zaczynają ignorować podwładnych albo skupiają się na osobach stojących wyżej od nich w hierarchii służbowej. Władza wpływa także silnie na emocje, samoocenę, zmianę sposobu myślenia czy skłonność do empatii. Ponieważ najczęściej wiąże się z określonymi przywilejami, często prowadzi do nadużyć i często dzieje się to poza świadomością.

 

Tab. 1. Typy przełożonych w organizacjach
Typ przełożonego Jak działa? Jak jego działania wpływają 
na podwładnych?
Przełożony szukający poklasku Najmniej wydajny i najsłabszy ze wszystkich typów. Jest nastawiony głównie na dobre relacje z podwładnymi. W mniejszym stopniu wykorzystuje władzę do realizacji wyznaczonych celów, ponieważ ważne jest dla niego to, by pracownicy go lubili. Często także ulega ich wpływom. Ponieważ skupia się na tym, by podwładni byli zadowoleni z decyzji, jakie podejmuje, często ignoruje strategiczne cele przedsiębiorstwa i obowiązujące w nim procedury Może stanowić poważne zagrożenie dla kariery i możliwości rozwoju swoich podwładnych. Muszą pracować dla „słabego szefa” i dodatkowo nie są w stanie przewidzieć jego ostatecznych zachowań i decyzji (najczęściej nie jest konsekwentny w swoich działaniach). Najczęściej mają także ograniczony dostęp do zasobów – ich szef ma małe możliwości oddziaływania wobec innych osób w przedsiębiorstwie, które wiedzą, jak zdobyć i wykorzystać władzę w sposób efektywny
Przełożony dbający 
o władzę osobistą
Często cieszy się popularnością wśród pracowników, ale jest ona dla niego mniej istotna niż władza, z której może korzystać. Co istotne – zdobywa władzę zarówno dla siebie, jak i dla członków swoich zespołów. Priorytetem jest dla niego możliwość realizacji celów, ale kieruje się przy tym demokratycznymi zasadami. Nie ma nic wspólnego z szefem autorytarnym. Daje swoim podwładnym poczucie siły, przez co zdobywa ich lojalność. Niestety rzadko koncentruje się na nadrzędnych celach organizacji i często wchodzi w konflikt z innymi komórkami organizacyjnymi (współpraca z nim może być trudna) Jego podwładni często mają problemy we współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi, z którymi szef w przypadku kolizji interesów łatwo wchodzi w konflikt. Czasami muszą wy...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy