Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Nowy na czele zespołu

0 189

Awans to duże wyzwanie zarówno dla osoby, która go otrzymała, jak i dla całego zespołu. Najczęściej skupiamy się na pozytywnych stronach awansu, jednak nie można zapominać, że jest to sytuacja, której towarzyszy dużo różnych emocji. Warto się zastanowić, przed jakimi wyzwaniami staje kierownik wybrany z zespołu produkcyjnego oraz jak może sobie z nimi poradzić.

Wiele osób potrafi cieszyć się z awansu kolegi, traktując taką sytuację jako szansę na własny rozwój. Taki pozytywny przykład może być dla nich motywacją, jeżeli myślą o wspinaniu się po szczeblach kariery zawodowej. Jednak w licznych przypadkach awans kolegi traktowany jest jako osobista porażka. Pojawia się pytanie: „Dlaczego to on dostał tę propozycję, a nie ja?”. W takiej sytuacji rodzi się wiele negatywnych emocji, które mogą niekorzystnie wpływać zarówno na nowego kierownika, jak i na cały zespół. Powiedzmy sobie szczerze: wielu pracowników w takiej sytuacji czuje się niedocenionych. Trudno jest im zaakceptować fakt, że to nie oni zostali awansowani. Kiedy do głosu dochodzą takie emocje, jak zazdrość, złość czy rozczarowanie, trudno jest mówić o dobrej atmosferze w zespole. Jednak dużo zależy od tego, jakie relacje panowały między pracownikami jeszcze przed awansem. Jeśli były zbudowane we właściwy sposób, mogą ułatwiać dostosowywanie się do zmiany.

Nie warto jednak się oszukiwać, że w nowej sytuacji nie zmienią się relacje w zespole. Wejście w nową rolę zawsze wiąże się z koniecznością dokonania pewnych zmian. Do tej pory pracowników łączyły relacje koleżeńskie, które w nowej sytuacji zostaną zastąpione relacją szef – podwładny. W tym momencie wielu nowych kierowników popełnia błąd, próbując na siłę dokonać zmian, które wydają się im właściwe. 

Możliwe, że spotkałeś się z przypadkiem, w którym awansowana osoba zaczynała się zachowywać zupełnie inaczej niż do tej pory. Będąc członkiem zespołu produkcyjnego, często się uśmiechała i cieszyła z życia. Po awansie jednak, starając się zachować zbyt duży dystans, zmieniła swój dotychczasowy sposób bycia. Takie nagłe zmiany nie są korzystne ani dla niej samej, ani dla zespołu. Trudno wtedy mówić o wiarygodności kierownika, który w pewien sposób zatracił własną osobowość. Wchodzenie w nową rolę nie jest takie proste. Trzeba wiedzieć, na co szczególnie zwrócić uwagę, aby już na starcie nie popełniać pewnych błędów.

Jak wejść w nową rolę?

Nie ma najmniejszej wątpliwości, że wejście w nową rolę zmieni dotychczasowe relacje między pracownikami. Warto jednak zadbać o to, aby nowa sytuacja była od samego początku jasna dla wszystkich stron. Nie można pozwolić sobie na to, żeby pracownicy z zespołu produkcyjnego dowiedzieli się o awansie swojego kolegi z plotek. W wielu firmach nie organizuje się oficjalnego spotkania, na którym pracownicy zostają wprowadzeni w nową sytuację. Osoba, która podjęła decyzję o awansie, powinna uzasadnić swój wybór. Przedstawiając wyraźne i merytoryczne argumenty, można pokazać pracownikom, że awans nie był kwestią przypadku lub znajomości. To pomaga w zaakceptowaniu nowej sytuacji w firmie. 

Jest to naturalny etap, którego nie można pominąć. W innym przypadku pracownicy mogą poczuć się niedocenieni, co jeszcze bardziej będzie utrudniało przyzwyczajenie się do nowej sytuacji. Taka oficjalna informacja dla zespołu ma często wymiar symboliczny. Jest to również doskonała okazja dla nowego kierownika, aby oficjalnie opowiedzieć o zmianach, które planuje. Nie ma nic gorszego niż niepewność. W wielu firmach nadal nie docenia się znaczenia takich spotkań informacyjnych, a często są one najlepszym sposobem na to, aby rozładować negatywne emocje, które pojawiają się w takiej sytuacji. Ważne jest również, by zorganizować takie spotkanie najszybciej jak to tylko możliwe. Im dłużej będziemy z tym zwlekać, tym słabszy efekt takie spotkanie może wywołać. 

Oficjalne spotkanie informacyjne ma również dodatkowe zadanie: zapewnia nowemu kierownikowi odpowiednią przestrzeń do podzielenia się swoimi oczekiwaniami w stosunku do dawnych kolegów. Może być to też dobry moment, aby wspomnieć o swoich obawach, które pojawiły się tuż po awansie. Często to właśnie nazwanie niektórych problemów jest najlepszym sposobem na ich rozwiązanie. Redukuje niepewność, która pojawia się w momencie, gdy najważniejsze sprawy pozostawiamy 
niedopowiedziane.

Aby wejść w nową rolę, kierownik musi dokładnie określić nowe zasady współpracy z zespołem. Wiadomo, że niemożliwe jest pozostanie w dotychczasowych relacjach koleżeńskich. Jeżeli na samym początku zostaną określone nowe zasady relacji między kierownikiem a zespołem, dużo łatwiej będzie wprowadzić takie zmiany. Kierownik, który wywodzi się z zespołu produkcyjnego, ma w tym przypadku duże pole manewru. Zna on swój zespół dużo lepiej niż jakakolwiek osoba z zewnątrz. Powinien to wykorzystać, aby stworzyć odpowiednią przestrzeń do rozmów na temat nowych zasad, których jednak nie może w pełni narzucać. Musi być otwarty na sugestie członków swojego zespołu, bo w ten sposób od pierwszych chwil może zaznaczać, że będzie się liczył z ich zdaniem. 

Budując autorytet oparty na współpracy, trzeba ustalić jasne zasady pracy w zespole. 

Najpierw zadbaj o autorytet

Wielu świeżo upieczonych kierowników nie wie, w jaki sposób mogą zadbać o swój autorytet. Najczęściej wybierają tę metodę, która wydaje się im najprostsza – skupiają się wyłącznie na autorytecie formalnym. Ten jednak opiera się głównie o władzę i nigdy nie jest dobrze postrzegany przez podwładnych. Staje się to jeszcze trudniejsze, gdy kierownikiem zostaje jeden z kolegów. Budowanie autorytetu formalnego polega na wyraźnym pokazywaniu swoim dawnym kolegom z zespołu, że wszystko się zmieniło („Teraz, kiedy zostałem kierownikiem, to ja mam władzę i musicie wykonywać moje polecenia”). Próba budowania autorytetu formalnego zazwyczaj kończy się buntem ze strony zespołu. Jeżeli nowy kierownik zbyt mocno się skupi na tym sposobie budowania swojego autorytetu, może na zawsze stracić szasnę na nawiązanie dobrych relacji z zespołem.

Dużo lepszym rozwiązaniem jest budowanie autorytetu w oparciu o współpracę i pokazanie własnych kompetencji. To dlatego tak ważne jest, aby na oficjalnym spotkaniu informacyjnym zostały przedstawione kryteria awansu. W ten sposób nowy kierownik może łatwiej podkreślać swoje atuty, dzięki którym jego zespół będzie osiągać jeszcze lepsze rezultaty. Budując autorytet oparty na współpracy, trzeba też ustalić jasne zasady pracy w zespole. Nowy kierownik ma pokazać, że jest skłonny słuchać sugestii ze strony swoich podwładnych, ale musi on również wyznaczyć granice, których nikt nie powinien przekraczać. Bez dobrze określonych zasad w zespole mogą pojawić się problemy komunikacyjne, a to właśnie w oparciu o prawidłową komunikację nowy kierownik powinien rozwijać swój autorytet. Dzięki temu on sam i jego zespół mogą poczuć, że mają wspólny cel. Warto również pamiętać, że kierownik nie powinien tylko mówić o zasadach pracy w zespole, ale musi też pokazywać, że sam ich konsekwentnie przestrzega. Dobrą praktyką jest tu stosowanie się do zasady, by najpierw wymagać od siebie, a później wymagać od innych. Zespół w takiej sytuacji uważnie obserwuje nowego kierownika. Przykład zawsze idzie z góry, dlatego jeżeli oczekujesz szacunku, najpierw musisz ten szacunek okazać swoim podwładnym. 

Wykorzystaj wiedzę o zespole

Awans wewnętrzny jest w wielu przypadkach świetnym rozwiązaniem. Jeżeli osoba z zespołu produkcyjnego odnajdzie się na kierowniczym stanowisku, może to przynieść korzyści zarówno dla innych pracowników, jak i dla całej firmy. Jak można było przeczytać we wcześniejszym fragmencie tekstu, nie jest to jednak łatwa sytuacja. Już na samym początku mogą pojawić się błędy, które później trudno będzie naprawić. Jeżeli kierownik nie zostanie w odpowiedni sposób wprowadzony w nową rolę, będzie miał problem ze zbudowaniem autorytetu w swoim zespole. Trudno mu będzie również pracować z dawnymi kolegami z produkcji, jeśli będzie chciał dokonać zbyt szybkich zmian we własnym zachowaniu. 

Nie wolno jednak zapominać, że kierownik wywodzący się z zespołu produkcyjnego wie bardzo dużo na temat swoich podwładnych. Problem pojawia się, gdy nie potrafi on w odpowiedni sposób korzystać z tej wiedzy. Bywa, że nie jest pewny, czy wolno mu korzystać z takiej wiedzy. Chodzi jednak o to, aby stworzyć odpowiednią przestrzeń do otwartych rozmów i zbudować zaufanie. Jeżeli kierownik zdecyduje się...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy