REKLAMA
ZASOBY JAKO ATRYBUT WŁADZY
W realiach przedsiębiorstwa władza sprowadza się do możliwości kierowania określoną grupą osób i dysponowania zasobami. Jest jednym z podstawowych i koniecznych warunków zarządzania. Zarządzający, kierownicy, liderzy itp. muszą być wyposażeni w odpowiednie uprawnienia, umożliwiające zarówno tworzenie i wdrażanie strategii, jak i oddziaływanie na pracowników (zatrudnianie, zwalnianie, wynagradzanie itp.).
Władza formalna (którą uzyskujemy wraz z objęciem funkcji) nie wystarczy jednak, aby skutecznie wykonywać obowiązki kierownicze. Bez względu na pozycję w hierarchii zawodowej funkcjonujemy w określonych warunkach i jesteśmy silnie uzależnieni od innych: szefów, podwładnych, współpracowników, klientów. Zależności zachodzą na każdym szczeblu, a kluczowym atrybutem władzy są zasoby.
Kontrola nad zasobami
Myśląc o zasobach, bierzemy pod uwagę ich pełen wachlarz, czyli zarówno materialne, jak i niematerialne. W pierwszej grupie znajdą się zasoby naturalne (ziemia, bogactwa naturalne, energia itp.), rzeczowe (nieruchomości i ruchomości, budynki, maszyny, technologie, wyposażenie itp.), finansowe (kapitał, zyski itp.). Do drugiej zaliczymy np. dostęp do informacji, kapitał intelektualny, możliwość kontroli innych, podejmowania wiążących decyzji, aprobatę społeczną, uznanie. Zasoby to coś, co z jednej strony jest pożądane, a z drugiej reglamentowane i niedostępne dla ogółu. Sprawowanie nad nimi kontroli to bardzo silne narzędzie wpływu społecznego. Kiedy uzyskujemy większą kontrolę nad zasobami, nasza realna władza i możliwość oddziaływania na innych automatycznie wzrastają.
Atrakcyjność zasobów
Zasoby są ważne, ale aby dawały władzę, muszą być atrakcyjne dla innych. Co więcej – muszą być „ci inni”. Władza to stosunek społeczny między dwiema jednostkami, jednostką i grupą lub między dwiema grupami. Jeśli zasoby nie są w danych realiach atrakcyjne, to nawet jeśli kontrolujemy ich 100%, trudno mówić o jakiejkolwiek władzy. Zaistnieje ona dopiero wtedy, gdy przejmujemy kontrolę nad zasobem reglamentowanym, atrakcyjnym dla innych, nad którym mają oni mniejszą kontrolę niż my.
Asymetria
Władza wiąże się z dominacją. By jedna osoba sprawowała władzę, inni muszą być takiej możliwości pozbawieni lub przynajmniej dysponować nią w mniejszym zakresie. Co więcej, musi dysponować środkami, które sprawią, że inni się jej podporządkują.
Jak wykorzystujemy władzę?
David McClelland doszedł do wniosku, że potrzeba władzy może się przejawiać w dwóch płaszczyznach:
- pPower – potrzeba władzy związana z chęcią osobistej dominacji nad innymi (najczęściej nieakceptowana społecznie). Pojawia się zwykle u ludzi, którzy przejawiają postawę „ja kontra inni”, a sytuacje, zdarzenia czy ludzi postrzegają w kategoriach gry o sumie zerowej;
- sPower – potrzeba władzy oparta na społecznie akceptowanym (lub nawet pożądanym) wywieraniu wpływu. Związana jest najczęściej z koncentracją na wzmacnianiu i inspirowaniu innych do określonych działań. Osoby motywowane taką potrzebą władzy zazwyczaj budzą u podwładnych zaufanie i stają się dla nich inspiracją lub autorytetem. Co jednak najbardziej istotne, wpływają na podwładnych w sposób, który daje pracownikom poczucie sprawstwa w procesie realizacji celów, do których wspólnie z przełożonym dążą.
McClelland we współpracy z Davidem Burnhamem4 przeprowadzili badania, które wykazały, że nastawienie zarządzających do władzy jest najczęściej ściśle związane z ich osobistymi motywacjami oraz sposobem, w jaki oni sami definiują sukces. Opisali trzy typy przełożonych i ich wpływ na organizację i podwładnych (tab. 1).
Badacze wskazują, że siłę napędową przedsiębiorstw stanowią zarządzający i kierownicy, którzy skupiają się przede wszystkim na realizacji celów strategicznych (a nie własnych lub zarządzanych przez siebie komórek). Blisko połowa podwładnych wysoko ocenia ich odpowiedzialność, wpływ na przejrzystość organizacyjną albo budowanie poczucia wspólnoty. Znacznie gorsze wyniki i oceny podwładnych uzyskują przełożeni, którzy skupiają się na budowaniu pozytywnych relacji czy skupianiu na realizacji celów krótkoterminowych.
W 2001 r. Frezie i Boneva poszerzyli grupę płaszczyzn potrzeby władzy i określili jej trzy nowe wymiary:
- przywództwo (leadership) – przełożony odnosi sukcesy jako menedżer, a jednocześnie staje się inspirującym przywódcą dla podległych mu pracowników;
- rozgłos (visibility) – przełożony koncentruje się na atrybutach, które umożliwiają mu zwrócenie na siebie uwagi lub zyskanie popularności;
- pomaganie (helping) – przełożony dobrowolnie udziela innym pomocy (co jednocześnie daje mu pewną możliwość wpływania na przeszłe zachowania osób, które otrzymują jego wsparcie).
Badacze stworzyli skalę odnoszącą się do tych wymiarów, wykorzystywaną do badań nad jawną potrzebą władzy. Przykłady zdań w niej wykorzystywanych zaprezentowano w tabeli 2.
Jak władza wpływa na ludzi?
Na tak postawione pytanie nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Wiele zachowań pojawiających się podczas budowania czy utrzymywania relacji zależy od cech indywidualnych – zarówno przełożonych, jak i podwładnych. Problem jednak od lat nurtuje naukowców, a ich badania wskazują na pewne dominujące prawidłowości.
Niestety bardzo często poczucie możliwości sprawowania kontroli wpływa na ludzi demoralizująco. Sprawia, że przestają nad sobą pracować, zaczynają ignorować podwładnych albo skupiają się na osobach stojących wyżej od nich w hierarchii służbowej. Władza wpływa także silnie na emocje, samoocenę, zmianę sposobu myślenia czy skłonność do empatii. Ponieważ najczęściej wiąże się z określonymi przywilejami, często prowadzi do nadużyć i często dzieje się to poza świadomością.
| Typ przełożonego | Jak działa? | Jak jego działania wpływają na podwładnych? |
|---|---|---|
| Przełożony szukający poklasku | Najmniej wydajny i najsłabszy ze wszystkich typów. Jest nastawiony głównie na dobre relacje z podwładnymi. W mniejszym stopniu wykorzystuje władzę do realizacji wyznaczonych celów, ponieważ ważne jest dla niego to, by pracownicy go lubili. Często także ulega ich wpływom. Ponieważ skupia się na tym, by podwładni byli zadowoleni z decyzji, jakie podejmuje, często ignoruje strategiczne cele przedsiębiorstwa i obowiązujące w nim procedury | Może stanowić poważne zagrożenie dla kariery i możliwości rozwoju swoich podwładnych. Muszą pracować dla „słabego szefa” i dodatkowo nie są w stanie przewidzieć jego ostatecznych zachowań i decyzji (najczęściej nie jest konsekwentny w swoich działaniach). Najczęściej mają także ograniczony dostęp do zasobów – ich szef ma małe możliwości oddziaływania wobec innych osób w przedsiębiorstwie, które wiedzą, jak zdobyć i wykorzystać władzę w sposób efektywny |
| Przełożony dbający o władzę osobistą |
Często cieszy się popularnością wśród pracowników, ale jest ona dla niego mniej istotna niż władza, z której może korzystać. Co istotne – zdobywa władzę zarówno dla siebie, jak i dla członków swoich zespołów. Priorytetem jest dla niego możliwość realizacji celów, ale kieruje się przy tym demokratycznymi zasadami. Nie ma nic wspólnego z szefem autorytarnym. Daje swoim podwładnym poczucie siły, przez co zdobywa ich lojalność. Niestety rzadko koncentruje się na nadrzędnych celach organizacji i często wchodzi w konflikt z innymi komórkami organizacyjnymi (współpraca z nim może być trudna) | Jego podwładni często mają problemy we współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi, z którymi szef w przypadku kolizji interesów łatwo wchodzi w konflikt. Czasami muszą wybierać pomiędzy interesem własnego zespołu (czyli szefa) a dobrem organizacji. W dłuższej perspektywie może to stanowić zagrożenie dla ich kariery (zwłaszcza gdy przełożony odejdzie lub awansuje) |
| Przełożony dbający o dobro organizacji |
To najbardziej efektywny typ szefa. Wykorzystuje władzę dla dobra organizacji, na rzecz której pracuje. Nie używa jej, by realizować cele osobiste. Najczęściej ma bardzo etyczne podejście do pracy, potrafi poświęcić jednostkowy interes na rzecz dobra całej organizacji i nagradza osoby pracujące w sposób zgodny z jego podejściem. Cechuje go dojrzałość |
Jego podwładni mają duże szanse na rozwój własnej kariery oraz są pozytywnie motywowani i nagradzani za dobrą pracę |
Ciemne oblicze władzy
Machiavelli twierdził, że „Ten, kto ma władzę, nie musi nikogo za nic przepraszać”. Pytanie o to, jak mogą zmieniać się zachowania ludzi, którzy otrzymują władzę, od lat nurtowało badaczy i znalazło odzwierciedlenie w przeprowadzanych przez nich badaniach. Przyjrzyjmy się kilku z nich.
- Władza poprawia nastrój oraz zwiększa optymizm i samoocenę.
Koncepcja metamorficznych efektów władzy zakłada, że kiedy zajmujemy pozycję nadrzędną wobec innych (uzyskujemy nad nimi władzę), w naszych mózgach aktywizuje się system „dążenia do”, a kiedy jesteśmy komuś podlegli, wyzwala się – dla odmiany – „system hamowania”8. Zależność taką wykazały m.in. badania prowadzone przez grupę naukowców pod kierownictwem Keltnera. Osoby znajdujące się na wyższych pozycjach w hierarchii zaczynają się koncentrować głównie na pozytywnych bodźcach i kierują swoją uwagę na potencjalne nagrody czy środki pomagające w ich osiągnięciu. Dzieje się tak, ponieważ mają świadomość, że z jednej strony otrzymują możliwość kontroli atrakcyjnych zasobów, a z drugiej w stosunkowo małym stopniu same czują się kontrolowane przez innych. Osoby dysponujące „małą” władzą ujawniają natomiast większą wrażliwość na bodźce negatywne. „System hamowania” sprawia, że częściej interpretują wieloznaczne sytuacje jako niosące zagrożenia, doświadczają negatywnych emocji lub ulegają wpływom.
Poczucie władzy sprawia, że rośnie nasz optymizm i zmniejsza się wrażliwość na ryzyko podejmowanych działań – „Człowiek zaczyna patrzeć na świat społeczny z perspektywy kota wśród myszy”9. Wymogi sytuacyjne i społeczne zaczynamy odbierać jako mniej istotne, a na zachowania większy wpływ mają osobiste motywacje. Często w takiej sytuacji „wychodzą na jaw” ukrywane wcześniej cechy osobowości.
Podczas jednego z badań poproszono uczestników, by (pracując w parach) wybrali z grupy dziewięciu zaprezentowanych im osób trzech najlepszych kandydatów do pracy. Każdemu z badanych przydzielono losowo jedną rolę: szefa podejmującego ostateczną decyzję (pozycja nadrzędna), współpracownika przyszłego kandydata (pozycja równorzędna) lub jego potencjalnego podwładnego (pozycja podrzędna). Przed i po eksperymencie każdemu z uczestników zmierzono nastrój i wskaźnik samooceny. Początkowe wyniki wszystkich były zbliżone, jednak po zakończeniu badania znacząco się już różniły. Osoby, którym przydzielono pozycję nadrzędną (szefa), wykazywały znacznie zawyżoną w stosunku do pozostałych poprawę nastroju i wzrost poziomu samooceny. U tych, którym przydzielono role podwładnych, oba wskaźniki znacząco spadły. Nawet iluzoryczne poczucie władzy (trwające zaledwie 30 minut) wystarczyło, by samoocena osób, którym przypisano kierownicze stanowiska znacząco wzrosła.
- Władza daje poczucie, że „wolno nam więcej”.
W ramach serii eksperymentów dr Jaris Lammer z grupą badaczy10 sprawdzał, na ile poczucie władzy wpływa na naszą ocenę moralną. Uczestników poproszono, aby odnieśli się m.in. do takich zachowań, jak: przekroczenie prędkości na autostradzie, unikanie płacenia podatków czy kradzież. Mieli ocenić, na ile dane zachowania są akceptowalne w sytuacji, gdy to ktoś inny się go dopuścił oraz kiedy zrobili to oni sami. Badanym przypisano różne role (o różnej sile oddziaływania władzy), np. wysokiego rangą urzędnika rządowego lub szeregowego pracownika. Eksperymenty pokazały, że osoby, które czuły, że dysponują „dużą władzą”, wykazywały silne skłonności do moralnej hipokryzji. Bardzo surowo oceniały zachowanie, gdy dotyczyło innej osoby, a stosunkowo łatwo je bagatelizowały i usprawiedliwiały, gdy miało być efektem ich własnych czynów. U ludzi z grupy „małej” władzy zachodziło zjawisko odwrotne – własne zachowanie oceniali surowo, a niewłaściwe działania osób o większej władzy łatwo usprawiedliwiali. Eksperymenty wykazały jednak mały „haczyk”. Aby mechanizm miał szansę zaistnieć, osoba musiała być przekonana, że jej władza jest niezagrożona i niekwestionowana przez innych. Naukowcy uznali, że ludzie sprawujący władzę często łatwo usprawiedliwiają swoje działania, pod warunkiem że nie obawiają się jej utraty. Jeśli taka obawa się pojawia, często zaczynają robić wiele, by w oczach innych uchodzić za „ludzi bez zarzutu”, tylko po to, by władzę zachować.
Badania wykazały także, że władza może wzmacniać zachowania aspołeczne. Ich przykładem może być prosty eksperyment z ciastkami. Trzem osobom polecono wykonać zadanie, za które nagrodą były cztery ciastka. Wiele symulacji wykazało, że po zakończonej pracy każdy z uczestników zjadał jedno ciastko, a następnie „szef” sięgał po ostatnie i zjadał je w sposób ostentacyjny (i często mało elegancki), pokazując pozostałym, że to on ma do tego prawo. Badacze wykazali, że mechanizm ten może się przejawiać w warunkach realnych takimi zachowaniami przełożonych, jak np. przerywanie innym, nieuprzejme traktowanie podwładnych, podnoszenie głosu czy obwinianie pracowników za własne niedopatrzenia. W skrajnych przypadkach może prowadzić także do mobbingu, nepotyzmu, defraudacji i nadużyć.
- Władza może skłaniać do uprzedmiotawiania ludzi.
Deborah Gruenfeld wraz z zespołem badaczy wykazali, że menedżerowie wysokiego szczebla (ale także inne osoby, u których w warunkach eksperymentu zaktywizowano władzę) mają większą skłonność do instrumentalnego myślenia o osobach podlegających ich władzy. Tym samym sprowadzają ich do pozycji „narzędzia” służącego do osiągania określonych celów. Są skłonne współpracować z mało sympatycznymi osobami, jeśli ich umiejętności są im potrzebne, jednak szybko kończą taką współpracę, gdy dana osoba przestaje być potrzebna.
- Władza może tworzyć iluzję możliwości kontroli.
Czy władza może mieć wpływ na nasze poczucie kontroli nad sytuacją lub nieuzasadnione poczucie sprawstwa? Próbowali odpowiedzieć na to naukowcy z London Business School i Uniwersytetu Stanforda. Poprosili uczestników o rzucanie kośćmi do gry, przy czym mogli to oni robić samodzielnie lub wytypować kogoś, kto wykona rzut za nich.
Aby otrzymać nagrodę, badany (lub wybrana przez niego osoba) musiał wyrzucić odpowiednią liczbę oczek. Szefowie zawsze rzucali sami, natomiast osoby znajdujące się niżej w hierarchii tylko w 70% decydowały się na samodzielny rzut.
Mimo że prawdopodobieństwo wygranej było takie samo bez względu na to, czy rzucał kierownik, czy podwładny, poczucie władzy sprawiało, że osoby na kierowniczych stanowiskach uznawały, iż mają wpływ na uzyskany wynik. Zależność ta pojawiła się także w innych badaniach – osoby, które „czuły się ważniejsze”, ujawniały nie tylko nieuzasadniony przypływ poczucia kontroli, ale często podejmowały także zachowania ryzykowne lub oceniały sytuację z nadmiernym optymizmem.
| Wymiar |
Zdania badawcze |
|---|---|
| Przywództwo (leadership) |
Gdybym dostał szansę, udowodniłbym, że mogę być dobrym liderem. Odnajduję przyjemność w planowaniu tego, co inni powinni robić. Lubię mieć kontrolę nad wszystkim, co się dzieje wokół mnie. Myślę, że bycie dla kogoś autorytetem sprawiłoby mi przyjemność. Lubię wydawać polecenia. |
| Rozgłos (visibility) |
Lubię być w centrum uwagi podczas dużych zgromadzeń. Chciałbym robić coś, za co byłbym podziwiany. Uważam, że zajmowanie wysokiego stanowiska jest w życiu ważne. Lubię, gdy inni zwracają się do mnie z prośbą o radę. Możliwość wpłynięcia na innych daje mi satysfakcję. Lubię przekonywać innych do mojego zdania. Lubię być podziwiany za moje osiągnięcia. |
| Pomaganie (helping) |
Lubię, gdy moje pomysły okazują się pomocne dla innych. Mam nadzieję, że pewnego dnia będę miał okazję do zrobienia czegoś dla świata. Często się martwię, że przyszłe pokolenia będą żyły w gorszym świecie niż ja. Kiedy moi znajomi borykają się z jakimś problemem, często dzięki mojej intuicji potrafię im zaproponować optymalne rozwiązanie. Ważne jest, aby przeznaczać pieniądze na cele dobroczynne. Zawsze staram się sprawiać, by ludzie w moim towarzystwie czuli się dobrze. Chciałbym spowodować zmiany w czyimś życiu. Chciałbym zrobić coś dobrego dla innych. |
Władza a empatia
Naukowcy pod kierunkiem Adama Galinsky’ego z Columbia Business School postanowili sprawdzić, czy poczucie władzy wpływa na nasz poziom empatii. Posłużyli się małym fortelem i poinformowali uczestników badania, że jego celem jest badanie koordynacji wzrokowo-ruchowej. Następnie poprosili badanych, aby na własnych czołach narysowali literę „E”. Ludzie zajmujący niższą pozycję w hierarchii służbowej w większości przypadków wzięli pod uwagę perspektywę badacza i kreślili literę w taki sposób, by mógł on ją odczytać. Osoby na kierowniczych stanowiskach (12%) rysowały jednak literę „E” z własnego punktu widzenia (z poziomymi kreskami skierowanymi w lewą stronę). Naukowcy postanowili w kolejnych próbach zwiększyć poczucie władzy w pierwszej grupie uczestników i wtedy odsetek „odwróconego E” (czyli narysowanie go z własnej perspektywy) wzrósł blisko trzykrotnie.
Eksperyment pokazał, że wraz ze wzrostem pozycji w hierarchii wzrasta egocentryzm, a spada skłonność do uwzględniania cudzej perspektywy. W codziennej pracy mechanizm ten „może przejawiać się m.in. wzrostem przekonania o słuszności własnych opinii, obniżoną potrzebą zauważania potrzeb czy uwzględniania sugestii podwładnych”. Naukowcy wskazali, że osoby na kierowniczych stanowiskach mogą zwracać uwagę na potencjał innych dopiero wtedy, gdy zdadzą sobie sprawę, że bez ich pomocy nie osiągną założonych celów.
Wpływ władzy na kreatywność i abstrakcyjne myślenie
Psychologowie z Uniwersytetu Stanforda11 stwierdzili, że poczucie władzy może wzmacniać ludzką kreatywność i obniżać konformizm. Osoba sprawująca władzę często skupia swoją uwagę na sprawach kluczowych. Stara się dostrzec szeroką perspektywę problemów i częściej zaczyna myśleć abstrakcyjnie. Osoby, którym przypisywano wyższą pozycję, rozwiązywały powierzone im zadania szybciej, miały ciekawsze pomysły i potrafiły lepiej identyfikować informacje istotne do ich wykonania. Starały się uzyskać szerszy obraz problemu, ponieważ pozwalało to na zwiększenie kontroli i możliwość wywierania większego wpływu. Ten aspekt oddziaływania władzy zazwyczaj jest korzystny dla organizacji, jednak zarządzający powinni mieć świadomość, że poczucie braku jakiejkolwiek władzy i wpływu na realizowane działania ma odwrotny skutek – ludzie stają się mniej kreatywni. To dlatego badacze wskazują, aby nie pozbawiać pracowników całkowitego poczucia władzy. Przyjmowanie roli podwładnego, który nie mam wpływu na funkcjonowanie zespołu, czy organizacji uruchamia w ludziach „system hamowania”. Nie są wtedy w stanie dostrzec całości problemu („lasu”), a zaczynają skupiać się wyłącznie na detalach („drzewach” lub nawet „gałęziach i liściach”). W konsekwencji stają się mniej kreatywni i efektywni. Dobry kierownik powinien dbać, by jego podwładni także mieli poczucie sprawczości.
Siłę napędową przedsiębiorstw stanowią zarządzający i kierownicy, którzy skupiają się przede wszystkim na realizacji celów strategicznych (a nie własnych lub zarządzanych przez siebie komórek).
Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. Myślenie abstrakcyjne może pociągać za sobą tendencję do uproszczeń, automatycznego przetwarzania informacji czy ulegania stereotypom przy ocenianiu innych. Władza czasami staje się „ślepa” i wykazuje tendencję do uogólniania.
Badała to grupa naukowców pod przewodnictwem Stephanie Goodwyn. Uczestnikom eksperymentu przypisano jedną z trzech ról: neutralną, szefa lub podwładnego, po czym polecono przeczytanie informacji dotyczących ich przyszłych współpracowników. Informacje napisano tak, by były one zgodne lub sprzeczne ze stereotypami dotyczącymi płci. W przypadku, gdy informacje dotyczyły przyszłego szefa i czytał je podwładny – skupiała się ona najczęściej na cechach odbiegających od stereotypów. Przełożeni koncentrowali się natomiast głównie na stereotypach. Jaki może być tego powód?
Badacze uznali, że tendencja ta może mieć dwie przyczyny. Po pierwsze: wynika z dysproporcji – podwładnych zawsze jest więcej niż przełożonych. Szef nie jest w stanie skupić uwagi na indywidualnych cechach każdego pracownika, zaczyna zatem uogólniać, bo to ułatwia mu działania. Badania Fiskego dowiodły, że osoby zajmujące nadrzędne pozycje w hierarchii przedsiębiorstwa w mniejszym stopniu zwracają uwagę na innych, m.in. z powodu obciążenia informacyjnego, ale także braku motywacji do szukania w pracownikach cech unikatowych. W efekcie przetwarzają informacje w sposób szybki, wybiórczy, a często także mało rzetelny. Po drugie: takie zachowanie przełożonych może być wynikiem podświadomej próby zachowania swojej pozycji – to szef powinien się wyróżniać, a nie podwładni.
Stereotypizacja sprzyja utrzymaniu istniejącej hierarchii władzy i może być wykonywana bez rozmysłu (wtedy sprowadza się najczęściej do automatycznego pomijania informacji sprzecznych ze stereotypem, np. szef nie zwraca uwagi na określone umiejętności podwładnego, ponieważ nie mają one wpływu na istotne dla zespołu lub organizacji działania) lub z rozmysłem (szef celowo pomija pewne informacje lub wykazuje brak określonych umiejętności u podwładnego, aby się utwierdzić w przekonaniu, że nie należy go np. awansować).
Podsumowanie
Dążenie do sprawowania władzy jest zjawiskiem naturalnym, towarzyszącym ludziom funkcjonujących w określonych strukturach. W warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa jest jednym z podstawowych elementów, które pozwalają na skuteczne wyznaczanie i realizowanie celów. Władza powinna być jednak wykorzystywana mądrze, ponieważ tylko wtedy będzie prowadzić do wzrostu efektywności pracowników, a nie zjawisk patologicznych. Może działać rozwijająco, a osoby ją sprawujące częściej lepiej funkcjonują intelektualnie i zadaniowo, ponieważ zwiększa się ich zdolność myślenia abstrakcyjnego i stan emocjonalny.
Nie należy jednak zapominać, że często władza wpływa negatywnie na funkcjonowanie społecznie – może zmniejszać skłonność do przestrzegania norm społecznych, zauważania i uwzględniania cudzego punktu widzenia, a także przyczyniać się do mało realistycznego optymizmu, poczucia możliwości kontroli i w konsekwencji prowadzić do ryzykownych zachowań. Przełożeni powinni pamiętać także, że nie warto stawiać pracowników w pozycji silnie podrzędnej, ponieważ osoby przekonane o braku możliwości jakiegokolwiek sprawstwa stają się nieefektywne i odtwórcza, co nigdy nie będzie korzystne dla żadnej organizacji.
