Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

9 marca 2022

NR 67 (Luty 2022)

Ocenianie pracowników w firmach produkcyjnych – o co pytają kierownicy?

0 182

Przełom roku (ostanie miesiące roku i pierwszy kwartał) w wielu firmach to czas formalnych ocen pracowniczych. Sama widzę to po wzroście zainteresowania artykułami na moim blogu z tego zakresu – szczególnie dotyczącymi błędów oceniania. Myślę więc, że to dobry czas, by podzielić się z czytelnikami moimi wnioskami z funkcjonowania systemów ocen w firmach produkcyjnych.

Jeszcze kilka lat temu był to obowiązujący standard w dużych zakładach produkcyjnych. Dziś wiele organizacji rozważa plusy i minusy funkcjonowania systemów ocen. Opiszę to na podstawie moich doświadczeń. Mam przyjemność towarzyszyć organizacjom w ramach wdrażania czy też wprowadzania zmian związanych z formalną oceną pracowników oraz szkolę oceniających. Osobiście jestem zwolennikiem tych systemów, jednak dostrzegam też, jak niewiele różni sprawne i efektywne rozwiązania od problemów z ocenianiem. Mam też wrażenie, że kwestia ta przestała być „modna”. Kiedyś powstawało wiele książek na ten temat lub można było przeczytać artykuły w prasie branżowej. Oceniający mogli z nich czerpać wiedzę. Teraz jest mniej aktualnych publikacji. Tymczasem coraz to nowe osoby stają się oceniającymi (bo awansują), a także zmienia się postawa pracowników (mamy coraz więcej młodych osób z tzw. pokolenia milenialsów, którzy także na ocenę patrzą w inny sposób niż starsi pracownicy).
Dlatego uwzględniając niesłabnące zainteresowanie tematyką związaną z oceną na moim blogu, szczególnie gdy zbliża się czas podsumowań, mam wrażenie, że warto przyjrzeć się temu tematowi z bliska. Wybrałam sześć zagadnień, które często towarzyszą mi w pracy doradczej, gdy wprowadzamy zmiany do procesu oceny. Zapraszam do prześledzenia omawianych kluczowych kwestii. Mam nadzieję, że jako szef/osoba oceniająca (bo z tej perspektywy będę patrzyła na ocenę) – znajdziesz tu odpowiedź na swoje pytania związane z oceną.

POLECAMY

A tak w ogóle, po co się oceniać?

To kluczowe pytanie, szczególnie że często teoria mija się z praktyką. Przez teorię rozumiem cele opisane w dokumentach związanych z systemem ocen, jego regulaminie, a przez praktykę np. tego, jak zachowują się sami oceniający.
Mogłabym, co prawda, rozpocząć tę część od prezentacji różnych możliwych celów oceny czy też opisania tego, że nie wszystkie z nich można łączyć, bo spowoduje to wiele zamieszania i stracimy z oczu kluczowe korzyści z oceniania. Jednak myślę, że te tematy interesują dział personalny czy też kierownictwo wyższego szczebla. Bezpośrednich przełożonych, czyli oceniających, najbardziej interesuje pytanie: co ja z tego będę miał? Czy jest to tylko dodatkowa i zbędna papierologia, czy też mi to coś da?
Zacznijmy od tego, że każdy szef ocenia swoich podwładnych. Niezależnie, czy formalny system istnieje, czy też nie. Robi to na swój użytek, by mieć informacje, np. komu może dać dodatkowe, bardziej skomplikowane zadania, czy też wybierając swojego zastępcę na czas urlopu. Jest to więc dla niego bardzo naturalny sposób zarządzania. Co więc dzieje się takiego, że formalna ocena nie jest uważana przez część oceniających za dobre rozwiązanie? Pewnie powodów jest kilka. Ja skupię się na częstszej sytuacji, gdy w zakładzie funkcjonują dwie równoległe ścieżki postępowania, bo według mnie jest to kluczowe, jeśli chcemy rzetelnie korzystać z rozwiązań systemowych.
Te dwie ścieżki wyglądają następująco:

  • W swojej codziennej pracy szef ocenia pracowników, często stosując reguły, które uważa za najbardziej słuszne w jego sytuacji czy z perspektywy jego zespołu. Przełożony ma dużą łatwość w wyrażaniu opinii o swoich ludziach, oceny są mocno zróżnicowane. Nie ma trudności, by powiedzieć, kto dobrze pracuje, a z kim są problemy.
  • Ten sam szef, wypełniając arkusz formalnej oceny, mniej różnicuje wyniki, ocenia poszczególnych pracowników w podobny sposób.

Opiszę to na konkretnym przykładzie. Ostatnio w ramach rozmów coachingowych współpracuję z szefem, który ma problem z pracownikiem. Nie jest to pojedyncza sytuacja, a ciąg zdarzeń, który powoduje, że kierownik myśli nawet o rozstaniu się z tą osobą. Gdy zapytałam wprost, bo w tej organizacji w grudniu odbywała się roczna ewaluacja, jak ten pracownik został oceniony, to usłyszałam, że podobnie jak inne osoby w zespole. Tylko w jednym obszarze miał niższą ocenę. Gdy spytałam, skąd taka ocena, miałam wrażenie, mój rozmówca się zdziwił. W skrócie opinia tego szefa była następująca: to przecież formalna ocena, lepiej się nie wychylać ze swoim stanowiskiem, bo albo pracownik poprosi o argumenty i trzeba będzie się tłumaczyć, albo przełożeni wyższego szczebla zobaczą ocenę i znowu będzie trzeba im to wyjaśniać…
To akurat taki typ kierownika, który – można powiedzieć – „stoi w rozkroku”. Nie jest zadowolony z pracy konkretnej osoby, ale też nic nie zrobi konkretnego, by to zmienić. Być może znacie takich przełożonych – ja niestety nierzadko spotykam ich w różnych firmach. Świetnie to obrazuje też sytuację, że formalny system jest tylko papierologią. Problem zaczyna się w momencie, gdy taki szef faktycznie chce np. zwolnić pracownika. Wtedy może dostać informację z działu personalnego, że nie ma powodu do takiego kroku, bo po sprawdzeniu dokumentów – w tym wyników oceny, pracownik nie kwalifikuje się do tego, by go zwolnić. Gdyż zgodnie z formalnymi dokumentami dobrze wykonuje swoją pracę.
Piszę o tym, bo dopóki szef nie uzna, że formalny/okresowy system ocen jest mu potrzebny i może go wykorzystać do codziennego zarządzania – to takie sytuacje będą częste. To pierwsza wskazówka: wykorzystuj formalną ocenę w codziennym zrządzaniu – to dla Ciebie, jako oceniającego, najważniejszy cel. Wtedy nie będzie tej dwoistości: inny Twój punkt widzenia, inne wyniki w formalnej ocenie.

Informacja o ocenie pracy jako ważny element w procesie onboardingu (wdrażania nowych osób)

To temat, który jest bardzo ważny i w praktyce pokazuje, czy przełożeni uznają system oceny za praktyczne narzędzie zarządzania, czy też za zbędną papierologię. W jednej z firm produkcyjnych, z którą współpracuję, dział personalny przeprowadził wywiady z nowymi pracownikami po trzech miesiącach od zatrudnienia. Ponad 90% z nich nie wiedziało, z jakich elementów składa się formalna ocena. W tej firmie wyniki ocen wiążą się z podwyżkami i decyzjami kadrowymi – jest więc to ważny element zarządzania. Dla mnie to znak, że duża część przełożonych uważa ocenę za narzucone narzędzie i nie korzysta z niej w codziennym zarządzaniu, a tylko traktuje jako obowiązek, który trzeba wypełnić.
Jeśli więc jako kierownik chcesz coś usprawnić w Twoim podejściu do formalnych systemów ewaluacji, to zacznij od informowania o nich w procesie wdrażania nowego pracownika. Z takiego podejścia jest jeszcze jedna korzyść dla szefa. Jeśli nie Ty jesteś źródłem informacji dla pracownika co do zasad oceniania, to najprawdopodobniej Twój pracownik dowie się o nich od swoich kolegów. A ponieważ często formalna ocena wzbudza emocje wśród załogi – to mogą przedstawić ją w „krzywym zwierciadle”. Jeśli zależy Ci na tym, by informacje ułatwiały ocenę, zwiększały zaangażowanie pracownika w proces – zadbaj o to, by zasady poznał od Ciebie.

Co jest ważniejsze: narzędzie oceny czy umiejętności szefa?

Często jako wytłumaczenie tego, że formalny system ocen nie jest chętnie używany, słyszę kwestie dotyczące tego, że narzędzie oceniania jest: niedostosowane do specyfiki, niezbyt przyjazne czy pracochłonne (zabiera czas). Zawsze doradzam, by przyjrzeć się pod tym kątem procesowi oceny, bo być może faktycznie warto udoskonalać systemowe rozwiązania. Jednak nie mam też złudzeń, że uda się stworzyć idealne narzędzie. Niestety, nawet w firmach, gdzie sami oceniający mają wpływ na tworzenie systemu, nierzadko nie milkną negatywne głosy, że czegoś brakuje lub też że inaczej można było zrobić to czy tamto. Powtórzę: warto analizować system i wprowadzać zmiany. Jednak oprócz tego kluczowe są umiejętności przełożonego, który ocenia pracowników. Wiele uwag do systemu wynika z tego, że szefowie nie zawsze są gotowi na prowadzenie rozmów z pracownikiem, udzielanie feedbacku czy też wspólne ustalanie celów, a w większości przypadków są to umiejętności potrzebne, by w sprawiedliwy sposób ocenić pracę. Są to też umiejętności, by sprawnie zarządzać zespołem. Moje doświadczenie pokazuje, że kierownicy, którzy na co dzień dobrze układają współpracę w zespole, dbają o atmosferę w grupie pracowniczej – częściej pozytywnie podchodzą do oceniania pracowników. Mając na wysokim poziomie umiejętności komunikowania się z innymi – zadanie, jakim jest ocena, traktują w sposób naturalny. Trudniej jest szefom, którzy są mocno nastawieni na zadania, a dbanie o relację jest dla nich mniej ważne. Czasami jest to styl narzucony przez przełożonych wyższego szczebla i częściej spotykany w branży produkcyjnej (przynajmniej tak mi się wydaje) niż w innych. Często awansują osoby, które mają styl zarządzania nastawiony na realizację celów/targetów. Przez ten pryzmat patrzą też na kierowanie ludźmi. Takie podejście powoduje, że i podwładni niższego szczebla przyjmują podobne spojrzenie. A to utrudnia ocenę, szczególnie tę formalną, gdzie ważna jest przemyślana informacja zwrotna, tak by motywowała do pracy, a nie odwrotnie. Dlatego też szefowie, którzy czują, że brakuje im tzw. miękkich umiejętności zarządzania, wycofują się lub szukają przyczyn trudności w narzędziu oceny. Myślę, że jeśli w tym aspekcie ma nastąpić zmiana, to dużo zależy od samych przełożonych: czy dostrzegą oni korzyści z takiego podejścia do zarządzania, które jest nastawione zarówno na zadania, jak i na relacje z ludźmi. Uświadomienie sobie wagi tego drugiego czynnika – automatycznie zachęca do tego, by np. zobaczyć ocenę formalną w innym świetle, jako pomoc w codziennym kierowaniu zespołem.
Zachęcam do tego, bo zmiany na rynku pracy pokazują, że to ważny kierunek:

  • Po pierwsze: pracownicy tzw. młodych pokoleń (milenialsi i postmilenialsi) – mocno akcentują dobrą atmosferę w pracy jako czynnik motywujący.
  • Po drugie: praca w obszarze produkcji też się zmieniła. Ważna jest współpraca z innymi, zaangażowanie itd. Co pokazuje, że feedback – czyli odpowiedź na pytanie, „czy robię to dobrze?” – jest ważny z perspektywy danego pracownika.

Błędy, ale nie tylko te psychologiczne

Często można w literaturze przeczytać o tzw. błędach czy mechanizmach psychologicznych, które utrudniają czy wręcz zniekształcają ocenę. Niektórzy używają pojęcia mechanizm, by pokazać, że w te psychologiczne pułapki wpadamy w nieświadomy sposób oraz że dotyczą właściwie każdej relacji oceniający – oceniany. Zarówno np. nauczyciel – szef, jak i przełożony – podwładny. Przykładem takich pułapek są efekt pierwszego wrażenia i efekt ostatniego wrażenia. Ten pierwszy mówi o tym, że nowo zatrudniony, jeśli na początku da się poznać jako dobry pracownik, potem ma łatwiej, bo szef w łagodniejszy sposób ocenia jego wpadki. Ten drugi mówi o tym, że jeśli np. mamy ocenę półroczną, to pracownik w ostatnich tygodniach przed oceną pracuje rzetelniej – bo liczy na to, że tylko przez ten pryzmat oceni go szef (i często tak właśnie się dzieje).
Od razu zaznaczę, że nie jest tak, iż uważam, że błędy czy mechanizmy psychologiczne nie wpływają na zniekształcenie oceny. Jednak z mojego obrazu sytuacji  wynika, że istnieje duża ich świadomość u szefów, którzy dokonują oceny.
Trudniejsze według mnie do wyeliminowania są tzw. intencjonalne błędy oceniania, czyli to, jak w świadomy sposób przełożony wpływa na ocenę. Czasami u podstaw takiego podejścia leży dobra intencja szefa, np. chęć pomocy pracownikowi, ale efekty są niestety często negatywne.
Gdy były prowadzone badania nad zniekształceniem 
oceny – tak o tym mówili kierownicy, którzy zawyżali oceny:

  • Nie chcę, by jeden błąd zaważył na ocenie – to taka forma „dam szansę”.
  • Dawanie ocen średnich to mój sposób na unikanie trudnych rozmów, wyjaśniania, dlaczego wystawiłem niską ocenę.
  • Unikam zniechęcenia do pracy czy też odejścia pracownika (to szczególnie gdy wyniki oceny wpływają na bonusy płacowe).

Oczywiście ten mechanizm nie tylko polega na zawyżaniu ocen, są też szefowie, którzy działają w myśl zasady: „jak pracownik dostanie niską ocenę, to się przestraszy i zacznie się bardziej starać”.
Dlaczego świadome zniekształcanie ocen funkcjonuje? Niektórzy szefowie wprost przyznają, że nie akceptują zasad formalnego oceniania lub nie do końca je akceptują. W efekcie inaczej oceniają na własny użytek, a inaczej w ramach systemu. By to zmienić, ważne jest, by kierownicy mieli
świadomość, że często staje się to pułapką. Na przykład w opisywanej już przeze mnie sytuacji: gdy szef chce zwolnić pracownika, a w formalnym systemie są całkiem przyzwoite oceny, to będzie miał kłopot, bo dział personalny czy osoby zarządzające nie zaryzykują sprawy w Sądzie Pracy. Dlatego też tak ważne jest, by przełożeni widzieli wspólny interes: swój i firmy w rzetelnym używaniu rozwiązań systemowych.

Totolotek – co ma wspólnego z oceną pracy?

Tytuł pewnie brzmi tajemniczo. Odnosi się on do analogii, której używam, obrazując to, co często jest w firmach produkcyjnych – połączenie oceny z podwyżkami czy premiami. Z jednej strony...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy