Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

3 lipca 2020

NR 57 (Czerwiec 2020)

Przywództwo w przemyśle – oczekiwania, rola i wyzwania liderów

68

Właśnie ktoś uznał, że zasłużyłeś! Właśnie stało się coś, o czym po cichu marzyłeś! Twoje dotychczasowe podejście do pracy, osobowość, zrozumienie zadań sprawiły, że zostałeś brygadzistą, kierownikiem, menedżerem, nie ma znaczenia, jak dokładnie nazywa się Twoje stanowisko, od teraz Ty odpowiadasz za ludzi.

Jeżeli masz szczęście, awansowałeś w stabilnych dla firmy czasach. Jeżeli masz szczęście, Twój szef od dawna planował Twój awans, a teraz poświęci swój czas nie tylko na rozliczanie Cię z bieżących zadań, ale też na kształtowanie Ciebie jako szefa. Możliwe jednak, że Twoje marzenie o awansie spełniło się w zupełnie innych okolicznościach, a Ty po prostu… musisz sobie poradzić. Bez względu na okoliczności napotkasz wyzwania, do których powinieneś się przygotować.

POLECAMY

Wyzwanie 1. 
Czego ode mnie oczekują?

Zadbaj, aby dobrze znać i rozumieć oczekiwania przełożonych. To czasem nie jest łatwe, często wydaje nam się, że jak zaczniemy zadawać „głupie” pytania, to zostaniemy źle ocenieni. To normalne, ale trzeba z tym walczyć. Niejasności potrafią prowadzić do kilku problemów, które mogą nam poważnie zaszkodzić. Najgorsze, co może się stać, to to, że poświęcisz czas swój i swoich ludzi na wykonywanie zadania, które nie jest ważne lub wykonacie zadanie w sposób inny, niż oczekiwano. Wyobraź sobie, że zadania piętrzą się codziennie, a Ty zlecasz je według swojej najlepszej wiedzy. A jeśli ta wiedza jest niewystarczająca? Na pewno nie chcesz zacząć kariery na nowym stanowisku od takiego marnowania czasu i zasobów.

Wyzwanie 2. 
Czego oczekujesz od swojej załogi? 

Znajdź czas, aby przemyśleć i określić, jakie Ty masz oczekiwania w stosunku do Twojego zespołu. Musisz jasno określić granice. W pierwszym kontakcie skup się na zachowaniu, sposobie współpracy, raportowaniu. Sam musisz określić, co jest dla Ciebie ważne. Ustal, co i jak chcesz przekazać – jeśli lista jest długa, zrób notatki, aby niczego nie pominąć. Jeśli robisz to pierwszy raz, przemowę poćwicz z partnerem lub przed lustrem i pamiętaj, że nawet jeśli znasz zespół od lat, robisz pierwsze wrażenie jako kierownik. Ważne, aby Twoje oczekiwania były spójne z zachowaniami oraz sposobem bycia. 

Wyzwanie 3. 
Dlaczego nie wiem wszystkiego? 

Większość z nas dostała awans i załogę do rozwoju, bo doskonale robiliśmy swoją dotychczasową robotę. Jeśli byłeś operatorem, to pewnie nie tylko przekraczałeś normy, ale też umiałeś zorganizować stanowisko pracy czy zwrócić szefowi uwagę, co można zrobić lepiej. Jeśli byłeś logistykiem, pilnowałeś swoich dostawców i zawsze znałeś status dostawy brakujących komponentów, a jeśli jakościowcem (to uczucie znam najlepiej), podejmowałeś szybkie, czasami ryzykowne decyzje i dogadywałeś się z produkcją. Wszystko to było i jest ważne, bo Twoje dotychczasowe zachowania i podejście może być stawiane za wzór i punkt odniesienia dla Twoich podwładnych. Jednak tu musisz zrozumieć, że będziesz rozliczany z zupełnie innych rzeczy oraz będziesz rzucał cień na swój zespół. Trzeba pogodzić się z tym, że Twoi podwładni będą się najlepiej orientować w tematach, za które są odpowiedzialni, a Ty dodatkowo powinieneś ich w tym przekonaniu utrzymywać. Utrzymywać właśnie po to, aby nie musieć wiedzieć wszystkiego, bo bieżące tematy to nie jedyne, za co jesteś odpowiedzialny. Dobrze się zastanów i ustal, co jest Twoją pracą, a co nie, bo dzięki temu wyznaczysz granicę oraz zrozumiesz, co to znaczy delegowanie zadań (i czym się różni od spychania odpowiedzialności).

Wyzwanie 4. 
Dlaczego nic nie działa tak, jak chcę? 

Każdy niedoświadczony lider ma czasami takie myśli: Przecież powiedziałem im, co mają zrobić, a oni mnie nie słuchali! albo: Dlaczego to robią inaczej niż ja? albo: Dlaczego każdy z nich robi to inaczej? Jest dobra wiadomość: Z takiego myślenia można się wyleczyć, ale trzeba to robić świadomie i umieć oddzielić nasze przekonania, to, co lubimy, to, co nam się podoba od tego, co jest skuteczne. Moje najgorsze doświadczenie z szefami polegało na tym, że próbowali mnie i wszystkich dookoła ukształtować według swojego szablonu. Jednocześnie za swój największy błąd uważam podejście, w którym szukałem i oczekiwałem zachowań takich, jak moje. Wszystko się poprawiło, gdy skupiłem się na wynikach i kierowaniu zespołem, a nie narzucaniu konkretnych reakcji. Pamiętam, gdy w ciągu roku mój zespół opuściło czterech inżynierów i trudno było mi uwierzyć, że to po części moja wina…, ale wiem też, że przyszły czasy, kiedy nikt nie odszedł przez wiele lat: jedna z najważniejszych zmian to uświadomienie sobie, że dobry wynik można osiągnąć na kilka różnych sposobów.

Wyzwanie 5. 
Ja bym to zrobił lepiej

To jedna z rzeczy, która najbardziej może zaszkodzić w postrzeganiu Ciebie jako lidera. Po pierwsze, to oczywiste, że w bardzo wielu sytuacjach zrobiłbyś to lepiej: jak już ustaliliśmy wcześniej, zazwyczaj nowi kierownicy to wyróżniający się specjaliści. Po drugie, to myślenie czy przekonanie absolutnie nic nie wnosi i nie rozwija ani Ciebie, ani Twoich podwładnych. Oczywiście chcemy, aby nasi podwładni byli coraz bardziej samodzielni, aby spełniali, a nawet przekraczali oczekiwania, zamiast jednak zatruwać się myśleniem, co od kogo umiem zrobić lepiej, proponuję zrozumieć i zacząć stosować metodę GROW (Goal, Reality, Options, Will), która w największym skrócie polega na tym, że pomagając podwładnemu w podjęciu decyzji/działania, nakierowujemy go na cel (Goal), następnie omawiamy sytuację, w której się znaleźliśmy (Reality), pozwalamy mu/jej zdecydować, jakie rozwiązania są możliwe (Options), a na końcu pozwalamy podwładnemu ustalić, które rozwiązanie wybiera, czyli jaką ma wolę (Will). GROW to po angielsku wzrost/rozwój i właśnie metoda ta ma na celu zarządzanie w taki sposób, aby rosła świadomość i umiejętności podwładnych. Tak działamy!

Wyzwanie 6. 
Skąd mam wiedzieć, że oni robią swoje? 

Bez względu na wielkość i doświadczenie zespołu, którym przyszło Ci zarządzać, potrzebujesz pewności, że Twój zespół zmierza we właściwym kierunku. Istnieją sytuacje, w których rozliczanie podwładnych jest stosunkowo proste, np. liczba wyprodukowanych sztuk na zmianę czy liczba rozpatrzonych reklamacji na dzień. Inaczej to wygląda, gdy pracujemy bardziej projektowo lub nasze zadania są mniej precyzyjne, np. „utrzymaj ciągłość produkcji”, wtedy sytuacja zaczyna się komplikować. Jednocześnie mamy dziesiątki powodów, aby przy każdej okazji, według zasady learning by doing (ucz się, działając), edukować i rozwijać podwładnych. Istnieje bardzo proste narzędzie – metoda STAR. Jest to łatwy do zapamiętania akronim i oznacza sytuację, z jaką się mierzymy (Situation), czyli zadajemy pytanie podwładnemu o okoliczności, z jakimi się mierzy, aby rozumieć problem. Po pierwsze, pozwala nam to ocenić powagę zadania, a po drugie, pokazuje podwładnemu, że interesujemy się jego pracą. Następne zadanie, jakie miał do wykonania (Task), to uświadomienie nas, na czym dokładnie miał polegać efekt jego wysiłków. To też pomaga nam się upewnić, że mamy właściwego człowieka na odpowiednim miejscu, czyli że rozumie, jakie są oczekiwania na określonym stanowisku. Kolejne, czego chcemy się dowiedzieć, to działanie, jakie podjął (Action) pracownik w zaistniałej sytuacji – to pozwoli Ci ocenić, czy dobiera działania adekwatnie do powagi sytuacji, czy komunikuje się z właściwymi osobami oraz czy potrafi zachować trzeźwe myślenie. Ostatnie, co powinieneś wiedzieć i o co pytać, to efekt (Result) podjętych działań. To bardzo ważne i trzeba tu zachować balans: czasami osiągnięty rezultat był zgodny z oczekiwaniami, ale sposób jego osiągnięcia nieodpowiedni (np. gdy angażujemy zbyt dużo ludzi w stosunkowo błahy problem), innym razem pracownik zrobił wszystko tak, jak trzeba, ale wynik nie był zgodny z planem. Musimy zareagować w odpowiedni sposób i jasno zakomunikować, jak my widzimy zaistniałą sytuację. Moja rada? Nowemu pracownikowi można wybaczyć przesadne zaangażowanie zasobów (szczególnie jeśli wynik był zgodny z planem), ale musimy oczekiwać, że w kolejnej sytuacji tego typu nie będzie tak eskalował problemu. W przypadku osób doświadczonych, na stanowiskach kierowniczych, powinniśmy wymagać optymalnego wykorzystania osób czy jakichkolwiek innych zasobów.

Rola lidera w budowaniu zespołu 

Musimy mieć świadomość, że bycie menedżerem, co w sumie powinno automatycznie oznaczać bycie liderem, ma co najmniej dwa różne oblicza i nieco inne wymagania, a przynajmniej priorytety w pierwszych chwilach po awansie. Może się tak zdarzyć, że przyjdzie Ci budować zespół od zera – to oznacza, że otrzymałeś odpowiedzialne zadanie, jakim jest budowanie zespołu. Pierwsze i najważniejsze to ustalić i zrozumieć, kogo szukasz. Oprócz oczywistych, twardych kompetencji u potencjalnych pracowników (np. jeśli szukasz inżyniera konstruktora, kandydat musi umieć konstruować) bardzo ważne jest dopasowanie kandydatów do specyfiki firmy, osób i działów, z którymi będą współpracować, czy do Ciebie samego. Na czym polega specyfika firmy? Są przedsiębiorstwa, w których będąc jakościowcem, masz jeden, bardzo skomplikowany problem do rozwiązania na dzień lub tydzień. Jednak równie dobrze, możesz trafić do firmy, gdzie problemów jest dziesięć dziennie, ale o wiele mniej skomplikowanych, które bardziej wymagają szybkiej decyzji czy podjęcia ryzyka niż wielogodzinnych analiz. Powinno być dla wszystkich jasne, że zupełnie kogoś innego potrzebujemy, jeśli jego czas będą głównie pochłaniać dogłębne analizy, a zupełnie kogoś innego, jeśli będzie musiał spędzać dużo czasu z ludźmi, czy być dla nich ciągłym i realnym wsparciem. Kolejnym aspektem, który należy wziąć pod uwagę, jest umiejętność współpracy. Oczywiście istnieją stanowiska, na których ta współpraca jest minimalna (pewnie dobrym przykładem jest branża IT), ale na ogół jedną z największych wartości dla większości firm jest właśnie współpraca. Jak już mówiliśmy, jeśli szukamy kandydata, którego głównym zadaniem będzie praca w zespole, to powinniśmy postawić tę umiejętność jako priorytet przy rekrutacji, nawet ważniejszy niż kompetencje twarde kandydata. Trzeci aspekt, o którym często nie mówi się głośno, a o którym już trochę mówiliśmy wcześniej: budując zespół, musimy tak dobierać pracowników, abyśmy byli w stanie się porozumieć. Jeśli jesteś już doświadczonym menedżerem, bardziej świadomie i umiejętnie będziesz w stanie współpracować z różnymi typa...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy