Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Reguły awansowania w dziale produkcji

0 238

Jednym z najczęstszych powodów podjęcia lub zmiany pracy od wielu lat jest kwestia awansu i możliwości rozwoju. Oprócz zarobków i atmosfery pracy jest to najważniejszy element pozyskania i utrzymania wartościowego pracownika. Przyjrzyjmy się najczęstszym błędom popełnianym w trakcie wewnętrznych awansów pracowników działu produkcji, które mogą mieć wpływ na rotację pracowniczą, motywację oraz efektywność.

Warto cofnąć się w czasie do początku XX w. To wtedy bardzo prężnie rozwijał się znany dzisiaj na całym świecie gigant motoryzacyjny, Ford Company. Henry Ford miał sprecyzowaną wizję i dążenie, aby samochód osobowy był dostępny dla każdego. Udoskonalał więc proces produkcji aut, aby był jak najmniej kosztowny, dbając przy tym o odpowiednie warunki pracy, żeby efektywność pracowników działu produkcji była jak najwyższa. Wszystko zadziałało idealnie i firma rozwijała się niezwykle imponująco. Niestety do czasu. Henry Ford popełnił bardzo poważny błąd w zarządzaniu firmą – nie dopuszczał myśli, aby w prowadzeniu firmy pomagali mu menedżerowie. Dążył do całkowitego wygaszania wszelkich dążeń pracowników do zarządzania, powołał nawet odpowiednią wewnętrzną policję, która miała wyłapywać pracowników wykazujących takie zdolności i zwalniać ich z pracy. Doprowadziło to firmę do ogromnego kryzysu, który został zażegnany dopiero przez Henry’ego Forda II – wnuka założyciela firmy. Przekopiował on koncepcję zarządzania od głównego konkurenta, General Motors, stworzył zarząd i zrekrutował menedżerów. 

Z historii Forda płynie dla nas nauka, że firma nie może obyć się bez odpowiedniego wsparcia menedżerów oraz ich zastępców. Pierwszym poważnym błędem zarządzania z zakresu awansu jest… tłamszenie inicjatyw innych pracowników. Być może wynika to ze strachu, że ktoś okaże się lepszy i mówiąc wprost – „wygryzie” obecnego kierownika, mistrza lub specjalistę. Pracownicy mówią otwarcie, że szukają takiej pracy, w której ich przełożony nie będzie ich ograniczał, krytykował pomysłów i doprowadzał do stagnacji ich kariery. Dlatego obserwujmy swój zespół i zachęcajmy jego członków do brania odpowiedzialności za drobne rzeczy (np. poprowadzenie spotkania z zespołem albo pomoc w raportowaniu wyników). Odpowiedzialny menedżer potrafi wskazać osoby, które powinny podążać ścieżką menedżerską. Nie oznacza to od razu bezpośredniej rywalizacji, bo przecież w firmie awans nie dotyczy tylko jednego stanowiska. Jeśli dotychczasowy lider awansuje, aby zapobiec narażeniu firmy na straty lub opóźnienia, dobrze mieć „gotową” osobę na to miejsce. Jest to również rozsądne na wypadek odejścia któregoś z menedżerów z pracy. Rekrutacja zewnętrzna jest droższa, bardziej absorbująca i może powodować inne kłopoty, ale o tym za chwilę. Zdarza się, że firmy wręcz przygotowują coś w rodzaju „ławki rezerwowej” potencjalnych menedżerów, aby w razie absencji lub odejścia któregoś mogli go płynnie zastąpić. Jeśli mamy problem ze wskazaniem odpowiednich osób, które mogą się nadawać do awansu, to być może popełniamy kolejny błąd. 

Brak wytyczania wizji

Nie obserwując naszych podopiecznych, nie jesteśmy w stanie określić, kto mógłby zasługiwać na awans. Z kolei nie wskazując ścieżki rozwoju, możemy ulec złudzeniu poznawczemu, które mówi, że jeśli nie ma inicjatyw ze strony pracowników, to oznacza, że nikt do awansu się nie nadaje. Jeden z moich znajomych kierowników zmiany często opowiada innym, w jaki sposób jemu udało się awansować. „To proste, ale często widzę niedowierzanie, gdy o tym opowiadam. Zawsze byłem bardzo punktualny, wyrabiałem normy na sto lub więcej procent, a kiedy o coś mnie proszono, robiłem to natychmiast. Dlaczego? Bo mi zależało!”. Sytuacja, w której menedżerowi zależy bardziej niż pracownikowi, również jest niepożądana, ale nasi podopieczni muszą widzieć sens swoich starań i przede wszystkim znać jasno określoną ścieżkę kariery. Sam Walton, rozbudowując największą na świecie sieć sklepów Wal-Mart, twierdził, że sukces zawdzięcza odpowiednim menedżerom, których wspierał w pomysłach prowadzenia sklepów i którym od pierwszego dnia pracy wskazywał jasną ścieżkę: razem się angażujemy, razem wygrywamy. Przypominajmy więc o zasadach awansu, wspierajmy tych, którzy wykazują inicjatywę, i miejmy plan na naszych podopiecznych. Wewnętrzny awans bez jasnych zasad wzbudzi podejrzenia i niepotrzebnie zdemotywuje innych pracowników. Z kolei jasne cele wykluczają protekcjonizm lub kolejne z błędów, jakie często pojawiają się w zakładach produkcyjnych (i nie tylko).

Pracownik, który sam będzie chciał wzbogacić swoje umiejętności i doświadczenie, jest bezcennym diamentem, który trzeba szlifować i o który trzeba dbać. Niedostrzeżenie takiej inicjatywy jest dużym błędem, a nie mniejszym będzie przyzwolenie na tzw. stagnację pracowniczą.

Sympatie i antypatie

Ten rodzaj błędów pojawia się zarówno w trakcie rekrutacji pracowników, jak i w procesie awansowania. Ken Blanchard tłumaczy, że jeśli szukamy pracownika do stosunkowo małego zespołu, powinniśmy kierować się naszymi odczuciami w stosunku do potencjalnego kandydata, gdyż będziemy z nim dużo pracować (w większych firmach już na to nie patrzymy i zawieramy niekiedy biznesowe „małżeństwo z rozsądku”). Czy powinniśmy się kierować relacją z drugą osobą w przypadku awansu? Jeżeli mamy dwóch kandydatów o niemal identycznych umiejętnościach i predyspozycjach, co jednak zdarza się rzadko, możemy wybrać tego, z którym będzie się nam łatwiej pracować ze względu na relacje. Musimy być jednak świadomi, że sympatia niesie ze sobą ryzyko braku odpowiedniej informacji zwrotnej (np. szczera reakcja na popełniony błąd). Dlatego ogólną regułą przy awansowaniu pracowników powinny być jasne i znane wszystkim zasady, oparte o odpowiednie działania i kompetencje. Kiedyś słyszałem o kilku przypadkach „awansowania” osób, które nie były zbyt lubiane w zespole produkcyjnym (jedna z nich została kierownikiem biura, a druga trafiła do działu HR). Być może wydaje się to abstrakcyjne, ale taka sytuacja ma miejsce niejednokrotnie, co jest ogromnym błędem. Inni pracownicy widzą wówczas, że awans nie zależy od żadnych obiektywnych przesłanek, więc nie widzą sensu w tym, by się starać. Niemniej, jeśli mimo naszych starań, obserwacji i wspierania podopiecznych, nie znajdujemy odpowiedniego kandydata do awansu, zawsze możemy posłużyć się rekrutacją zewnętrzną, która niesie pewne ryzyko.

Rekrutacja zewnętrzna

Zatrudnienie osoby zarządzającej z zewnątrz ma niewątpliwe zalety: świeże spojrzenie na pracę zespołu czy pomysły, które nie były u nas do tej pory praktykowane. Wprowadzenie osoby spoza naszego zespołu będzie jednak odbierane jako sygnał, że nikt z naszych podopiecznych nie zasłużył na wyższe stanowisko. Musimy być świadomi tego, co oznacza takie posunięcie, i jeżeli rzeczywiście pomimo naszej obserwacji i wobec braku inicjatywy któregokolwiek z naszych podopiecznych nie znajdujemy odpowiedniego kandydata, wówczas nie możemy mieć sobie nic do zarzucenia. Nie wolno jednocześnie zapominać, że znalezienie odpowiedniego specjalisty z zewnątrz jest o wiele bardziej kosztowne, długotrwałe i… ryzykowne. Jeżeli nie sprawdzi się on na swoim nowym stanowisku, proces poszukiwań będzie trzeba zacząć na nowo, co podwyższa koszty. 

Warto pamiętać o wartościach niematerialnych albo pośrednio związanych z pieniędzmi. Wartością niematerialną będzie celebrowanie ogłoszenia awansu, bezpośredni kontakt z przełożonymi, nowy tytuł stanowiska czy większa odpowiedzialność.

Brak komunikacji wewnętrznej

Phil Knight – jak sam twierdzi – nie był ani specem od marketingu, ani dobrym menedżerem. Miał jednak wokół siebie odpowiednich współpracowników i bezcenną wytrwałość w dążeniu do celu, co zaowocowało stworzeniem znanej na całym świecie marki Nike. Możemy nie mieć tyle szczęścia do współpracowników, dlatego zadbajmy o kilka podstawowych rzeczy:

  • stałą komunikację wewnętrzną – a co za tym idzie ogólnodostępne informacje dla każdego z pracowników o zasadach awansu albo rozpoczętej rekrutacji na nowe stanowisko. To zagwarantuje, że nikt nie będzie czuł się pominięty, a niektórzy, widząc takie informacje, podejmą dodatkowe starania w wykonywaniu codziennych obowiązków;
  • oficjalne przekazanie najważniejszych informacji – w jednej z firm niemal zapomniano poinformować o awansie jednej osoby z zespołu. Pod koniec spotkania, gdy już wszyscy mieli się rozchodzić, dyrektor krzyknął, że ma jeszcze jedną informację, po czym rozległy się krótkie brawa i zakłopotanie awansowanego kolegi. Awans to wyróżnienie, więc awansowanej osobie oprócz nowego stanowiska należy się chwila celebracji. Zróbmy z tego taki moment, który będą chcieli przeżyć pozostali członkowie zespołu;
  • bezpośredniość – chodzi o to, aby informacje o awansie przekazywały osoby odpowiedzialne za ten proces. Nie jest najlepszym pomysłem, aby osoba awansowana sama przekazywała dotychczasowym kolegom i koleżankom z zespołu informację o tym, co osiągnęła (często jest to odbierane jako pyszałkowatość). Dlatego bezpośredni przełożeni powinni odpowiednio uargumentować swój wybór i oczywiście pogratulować awansowanemu, co nie zawsze się zdarza (e-mail to nie to samo co spotkanie, podanie dłoni, a może nawet wspólny obiad).

Brak wiarygodności

Wielu naszym pracownikom, zwłaszcza tym młodszym stażem, wydaje się, że osoby zajmujące stanowiska kierownicze, pełnią swe funkcje od zawsze. Nie widzą więc szansy, aby sami mogli również kiedyś awansować, a pokazywane możliwości rozwoju nie są dla nich przekonujące. Co możemy zrobić, aby rozwiać ich wątpliwości? Dobrym pomysłem...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy