Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Reguły awansowania w dziale produkcji

0 12

Jednym z najczęstszych powodów podjęcia lub zmiany pracy od wielu lat jest kwestia awansu i możliwości rozwoju. Oprócz zarobków i atmosfery pracy jest to najważniejszy element pozyskania i utrzymania wartościowego pracownika. Przyjrzyjmy się najczęstszym błędom popełnianym w trakcie wewnętrznych awansów pracowników działu produkcji, które mogą mieć wpływ na rotację pracowniczą, motywację oraz efektywność.

Warto cofnąć się w czasie do początku XX w. To wtedy bardzo prężnie rozwijał się znany dzisiaj na całym świecie gigant motoryzacyjny, Ford Company. Henry Ford miał sprecyzowaną wizję i dążenie, aby samochód osobowy był dostępny dla każdego. Udoskonalał więc proces produkcji aut, aby był jak najmniej kosztowny, dbając przy tym o odpowiednie warunki pracy, żeby efektywność pracowników działu produkcji była jak najwyższa. Wszystko zadziałało idealnie i firma rozwijała się niezwykle imponująco. Niestety do czasu. Henry Ford popełnił bardzo poważny błąd w zarządzaniu firmą – nie dopuszczał myśli, aby w prowadzeniu firmy pomagali mu menedżerowie. Dążył do całkowitego wygaszania wszelkich dążeń pracowników do zarządzania, powołał nawet odpowiednią wewnętrzną policję, która miała wyłapywać pracowników wykazujących takie zdolności i zwalniać ich z pracy. Doprowadziło to firmę do ogromnego kryzysu, który został zażegnany dopiero przez Henry’ego Forda II – wnuka założyciela firmy. Przekopiował on koncepcję zarządzania od głównego konkurenta, General Motors, stworzył zarząd i zrekrutował menedżerów. 

Z historii Forda płynie dla nas nauka, że firma nie może obyć się bez odpowiedniego wsparcia menedżerów oraz ich zastępców. Pierwszym poważnym błędem zarządzania z zakresu awansu jest… tłamszenie inicjatyw innych pracowników. Być może wynika to ze strachu, że ktoś okaże się lepszy i mówiąc wprost – „wygryzie” obecnego kierownika, mistrza lub specjalistę. Pracownicy mówią otwarcie, że szukają takiej pracy, w której ich przełożony nie będzie ich ograniczał, krytykował pomysłów i doprowadzał do stagnacji ich kariery. Dlatego obserwujmy swój zespół i zachęcajmy jego członków do brania odpowiedzialności za drobne rzeczy (np. poprowadzenie spotkania z zespołem albo pomoc w raportowaniu wyników). Odpowiedzialny menedżer potrafi wskazać osoby, które powinny podążać ścieżką menedżerską. Nie oznacza to od razu bezpośredniej rywalizacji, bo przecież w firmie awans nie dotyczy tylko jednego stanowiska. Jeśli dotychczasowy lider awansuje, aby zapobiec narażeniu firmy na straty lub opóźnienia, dobrze mieć „gotową” osobę na to miejsce. Jest to również rozsądne na wypadek odejścia któregoś z menedżerów z pracy. Rekrutacja zewnętrzna jest droższa, bardziej absorbująca i może powodować inne kłopoty, ale o tym za chwilę. Zdarza się, że firmy wręcz przygotowują coś w rodzaju „ławki rezerwowej” potencjalnych menedżerów, aby w razie absencji lub odejścia któregoś mogli go płynnie zastąpić. Jeśli mamy problem ze wskazaniem odpowiednich osób, które mogą się nadawać do awansu, to być może popełniamy kolejny błąd. 

Brak wytyczania wizji

Nie obserwując naszych podopiecznych, nie jesteśmy w stanie określić, kto mógłby zasługiwać na awans. Z kolei nie wskazując ścieżki rozwoju, możemy ulec złudzeniu poznawczemu, które mówi, że jeśli nie ma inicjatyw ze strony pracowników, to oznacza, że nikt do awansu się nie nadaje. Jeden z moich znajomych kierowników zmiany często opowiada innym, w jaki sposób jemu udało się awansować. „To proste, ale często widzę niedowierzanie, gdy o tym opowiadam. Zawsze byłem bardzo punktualny, wyrabiałem normy na sto lub więcej procent, a kiedy o coś mnie proszono, robiłem to natychmiast. Dlaczego? Bo mi zależało!”. Sytuacja, w której menedżerowi zależy bardziej niż pracownikowi, również jest niepożądana, ale nasi podopieczni muszą widzieć sens swoich starań i przede wszystkim znać jasno określoną ścieżkę kariery. Sam Walton, rozbudowując największą na świecie sieć sklepów Wal-Mart, twierdził, że sukces zawdzięcza odpowiednim menedżerom, których wspierał w pomysłach prowadzenia sklepów i którym od pierwszego dnia pracy wskazywał jasną ścieżkę: razem się angażujemy, razem wygrywamy. Przypominajmy więc o zasadach awansu, wspierajmy tych, którzy wykazują inicjatywę, i miejmy plan na naszych podopiecznych. Wewnętrzny awans bez jasnych zasad wzbudzi podejrzenia i niepotrzebnie zdemotywuje innych pracowników. Z kolei jasne cele wykluczają protekcjonizm lub kolejne z błędów, jakie często pojawiają się w zakładach produkcyjnych (i nie tylko).

Pracownik, który sam będzie chciał wzbogacić swoje umiejętności i doświadczenie, jest bezcennym diamentem, który trzeba szlifować i o który trzeba dbać. Niedostrzeżenie takiej inicjatywy jest dużym błędem, a nie mniejszym będzie przyzwolenie na tzw. stagnację pracowniczą.

Sympatie i antypatie

Ten rodzaj błędów pojawia się zarówno w trakcie rekrutacji pracowników, jak i w procesie awansowania. Ken Blanchard tłumaczy, że jeśli szukamy pracownika do stosunkowo małego zespołu, powinniśmy kierować się naszymi odczuciami w stosunku do potencjalnego kandydata, gdyż będziemy z nim dużo pracować (w większych firmach już na to nie patrzymy i zawieramy niekiedy biznesowe „małżeństwo z rozsądku”). Czy powinniśmy się kierować relacją z drugą osobą w przypadku awansu? Jeżeli mamy dwóch kandydatów o niemal identycznych umiejętnościach i predyspozycjach, co jednak zdarza się rzadko, możemy wybrać tego, z którym będzie się nam łatwiej pracować ze względu na relacje. Musimy być jednak świadomi, że sympatia niesie ze sobą ryzyko braku odpowiedniej informacji zwrotnej (np. szczera reakcja na popełniony błąd). Dlatego ogólną regułą przy awansowaniu pracowników powinny być jasne i znane wszystkim zasady, oparte o odpowiednie działania i kompetencje. Kiedyś słyszałem o kilku przypadkach „awansowania” osób, które nie były zbyt lubiane w zespole produkcyjnym (jedna z nich została kierownikiem biura, a d...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy