Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Samodzielny, czyli zaangażowany?

0 277

Samodzielny pracownik to taki, który sam decyduje, bierze na siebie odpowiedzialność i przede wszystkim potrafi sobie zorganizować pracę. Dlatego bardzo często pracodawcy utożsamiają samodzielność z zaangażowaniem, bo żeby robić coś samodzielnie, trzeba tego chcieć i to lubić. Czy jednak można utożsamiać te dwa pojęcia?

Badacze podkreślają, że najbardziej efektywnym pracownikiem jest osoba zaangażowana i przejawiająca inicjatywę. Aon Hewitt1 w jednym z raportów wskazuje na przykład, że przedsiębiorstwa zatrudniające takich właśnie ludzi wypracowują zysk operacyjny o 19% większy od średniej. Według ich metodologii zaangażowany pracownik prezentuje jednocześnie trzy postawy wobec firmy: 

  • mówi o niej pozytywnie, 
  • wiąże z nią swoją przyszłość zawodową, 
  • działa na jej rzecz i czuje się zmotywowany do dawania z siebie więcej, niż określa to zakres jego obowiązków. 

Nie jest to jednak typ pracoholika czy perfekcjonisty. 

Z zaangażowaniem kojarzą się najczęściej takie określenia, jak: motywacja, pasja, entuzjazm, proaktywność itd. Czy jednak jest wśród nich miejsce również na samodzielność? Czy samodzielny pracownik jest pracownikiem zaangażowanym?

Co wpływa na pozytywne zaangażowanie w wykonywaną pracę?

  • Pozytywne nastawienie (emocje) – zarówno wobec samego siebie, otoczenia, jak i pracodawcy. Sprawia ono, że pracownik z chęcią i optymizmem podchodzi do powierzanych mu zadań. Wpływają na nie dwie składowe: podejście pracownika oraz kultura organizacyjna przedsiębiorstwa (warunki pracy, podejście przełożonych itp.). Czynniki te mogą zarówno zwiększać, jak i obniżać zaangażowanie.
  • Samodzielność działania (działanie), czyli określone uprawnienia i poczucie wpływu na osiągane rezultaty. Pracownik z jednej strony ma prawo do podejmowania decyzji, z drugiej ma świadomość, że ponosi za nie odpowiedzialność. Otrzymuje także potrzebne wsparcie od przełożonych oraz jest darzony zaufaniem. 
  • Dążenie do budowania sukcesu organizacji (działanie) – identyfikacja z przedsiębiorstwem i jego celami. Pracownik będzie chętniej się angażował, jeśli jego własne cele i wartości będą spójne z misją, strategią i celami przedsiębiorstwa. Im większa będzie spójność, tym chętniej będzie utożsamiał się z firmą oraz cenił wykonywaną pracę, postrzegając ją jako ważny aspekt swojego życia.
  • Zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy (emocje) – kiedy pracownik lubi to, co robi, robi to dobrze, wie, że jego praca ma wyższy sens, oraz czuje się doceniany. 

Samodzielność w cenie

Wielu przełożonych narzeka niekiedy, że ich podwładni nie potrafią (lub nie chcą) myśleć samodzielnie. Równocześnie jednak w wielu przypadkach ci sami ludzie stosują kary wobec podwładnych, gdy nie postępują oni zgodnie z wytycznymi. Czy można pogodzić te rozbieżne oczekiwania? Można, pod warunkiem że przełożony przyjmie sposób działania, w którym co prawda wyznaczy poziom oczekiwanych wyników, jednak pozostawi pracownikom określony zakres swobody, by sami mogli stwarzać warunki, które te oczekiwania pozwolą zaspokoić. Warto przy tym uwzględnić jeszcze jeden aspekt. Badacze podzielili pracowników na trzy kategorie: samodzielnych, niesamodzielnych oraz uczących się (częściowo samodzielnych). Samodzielność definiują jako zdolność człowieka do wykonania konkretnego zadania w określonych warunkach aktywności zawodowej, czyli w konkretnej sytuacji, konkretnym czasie i bez zewnętrznego wsparcia. Zawsze należy odnieść poziom samodzielności do ściśle określonego zadania. Pracownik w pełni samodzielny przy jednym zadaniu może okazać się zupełnie niesamodzielny przy innym.

Co wpływa na stopień samodzielności pracownika? 

  • Kompetencje. O samodzielności lub jej braku mogą decydować wiedza, umiejętności lub doświadczenie koniecznego do wykonania konkretnego zadania.
  • Osobowość, czyli określone predyspozycje do jego wykonania (zdolności, nawyki).
  • Zaangażowanie, rozumiane jako poziom motywacji do pracy.
  • Zasoby. Bez dostępu do odpowiednich narzędzi, w niesprzyjających warunkach pracy trudno skutecznie wykonywać powierzane zadania. 
  • Uprawnienia – formalne lub nieformalne.
  • Zaufanie – poziom zaufania przełożonych, czyli subiektywnie odbierany poziom wiarygodności pracownika lub jego zdolności do wykonania zadania.

Samodzielność w nowym wydaniu

Kontrolowanie pracowników na każdym etapie realizacji zadania, motywowanie za pomocą „kija i marchewki”, rygorystyczne procedury oceny itp. odchodzą powoli
do przeszłości. Coraz więcej ekspertów zaleca działania zmierzające do powierzania pracownikom większej samodzielności i swobody w podejmowaniu decyzji. Rośnie liczba wysoko rozwiniętych organizacji, które odchodzą od klasycznych stylów zarządzania. Coraz częściej słyszymy takie pojęcia, jak empowerment czy turkusowe zarządzanie.

Czym jest empowerment?

Empowerment to proces. Pracownicy zyskują prawo do ustalania sposobu, w jaki będą realizować powierzane im zadania (prawo podejmowania decyzji), ale jednocześnie przejmują odpowiedzialność za ich prawidłową i terminową realizację. W procesie istotne jest zaangażowanie w budowanie zaufania oraz przekonania, że pracownicy wykonują pracę na optymalnym dla nich poziomie kompetencji. Kierownik przyjmuje natomiast rolę osoby zapewniającej wsparcie oraz pomagającej rozwijać w pracownikach kompetencje umożliwiające skuteczne działanie. Ken Blanchard, który opisywał to zagadnienie, upatrywał istoty jego skuteczności w założeniu, że każdy pracownik (bez względu na miejsce w organizacji) ma wewnętrzną siłę wypływającą z wiedzy, doświadczenia i wewnętrznej motywacji, a rolą kierownictwa jest stworzenie klimatu, który służy wykorzystaniu tych elementów dla dobra całej organizacji. 

Dwa obszary empowermentu 

1. Indywidualny (ja = pracownik) – wewnętrzna motywacja, którą budują:

  • osobiste znaczenie, które „ja” nadaję wykonywanym zadaniom (pracy), 
  • znajomość moich („ja”) kompetencji, 
  • przekonanie, że („ja”) mogę dokonywać proaktywnych wyborów,
  • przekonanie, że moja („ja”) praca jest istotna nie tylko dla nas, ale także dla innych.

2. Organizacyjny (my = firma) – tworzenie klimatu organizacyjnego, który sprzyja wykorzystaniu ludzkiego potencjału i wymaga, by: 

  • pracownicy („my”) wiedzieli i byli informowani o działaniach i wynikach firmy,
  • nagrody („nasze”) wiązały się ściśle z osiąganymi wynikami (całej firmy),
  • przełożeni („my”) dzielili się wiedzą, która pozwala pracownikom („nam”) zrozumieć cele i wspierać firmę w jej działaniach,
  • pracownikom („nam”) powierzane są decyzje, które wpływają na sposób działania i strategię firmy.

Empowerment organizacyjny opisują trzy podstawowe zasady-klucze, obowiązujące wszystkich zarządzających i kierowników: 

  • informacjami należy dzielić się ze wszystkimi pracownikami w firmie, 
  • autonomia ma wyznaczone granice,
  • hierarchiczne struktury zastępujemy samozarządzającymi się zespołami.

 

Kolorowe organizacje

W drugiej połowie XX w. w pracach Williama Deminga2 i Petera Druckera3 pojawiła się idea organizacji bez menedżerów (choć niepozbawionej liderów) – turkusowych organizacji. Podstawą jest założenie, że pracowników nie należy pilnować, oceniać czy motywować za pomocą „kija i marchewki”, a kierownik powinien być autentycznym liderem i mentorem. W turkusowych organizacjach zakres zadań pracownika opiera się na czterech zasadach:

  1.  Robisz to, co potrafisz.
  2.  Robisz to, co jest potrzebne.
  3.  Jesteś odpowiedzialny za to, co robisz.
  4.  To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem zasad 1, 2 i 3.

Przy zastosowaniu powyższych zasad trudno komukolwiek powiedzieć: „To nie należy do moich obowiązków”4

Ideę turkusowej organizacji opisał w ostatnich latach także Frederic Laloux5 i zainteresował tematem wiele osób. Okazuje się, że często istnieją już one w naszym otoczeniu, jednak najczęściej same nie mają nawet takiej świadomości. Laloux podkreśla, że firmy określane jako turkusowe opierają się na przekonaniu, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy. We właściwych warunkach ludzie stają się najczęściej kreatywni i efektywni, rośnie ich wewnętrzna motywacja i nie trzeba ich kontrolować (motywatorami stają się dla nich samo działanie i wypracowywane efekty). Co ciekawe, najczęściej nie podejmują także pochopnych decyzji (konsultują je przed wdrożeniem z osobami, których kompetencji i uczciwości ufają). Zaufanie, którym są obdarzeni, sprawia, że rośnie ich odpowiedzialność za własne działania i przyszłość firmy.

Model Laloux podkreśla, że sposób funkcjonowania firm i zarządzania nimi zmienia się w sposób naturalny – jest wynikiem zmian w poziomie świadomości i potrzeb ludzi. Opisał on 5 głównych etapów ewolucji organizacji, przyporządkowując im kolory: czerwony, bursztynowy, pomarańczowy, zielony i właśnie turkus6.

Obecnie najwięcej firm nadal ma kolor pomarańczowy (budżetowanie, KPI, oceny roczne, systemy premiowania, nastawienie na maksymalizację przychodów i minimalizację kosztów itp.). Jednocześnie coraz więcej osób na różnych szczeblach zarządzania dostrzega, że taki system nie sprzyja angażowaniu się w pracę, pracownicy czują się „trybikami w maszynie”, a wartości i potrzeby wyższego rzędu przegrywają z krótkoterminową skutecznością. Coraz częściej mamy już do czynienia z organizacjami, które uświadomiły sobie powyższe zależności i „postawiły na kolor zielony”. Inwestują one w tworzenie kultury organizacyjnej opartej na szacunku czy odpowiedzialności społecznej, zachęcają do przenoszenia uprawnień „w dół”, sprawiania, by rezultaty nie były osiągane kosztem ludzi. Często brak im jednak skuteczności, a dążenie do tego, aby wszyscy byli „równi”, prowadzi niejednokrotnie do ukrytych walk o władzę. Tego zagrożenia nie ma w organizacjach turkusowych, które tworzą ludzie samodzielni i zaangażowani. Tu cele nie są określane w sztywnej, kilkuletniej perspektywie, ale elastycznie dostosowywane do zmieniającej się sytuacji. Co więcej, często nie są one wyrażane w liczbach, lecz w zamierzeniach. 

Dekalog turkusowej współpracy w organizacji 

  1. Nie szukaj winnego, którego możesz ukarać – szukaj przyczyny, by móc ją usunąć.
  2. Nie oczekuj perfekcyjnych działań i wyników (których nie da się osiągnąć) – oczekuj postępu w działaniu (ten zawsze jest możliwy).
  3. Współzawodnictwo nie jest korzystne (niszczy partnerstwo) – stwarzaj warunki sprzyjające współpracy.
  4. Nie oceniaj (ocenianie jest niszczące i stresogenne) – doceniaj (docenianie wzmacnia i pozytywnie motywuje do dalszego działania).
  5. Nie koncentruj się na negatywach (nie mów, co jest źle) – skupiaj się na tym, co może być lepsze.
  6. Nie pytaj pracowników, co mogliby zrobić lepiej – pytaj o to, co im przeszkadza w wykonywaniu pracy.
  7. Przestań stale kon...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy