Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

9 sierpnia 2018

NR 43 (Luty 2018)

Motywacja 3.0, czyli schyłek „kija i marchewki”

480

Z definicji motywacja to „proces regulacyjny, który steruje zachowaniem tak, aby doprowadziło ono do określonego efektu”1. Można zaryzykować stwierdzenie, że jest ona motorem każdego działania – zarówno w ramach aktywności zawodowej, jak i w sferze osobistej.

Motywować nas mogą różne czynniki – mówimy o motywacji zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej, pozytywnej, jak i negatywnej. Która z nich jednak i w jakich okolicznościach jest najbardziej skuteczna? Czy to, co było skuteczne sto lat temu, obecnie wpływa na nas w taki sam sposób i dlaczego coraz częściej mówimy 
o „motywacji 3.0”?

POLECAMY

Problem motywacji na przestrzeni lat

Do połowy XX w. badacze i przedsiębiorcy przyjmowali, że dla każdego człowieka najważniejsze są jego podstawowe potrzeby (czyli np. możliwość zaspokojenia głodu, pragnienia, zapewnienie sobie i bliskim bezpieczeństwa, wszystko to, co pozwalało na przedłużenie gatunku) i to one właśnie muszą zostać w pierwszej kolejności zaspokojone. Przyjmowano zatem, że zaspokojenie podstawowych potrzeb pracowników (na poziomie wynagrodzenia) jest wystarczającym czynnikiem motywującym ich do działania. To podejście do motywacji zyskało z czasem określenie „motywacja 1.0”. 

Wewnętrzną motywację pracowników wzmacniać będzie także przyjazne monitorowanie postępów ich pracy, dostarczanie użytecznych dla nich informacji. Zarówno pochwały, jak i pozytywne reakcje dobrze wpływają na zaangażowanie w wykonywaną pracę. 

Połowa XX w. przyniosła spojrzenie oparte na mechanizmie tzw. kija i marchewki, czyli „motywację 2.0”. Działania pracowników zbieżne z oczekiwaniami pracodawcy przynosiły nagrody, działania niepożądane – wiązały się z karami. Przyjmowano, że najlepszym motywatorem są pieniądze – im wyższe będzie wynagrodzenie, jakie pracownik ma szansę uzyskać, tym bardziej będzie przykładać się do powierzanych mu zadań. Metoda „kija i marchewki” była chętnie stosowana i przez wiele lat uważana była za bardzo skuteczny sposób oddziaływania na zachowania pracowników. W wielu miejscach ten system motywacyjny stosowany jest także dziś. Dlaczego? Jego efekty widać od razu – proste, z góry określone kary i nagrody przynoszą szybkie i łatwe do przewidzenia efekty. Niestety u podstaw tego spojrzenia leży założenie, że ludzie z natury są leniwi i nieuczciwi. Jeśli pracodawca chce, by jego pracownicy wykonywali to, na czym mu zależy, musi nimi manipulować, a system nagród i kar wydaje się tutaj idealnym rozwiązaniem. Czy jednak tak jest na pewno? 

Badacze coraz częściej wykazywali, że metoda „marchewki”… nie działa. Przykładem może być eksperyment przeprowadzony przez Dana Ariely’ego w Indiach2. Wzięło w nim udział kilkudziesięciu Hindusów, podzielonych na trzy grupy badawcze. Każdej z grup przydzielono trzy takie same zadania: mieli rzucać piłkami tenisowymi do celu, zapamiętywać cyfry i rozszyfrowywać anagram. Członkowie pierwszej grupy za skuteczne wykonanie wszystkich zadań otrzymywali nagrodę finansową w wysokości jednodniowego wynagrodzenia, członkowie drugiej grupy za skuteczne wykonanie tych samych zadań mieli otrzymać ekwiwalent dwutygodniowej pensji, a członkowie grupy trzeciej – aż 5-miesięcznej pensji. Która z grup najlepiej wykonała zadania? Różnice pomiędzy grupą pierwszą i drugą nie były zbyt duże. Natomiast wyniki grupy, która miała otrzymać najwyższą nagrodę, były dramatycznie niskie. Okazało się, że im silniejszy był bodziec (większa nagroda), tym gorzej badani radzili sobie z wykonaniem zadania – najwyraźniej pieniądze nie zawsze są skutecznym motywatorem. Co wobec tego motywuje nas bardziej skutecznie? Wiek XXI pokazuje zupełnie inne podejście do motywacji, przekreślające definitywnie skuteczność „kija i marchewki”. Pojawia się „motywacja 3.0”. 

Przyjrzyjmy się nagrodom

Przywołany wcześniej eksperyment Dana Ariely’ego pokazał, że największy bonus niekoniecznie musi przekładać się na najlepsze wyniki. Inne badania udowodniły, że zewnętrzne nagrody mogą mieć wręcz negatywny wpływ na zachowania pracowników. Początkowo najczęściej wywołują one efekt pobudzenia, jednak w dłuższym okresie najczęściej zmniejszają zarówno zainteresowanie zadaniem, jak i zaangażowanie w jego wykonywanie. Oddziaływanie może być szczególnie silne, gdy mamy do czynienia z nagrodami warunkowymi (czyli zależnością typu: „Jeśli zrobisz X, otrzymasz Y”). Bardzo szybko spadają wtedy motywacja i zaangażowanie. 

Zewnętrzne nagrody odbierają najczęściej możliwość swobodnego działania, silnie osłabiając wewnętrzną motywację człowieka. Nie bez znaczenia jest także inny aspekt – kiedy koncentrujemy się wyłącznie na możliwości otrzymania nagrody (lub uniknięcia kary), zawęża się nasze pole widzenia (działamy trochę jak koń 
z „klapkami na oczach”). Spadają także nasza kreatywność oraz gotowość do angażowania się w wykonywanie działań pożądanych (z punktu widzenia pracodawcy), jednak nienagradzanych. 

Nagrody mogą szkodzić, ponieważ:

  • osłabiają motywację wewnętrzną,
  • tłumią kreatywność,
  • zmniejszają wydajność,
  • zachęcają do nadużyć i oszustw,
  • uzależniają (przestajemy się skupiać na zadaniach, które nie przynoszą nagród),
  • sprzyjają krótkoterminowemu myśleniu.

Czy należy myśleć, że pieniądze jako forma nagrody nagle przestały motywować ludzi? Ależ nie! Pieniądze nadal motywują, jednak okazuje się, że obecnie w nieco odmienny sposób, niż dotychczas o tym myśleliśmy. Stałe wynagrodzenie (na akceptowalnym przez pracowników poziomie) znacznie redukuje poziom odczuwalnego stresu. Pieniądze sprawiają, że czujemy się doceniani, zauważani itp., czyli wpływają na poziom naszej wewnętrznej motywacji, sprawiając, że wzrasta nasza wydajność. Dzieje się tak jednak tylko wtedy, kiedy nie są to pieniądze, które regularnie wypracowujemy. Gdy motywacja pieniądzem zaczyna odnosić się do podstawowego wynagrodzenia (czy pracownik otrzymuje je w ustalonej wysokości i terminowo itp.), nagród i premii za efekty – działanie motywacyjne jest krótkotrwałe. W dłuższym czasie taka motywacja sprzyja wypaleniu, problemom zdrowotnym, zwiększaniu poziomu stresu – jak w typowym „wyścigu szczurów”. Z punktu widzenia motywacji najlepiej działa niespodziewana nagroda pieniężna za dobrze wykonaną pracę.

Aby móc zaspokajać potrzeby, trzeba je wcześniej poznać, a te zmieniają się wraz ze zmianą warunków życia, pracy, rozwojem gospodarki itp. Zaspokajanie potrzeb podstawowych dawno przestało już wystarczać, pracownicy coraz częściej dążą do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu. 

Warto stosować rozwiązania, które sprawiają, że nagroda staje się dodatkowym (a nie oczekiwanym) elementem. Jak to zrobić? Nagrody przyznawane według modelu „Jeśli…, to…”), można zastąpić nagrodami typu „Teraz, gdy…” (np. „Teraz, kiedy zakończyliśmy tak dobrze ten etap projektu, chciałbym zaprosić was wszystkich na lunch”). Nagroda nie jest w takim przypadku obligatoryjna, nie oczekujemy jej, nie uważamy, że nam się należy. Może się pojawić lub nie, ale jeśli się pojawia, to dopiero po zakończeniu zadania (lub jakiegoś etapu działań).

Wewnętrzną motywację pracowników wzmacniać będzie także przyjazne monitorowanie postępów ich pracy, dostarczanie użytecznych dla nich informacji (np. o tym, jak radzą sobie z powierzonym zadaniem). Zarówno pochwały, jak i pozytywne reakcje dobrze wpływają na zaangażowanie w wykonywaną pracę. 

Motywacja zewnętrzna a motywacja wewnętrzna

Każdy człowiek reaguje na inne bodźce, lecz wszystkie z nich możemy postrzegać jako elementy motywacji zewnętrznej lub wewnętrznej (Tab. 1).

Jeden i drugi rodzaj motywacji wzmacnia nasze pragnienie czegoś więcej. W obu przypadkach chcemy jednak czegoś zupełnie innego. 

Psychologowie wykazali, że jeśli pobudzają nas wewnętrzne motywy, to nasze zaangażowanie wzrasta i chcemy więcej działania, np. osoba, która dobrze opanuje specjalistyczne oprogramowanie, będzie odczuwała silną motywację do dalszego doskonalenia swojej wiedzy i poznawania kolejnego specjalistycznego narzędzia. Jeśli reakcja ma pozostać na niezmienionym poziomie – bodziec musi wzrastać. Innymi słowy, jeżeli nadal chcemy czuć się dobrze – musimy poszukać nowych wyzwań.

Motywacja zewnętrzna także wzmacnia pragnienie, ale jest to pragnienie… nagrody. Aby utrzymać stan satysfakcji na niezmienionym poziomie, wartość nagrody musi rosnąć. To, co „dziś” daje radość, za miesiąc lub kilka miesięcy może okazać się już niewystarczające i zamiast zadowolenia powodować wzrost frustracji. Pracownika, który wykonuje pracę jedynie po to, aby otrzymać nagrodę, początkowo zadowoli niewielki dodatkowy bonus. Z czasem jednak jego oczekiwania zaczną rosnąć. Jeśli wraz nimi nie rośnie wartość nagród – motywacja do działania spada (w skrajnych przypadkach może spaść do zera).

Tab. 1. Motywacja zewnętrzna a wewnętrzna – cechy wyróżniające
Motywacja zewnętrzna Motywacja wewnętrzna
  • zorientowana na korzyści materialne;
  • ludzie wykonują określone działania, ponieważ liczą na nagrodę (premię, dodatkowe benefity itp.) lub chcą uniknąć kary (np. nagany, upomnienia, pozbawienia premii itp.);
  • czasami sprawia, że pracownicy zaczynają stosować nieuczciwe praktyki (aby uniknąć kary, stosują patologiczne praktyki, np. fałszowanie raportów, tworzenie „wirtualnych rzeczywistości” i ukrywanie stanu faktycznego przed przełożonymi) 
  • przeciwieństwo motywacji zewnętrznej – zorientowana na korzyści niematerialne;
  • ludzie wykonują określone działania z własnej, wewnętrznej potrzeby (satysfakcję sprawia sam fakt wykonania określonej czynności lub skutek inny niż osiągnięcie korzyści materialnych)

Motywacja zewnętrzna nie zawsze jest niewłaściwa – może też przynosić doskonałe rezultaty. Jest tylko jeden warunek – nagradzane działanie musi być powtarzalne, rutynowe. W każdym przypadku, kiedy od pracownika wymagamy kreatywności, zewnętrzna motywacja da znacznie gorsze rezultaty niż wewnętrzna.

Rozmyślając o motywacji, warto przypomnieć sobie także badania Emmanuela Gobillota3. Podzielił on bodźce motywacyjne na ekonomiczne (możliwe do osiągnięcia korzyści), społeczne (związane z oczekiwaniami innych wobec nas) oraz moralne (poczucie obowiązku) i wskazał na pewien aspekt motywacji zewnętrznej. Człowiek, który koncentruje się na bodźcach ekonomicznych, hamuje w sobie poczucie moralności i obowiązku wobec innych ludzi, a to niesie za sobą najczęściej negatywne skutki społeczne.

Tab. 2. Typy zachowań wynikające z poszczególnych rodzajów motywacji
Zachowanie typu X Zachowanie typu I
  • typowe dla osób motywowanych zewnętrznie – satysfakcja z wykonywanej pracy nie ma większego znaczenia, ważna jest głównie nagroda;
  • jeśli pojawią się inne czynniki (poza nagrodą), są zazwyczaj dobrze przyjmowane, ale stanowią wartość drugorzędną;
  • w perspektywie krótkoterminowej typ X osiąga lepsze wyniki niż typ I;
  • sprawdza się, kiedy potrzebujemy szybkich wyników (jednak oczekiwania pracowników wobec oczekiwanych wysokości nagród ciągle wzrastają);
  • wpływa destrukcyjnie na ludzką psychikę, osoby motywowane zewnętrznie gorzej komunikują się z innymi, przyjmują postawę defensywną i częściej doświadczają chorób układu krążenia
  • typowe dla osób zmotywowanych wewnętrznie – człowiek wykonuje zadania, nie licząc na nagrodę, ale dlatego, że chce je wykonywać możliwie najlepiej;
  • jeśli pojawiają się nagrody zewnętrzne traktowane są jako dodatek – do działania skłania możliwość wykonania zadania, co daje satysfakcję i zadowolenie;
  • w perspektywie długoterminowej typ I osiąga lepsze wyniki niż typ X;
  • zachowanie nabyte, a nie wrodzone, niezależne od czynników demograficznych, społecznych, kulturowych itp. – tej postawy uczymy się przez całe życie;
  • nie można określić, czy (a jeśli tak, to kiedy) dana osoba zacznie prezentować zachowanie typu I;
  • może zostać zniszczone, jeżeli pracownik zostanie pozbawiony m.in. podstawowego wynagrodzenia, uznania za dobrą pracę itp. – może wtedy zacząć prezentować zachowania typu X; 
  • postawa sprzyja lepszemu zdrowiu fizycznemu i psychicznemu; ludzie motywowani wewnętrznie mają większe poczucie własnej wartości...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy