Problem Solving – wszystko, co trzeba wiedzieć o rozwiązywaniu problemów w przedsiębiorstwie

Problem

Problemem w tradycyjnym, nieleanowym podejściu jest trudna sytuacja, z której należy znaleźć wyjście. To tzw. gaszenie pożarów. Problemy takie pojawiają się najczęściej niespodziewanie lub są efektem zaplanowanego działania, np. zmian w organizacji – wdrożenie nowych rozwiązań przyczynia się do występowania nowych problemów. W podejściu Lean występujący problem jest najczęściej efektem potrzeby ciągłego doskonalenia. To znaczy, że w pierwszej kolejności standaryzuje się pracę, aby następnie wykrywać występujące w niej nieprawidłowości. Wychodzi się z założenia, że dostrzeganie problemów przed powstaniem błędów jest znacznie skuteczniejsze od gaszenia pożarów, które spowodują. Można to osiągnąć dzięki standaryzacji każdego działania, gdyż dopiero po uporządkowaniu wszystkich kroków, opisaniu pracy, można zlokalizować rozbieżności między założeniami a rzeczywistością.

​​

Myślenie 

Podejście do problemu w Lean Thinking – Szczupłym Myśleniu – to nie postrzeganie go jako kłopotu, ale jako możliwości do stania się jeszcze lepszym. To możliwość udoskonalenia procesu.
Zmiana myślenia organizacji to zmiana podejścia jej pracowników i ich przełożonych do zrozumienia idei Lean. Nie jest to proces łatwy. Pierwszą i największą przeszkodą, z jaką musi się zmierzyć lider wdrażający odchudzone myślenie, jest brak zrozumienia filozofii. Inną przeszkodą w ciągłym doskonaleniu jest szukanie winnego za niespodziewany błąd. Jednak takie szukanie nie przyniesie żadnego efektu, ponieważ winnym nie jest człowiek, a proces. Powodem błędu, usterki, uszkodzenia produktu jest niewystarczające zabezpieczenie procesu przed takimi błędami i to powinno być punktem analizy. Oczywiście nie jest to jednoznaczne ze zwolnieniem pracownika z odpowiedzialności za wykonywane zadanie.
Na przykład kontrola jakości spawania wykazała, że spoina znacznie odbiega od normy. Analiza wykazała, że pracownik spawał za szybko. W myśleniu leanowym będzie poszukiwane rozwiązanie problemu niewłaściwego tempa spawania. Po znalezieniu rozwiązania zostaną wdrożone zmiany w standardzie, a pracownik zostanie przeszkolony. 
Natomiast w tradycyjnym myśleniu pracownik otrzyma ostrzeżenie, a czasem karę finansową. Niestety, skuteczność kary jest wątpliwa, a proces nie będzie zabezpieczony przed występowaniem takich błędów w przyszłości. 

Kreatywność

Do szybkiego i skutecznego rozwiązywania problemów przydaje się kreatywność. Dlatego każde spotkanie poświęcone analizie problemu, warto rozpocząć od treningu kreatywności, który będzie formą rozgrzewki dla umysłu.
Trening kreatywności rzadko jest brany pod uwagę przy Problem Solving, jednak dzięki niemu generuje się znacznie więcej pomysłów. Za pomocą krótkich ćwiczeń rozwija się trzy rodzaje myślenia:

• myślenie pytajne, które odpowiada za badanie, odkrywanie i pobudza do zadawania pytań,
• myślenie kombinatoryczne pomagające w dostrzeganiu podobieństw, łączeniu faktów, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się odległe,
• myślenie transformacyjne, które odpowiada za przekształcanie, metamorfozę, zmianę czegoś [1].

Po przeprowadzeniu takiego treningu pozostaje już tylko przejść do analizy i poszukiwania rozwiązania problemu.

Błędy

Praktyka prowadzenia spotkań, na których rozwiązuje się problemy, pokazuje szereg powtarzających się błędnych zachowań. Najczęstszym popełnianym błędem jest podawanie rozwiązania bez analizy i próby zrozumienia problemu, czy też jego przyczyny. Bez dokładnego poznania przyczyny błędu rozwiązanie nie będzie stałe, ponieważ z dużym prawdopodobieństwem prawdziwa, nieodkryta przyczyna wystąpi ponownie. 
Inne, częste błędy popełniane podczas rozwiązywania problemu to:

• Rozwiązywanie problemu w sali konferencyjnej, a nie w miejscu zdarzenia. W celu przeanalizowania problemu, odwiedzenie Gemba, czyli miejsca, w którym powstaje produkt, jest obowiązkowe. Bez takiego podejścia można być niemal pewnym, że problem nie będzie dobrze przeanalizowany.
• Rozwiązywanie niewłaściwego problemu, czyli brak zastanowienia się, co tak naprawdę jest problemem. Jest to najczęściej efektem nieprawidłowego zdefiniowania problemu.
• Zakładanie, że problem jest spowodowany brakiem czegoś, np. maszyny, dlatego kupmy maszynę. 
• Rozwiązywanie zamiast zapobiegania. Ważną cechą Problem Solving jest zapobieganie wystąpieniu problemu w przyszłości. Bardzo często podczas poszukiwań rozwiązania uczestnicy poświęcają się znalezieniu środka na jednostkową sytuację, bez zastanowienia się, czy to rozwiązanie zapobiegnie wystąpieniu problemu w przyszłości.
• Brak spojrzenia na cały proces. Problem zostanie rozwiązany, zostaną opracowane działania zapobiegające, jednak nie zostanie wzięte pod uwagę, czy i w jaki sposób to rozwiązanie wpływa na cały proces oraz organizację. Czy wprowadzenie rozwiązania np. nie utrudni pracy innym pracownikom. 
• Brak potwierdzenia, że środki zaradcze wpłynęły na udoskonalenie pracy. Po wprowadzeniu rozwiązania należy monitorować, czy owo rozwiązanie rzeczywiście przyniosło pożądany efekt.
• Brak wniosków na temat wpływu wprowadzonego rozwiązania na doskonalenie organizacji. Każde opracowane rozwiązanie powinno być dodatkowo przeanalizowane pod kątem wpływu na rozwój organizacji i jakie przyniesie/przyniosło korzyści.
• Rozwiązywanie problemów innych, zamiast skupienia się na obszarze swojego wpływu [2].

Wymienione błędy są tymi, które występują najczęściej. Jednak organizacje różnią się od siebie i w każdej z nich można dostrzec jeszcze wiele innych problemów. Dlatego najskuteczniejszym sposobem na zmniejszenie liczby występujących błędów jest trzymanie się standardów, jakie dostarczają narzędzia do analizy problemów. Istotne jest również, aby spotkania takie były prowadzone przez osobę, która będzie dbała o ich przebieg i nie pozwoli na nieprofesjonalne podejście do tematu.

Metody

Do rozwiązywania problemów używa się szeregu narzędzi. Narzędzia te występują w metodach rozwiązywania problemów, ale często korzysta się z nich samodzielnie. Stosowanie metod pozwala na logiczne i spójne poukładanie procesu poszukiwania rozwiązania.
Jedną z propozycji jest Metoda 8D, czyli osiem dyscyplin, stosowana głównie przez firmy z branży samochodowej. Mimo to doskonale nadaje się do zaimplementowania w innych branżach produkcyjnych oraz usługowych. Została opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych Ameryki, a następnie zaadaptowana na potrzeby branży samochodowej przez Forda. 

Etapy Metody 8D:

1D – ustalenie zespołu, grupy roboczej pracującej nad rozwiązaniem problemu
Składa się on zazwyczaj z 2–10 osób z różnych obszarów/działów, przy czym istotne jest, by te osoby znały produkt oraz proces. Ważna jest również różnorodność grupy, czyli obecność przedstawicieli różnych działów – technologii, zakupów, sprzedaży, jakości itd.

2D – zdefiniowanie problemu 
Do prawidłowego zdefiniowania problemu jednym ze skutecznych jest narzędzie 5W2H. Nazwa pochodzi od słów pytających zaczynających się tymi literami, na które należy udzielić odpowiedzi:

• Who? – kto zgłosił problem? Kto go zauważył?
• What? – co jest problemem? Jak on dokładnie wygląda i jakiej jest skali? W tym miejscu bardzo dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie dokumentacji fotograficznej oraz opisu. Im dokładniejsza analiza, tym efekty będą 
• lepsze.
• When? – Kiedy pojawił się ten problem? W którym momencie został zauważony, i na którym etapie produkcji wystąpił?
• Where? – Na jakiej maszynie wystąpił? Jakie parametry były ustawione?
• Why? – Dlaczego ten problem powstał? Jakie są wstępne ustalenia co do przyczyny problemu? Jakie są standardy w tym elemencie procesu? Czy były one przestrzegane? Czy podobny problem już wystąpił?
• How? – Jak ten problem powstał? Co się musi stać, aby taka usterka czy wada wystąpiły? Badane są możliwości powodujące powstanie problemu.
• How much? – Jaka jest skala problemu, jak wpływa na finanse i organizację? W jaki sposób wpływa na bezpieczeństwo? Jak często występuje? Jakie generuje koszty?

Narzędzie to nie tylko pomoże dokładnie zrozumieć problem, ale jest również dobrym wsparciem w pozyskiwaniu informacji. 

3D – działania natychmiastowe
Krok ten ma na celu natychmiastowe odseparowanie klienta od problemu. Dotyczy to zarówno klienta wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Przykładem takiego działania jest natychmiastowa komunikacja producenta samochodów z klientami w przypadku wykrycia wady w produkcie. Klient jest informowany o problemie, a pojazd jest przekazywany do naprawy.

4D – ustalenie przyczyny problemu
Skutecznymi narzędziami poszukiwania przyczyny źródłowej są 5xWhy lub Diagram Ishikawy. 

5xWhy

Bardzo prosta i popularna metoda, która pomaga szybko zlokalizować problem. Polega na zadawaniu pytania DLACZEGO tak długo, aż uznamy, że została odkryta prawdziwa przyczyna problemu. Wadą tej metody jest większa możliwość pominięcia danego obszaru, w którym może leżeć przyczyna problemu. Wtedy z pomocą przychodzi Diagram Ishikawy. 
Metoda w założeniu polega na zadaniu pięć razy pytania „Dlaczego?”. Oczywiście pytanie można zadawać więcej razy, jednak jak pokazuje praktyka, często zadawane jest 3–4 razy, ponieważ już wtedy pojawiają się sensowne wnioski.

Przykład zastosowania metody 5xWhy?

• Dlaczego zespawano fragmenty rury o nieprawidłowych wymiarach?
  Ponieważ na wcześniejszym etapie sczepiono nieprawidłowe elementy.
• Dlaczego sczepiono nieprawidłowe elementy?
  Ponieważ na poprzednim etapie dobrano nieprawidłowe elementy.
• Dlaczego dobrano nieprawidłowe elementy?
  Ponieważ pracownik kompletujący elementy do spawania nie rozpoznał prawidłowych elementów.
• Dlaczego pracownik nie rozpoznał prawidłowych elementów?
  Ponieważ na elementach nie ma oznaczeń.

Wniosek – należy wprowadzić metodę oznaczania elementów, aby były łatwe do rozpoznania przez pracownika lub innego rozwiązania zapobiegającego nieprawidłowemu doborowi materiałów.
Warto zwrócić uwagę, że mogą się pojawić inne pytania, a czasem jedno pytanie może mieć dwie lub więcej odpowiedzi. Dlatego często analiza 5xWhy może przerodzić się w bardzo rozrośnięte drzewo, z wieloma zagadnieniami.

Diagram Ishikawy

Aby usystematyzować zadawane pytania i mieć pewność, że nie pominie się żadnego z obszarów możliwych przyczyn, często używanym narzędziem w analizowaniu przyczyny źródłowej problemu jest Diagram Ishikawy (rys. 1), zwany również Diagramem Rybiej Ości. Opracowany został przez Kaoru Ishikawę, japońskiego teoretyka zarządzania na Uniwersytecie Tokijskim i wskazuje na pięć możliwych przyczyn powstania problemu. Przyczyny te to tzw. 5M – Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie). Dodatkowym obszarem, jaki często się pojawia podczas tego typu analizy, jest środowisko pojmowane jako otoczenie, czyli Environment.
 

Organizacje korzystające z Diagramu Ishikawy często dostosowują obszary poszukiwanych problemów do swojej działalności. Na przykład przyczyny problemu niskiego popytu na daną usługę można analizować pod kątem działań marketingowych, lokalizacji, konkurencji w otoczeniu i innych.
Analizę należy rozpocząć od nazwania problemu na końcu diagramu, aby następnie przejść do oznaczenia kategorii. Kolejnym etapem będzie przeprowadzenie burzy mózgów, podczas której uczestnicy warsztatów będą opisywać możliwe problemy. Po wypisaniu wszystkich pomysłów przystępuje się do przypisania ich do konkretnych kategorii. Po przypisaniu warto się zastanowić, czy wymienione przyczyny nie wymagają jeszcze głębszej analizy, np. za pomocą narzędzia 5xWhy?
Po rozpoznaniu przyczyny problemu przechodzimy do następnego kroku metody 8D.

5D – opracowanie działań naprawczych 
Podczas zlokalizowania przyczyn źródłowych problemu może pojawić się potrzeba zaangażowania osoby z innego obszaru. Dlatego w tym kroku trzeba zastanowić się, czy do rozwiązania zadania nie będzie potrzebne wprowadzenie nowych osób do zespołu. Na tym etapie, jeżeli to możliwe, należy ustalić kilka alternatywnych działań naprawczych, aby następnie wybrać to, które będzie najskuteczniejsze – na które pozwalają posiadane zasoby. Kolejnym krokiem będzie zaplanowanie działań, ustalenie harmonogramu wdrożenia, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wdrożenie, ustalić sposoby monitorowania funkcjonowania tych działań i częstość raportowania.

6D – wdrożenie działań korygujących 
Zgodnie z założeniami harmonogramu wdrażamy rozwiązanie, a następnie monitorujemy efekty wdrożenia. Weryfikujemy, czy efekty są zgodne z założeniami.

7D – zapobieganie wystąpienia problemu w przyszłości 
Skuteczne rozwiązanie wdrażamy na stałe, aby zapobiegać wystąpieniu problemu w przyszłości. Ustalamy, jakie potencjalne przyczyny mogą spowodować wystąpienie problemu i wprowadzamy działania zapobiegawcze.

8D – raport po zakończeniu działania i świętowanie 
Bardzo istotne jest docenienie zespołu i ich ciężkiej pracy. Należy podziękować każdemu z członków z osobna.

Metoda ta doskonale się spisuje przy rozwiązywaniu dużych, powtarzających się problemów. Jest czasochłonna i nie należy jej stosować do małych problemów. Wymaga bardzo dużego zaangażowania zespołu [4].

Metoda PDCA

Metodyka PDCA opiera się na cyklu Deminga – Plan, Do, Check, Act (rys. 2) i oznacza zaplanowanie działania, wykonanie działania zgodnie z nim, zweryfikowanie zgodności wyników z planem i wdrożenie działań naprawczych – nowych standardów. Rozwiązywanie problemów, opierając się na cyklu PDCA, zakłada dziewięć kroków ściśle związanych z kolejnymi etapami cyklu:
 

Faza planowania (PLAN)

1. Zadawanie pytań i opisanie problemu – obok wspomnianego już narzędzia 5W2H można skorzystać z kwestionariuszy do zebrania informacji od pracowników.
2. Organizowanie zespołu projektowego – w metodzie 8D multidyscyplinarny zespół dobierany jest wśród przedstawicieli różnych działów. W przypadku metody PDCA zespół tworzy się z osób zainteresowanych rozwiązaniem problemu. W organizacji nagłaśnia się problem oraz potrzebę utworzenia zespołu i pracownicy samodzielnie się do niego zgłaszają.
3. Analiza stanu obecnego – za pomocą wywiadu z pracownikami, zebrania dokumentacji i graficznego przedstawienia przepływu procesu, ustala się, jaki jest stan obecny.
4. Ustalenie celu – zespół ustala cel do osiągnięcia. Warto w tej sytuacji skorzystać z metody wyznaczania celu SMART, która określa, że cel powinien być Specific – specyficzny, szczegółowy dla danej sytuacji; Measurable – mierzalny za pomocą określonych metod pomiarowych; Achievable – osiągalny, możliwy do zrealizowania; Relevant – istotny, ważny dla zespołu i organizacji; Time Bound – czyli określony w czasie.
5. Zidentyfikowanie przyczyny problemu i znalezienie rozwiązań – z pomocą przychodzą wspomniane już narzędzia 5xWhy czy też Diagram Ishikawy, a w celu znalezienia rozwiązań burza mózgów lub inne kreatywne metody generowania rozwiązań.
6. Wyznaczanie priorytetów i podejmowanie decyzji – na tym etapie wybiera się najlepsze rozwiązanie oraz uszczegóławia jego wszystkie możliwe elementy.

Faza Działania (DO)

7. Wdrożenie i doskonalenie rozwiązania – ten etap odpowiada za opracowanie Action Plan (planu działania), przygotowanie zasobów i wdrożenie.

Faza weryfikacji (CHECK)

8. Kontrola i ocena zastosowanych rozwiązań – kontrolę przeprowadza się przede wszystkim pod kątem osiągnięcia założonego wcześniej celu oraz finansowych efektów wdrożenia rozwiązania. Bardzo ważne jest również zweryfikowanie wszystkich niezaplanowanych efektów – zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych. Jeżeli wyniki kontroli są pozytywne, pozostaje jedynie wdrożyć te rozwiązania jako standard. 

Faza wdrażania nowych standardów (ACTION)

9. Wdrożenie standardu – oprócz wprowadzenia nowych metod pracy i przeszkolenia pracowników, należy się zastanowić, czy standard ten nie może być wdrożony w innych obszarach zakładu. Bardzo istotnym elementem w tym kroku jest weryfikacja, czego nauczył się zespół. Praca nad rozwiązywaniem problemów jest doskonałą metodą szkoleniową, dlatego warto zwrócić uwagę pracowników na to, jakie wartości dodane wniosło spotkanie. Dodatkowo uczestnictwo w tego typu warsztatach jest również metodą budowania kultury ciągłego doskonalenia wśród pracowników, gdyż intensywnie korzystają oni z rozwiązań oferowanych przez koncepcję Lean [5].
    

Raport A3

Ostatnią w tym artykule, ale nie mniej ważną metodą, na którą warto zwrócić uwagę, jest Raport A3 (rys. 3). Raport ten swoją nazwę wziął z formatu kartki, na której był opracowywany w Toyocie. Raport tworzy multidyscyplinarny zespół 5–7 osób, w którym jedna z nich przyjmuje rolę lidera. Ważne, aby każdy przedstawiciel znał proces, którego analiza dotyczy.

Raport powinien zawierać następujące elementy:

• Tytuł raportu.
• Datę rozpoczęcia tworzenia raportu oraz planowaną datę zakończenia.
• Opis problemu oraz jaką kategorię reprezentuje. Należy pamiętać, że opis ma być zrozumiały przez każdego. Dobrze, gdyby zawierał dane liczbowe.
• Należy opracować cel, do jakiego dąży zespół. Warto w tym miejscu skorzystać z metody SMART. 
• Po opracowaniu celu wymagane jest opisanie korzyści, jakie są oczekiwane po rozwiązaniu problemu.
• Kolejnym istotnym elementem jest analiza problemu. Stosuje się do tego Diagram Ishikawy oraz po zlokalizowaniu problemów źródłowych – metodę 5xDlaczego?
• Po analizie problemu opracowane zostaje podsumowanie, w którym wybiera się kilka najistotniejszych źródłowych problemów.
• Zaplanuj – planowane jest działanie mające na celu zapobieganie problemowi.
• Zrób – tworzony jest Action Plan z przypisaniem działań i dat ich realizacji dla zespołu, następnie podejmuje się działania.
• Sprawdź – weryfikacja wprowadzonych działań i ich zgodności z celem. 
• Działaj – na podstawie wcześniejszej obserwacji wprowadza się wymagane zmiany.
• Wnioski – przemyślenia i komentarze członków zespołu.

 
Ważną cechą raportu A3 jest jego przejrzystość oraz forma zrozumiała dla pracowników.

Opisane narzędzia i metody rozwiązywania problemów są tylko częścią całego arsenału sposobów, jakie dostarcza nam koncepcja Lean. Niewątpliwą zaletą tych narzędzi jest ich ustandaryzowanie i konieczność postępowania zgodnie z wyznaczonymi etapami. Powoduje to, że użytkownik jest zachęcany przez nie do przeprowadzania dogłębnej analizy, która często prowadzi do zaskakujących wniosków. 
Korzystanie z nich jest również metodą na wzmacnianie kultury ciągłego doskonalenia. Pracownicy uczą się bardzo szczegółowego analizowania problemów i szukania rozwiązań, które w tradycyjnym podejściu do problemów, w którym prowadzi się niekończące się narady, nie miałyby możliwości się pojawić.

Bibliografia

1. Krzysztof J. Szmidt, Trening kreatywności, Wydaw. Helion, Gliwice 2013.
2. Źródło online: https://www.leanblog.org/2012/07/10-common-problem-solving-mistakes/ (dostęp: 2020-07-19).
3. Źródło online: https://www.tomaszpachol.pl/2018/01/25/diagram-ishikawy-jak-wykonac-przyklady-zastosowan/ (dostęp: 2020-07-19). 
4. Pacana A., Czerwińska K., Wykorzystanie metody 8 d do rozwiązania problemu jakościowego, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Zarządzanie, nr 28, t. 2 (2017), s. 73–86.
5. Obora H., Podejście PDCA Problem Solving w rozwiązywaniu problemów organizacji, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 234, 2010.
6. Źródło online: https://www.qimacros.com/quality-tools/toyota-a3-report-template/ (dostęp: 2020-07-19).