Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

23 maja 2018

NR 38 (Kwiecień 2017)

Kiedy pracownicy szkodzą firmie

382

Istnieje szereg świadomych zachowań pracowników, które wpływają na spadek produktywności i obniżenie dochodów firmy, a także negatywnie oddziałują na panującą w niej atmosferę. Niezwykle ciężko jest walczyć z tymi zachowaniami, nawet wysoka płaca nie gwarantuje, że nie będą one miały miejsca. Z jakiego powodu pracownicy działają na niekorzyść organizacji? Co może zrobić szef, aby ograniczyć zachowania kontrproduktywne  w swoim zespole?

Działania pracowników, które szkodzą organizacji i naruszają obowiązujące w niej normy nazywane są zachowaniami kontrproduktywnymi. Katalog tego typu zachowań jest bardzo szeroki i zawiera m.in. takie działania, jak: uszkodzenia sprzętu, marnowanie materiałów i surowców należących do firmy, przedłużanie przerw, wcześniejsze wychodzenie z pracy, postępowanie niezgodne z instrukcjami, odmawianie wykonania polecenia lub zadania, oczernianie firmy, obrażanie innych, wywoływanie kłótni, zrzucanie na kogoś winy za własny błąd, kradzieże, nieprzekazywanie informacji, chowanie potrzebnych rzeczy, niewłaściwe korzystanie ze zwolnień lekarskich (patrz: ramka). Charakterystyczne dla wszystkich tych zachowań jest to, że są one podejmowane świadomie. Należy je więc odróżnić od niezamierzonych pomyłek pracownika, czy też błędów wynikających z braku koniecznych kwalifikacji lub doświadczenia. 

POLECAMY

Zachowania kontrproduktywne w organizacjach

Kradzież i zachowania powiązane, np.:

  • kradzież/przywłaszczenie własności firmowej,
  • kradzież/przywłaszczenie mienia innych pracowników/klientów/dostawców,
  • używanie samochodu firmowego/telefonu służbowego do celów prywatnych bez pozwolenia,
  • nieuczciwe rozliczanie diet służbowych,
  • wykonywanie nadgodzin bez potrzeby,
  • niewłaściwe korzystanie ze zniżek pracowniczych (np. handlowanie towarami oferowanymi przez firmę pracownikom w obniżonej cenie).

Źle spożytkowany czas i inne zasoby na stanowisku pracy, np.:

  • celowe zarezerwowanie większej ilości czasu na wykonanie zadania, które przychodzi pracownikowi z łatwością,
  • odwlekanie wykonania zadania,
  • marnowanie materiałów i surowców należących do firmy,
  • przedłużanie przerw pracowniczych,
  • czytanie w pracy prasy lub książek niezwiązanych z wykonywanymi zadaniami służbowymi,
  • oglądanie telewizji w pracy,
  • prowadzenie długich rozmów z koleżankami i kolegami z pracy zamiast wykonywania obowiązków pracowniczych,
  • realizacja w godzinach pracy spraw niezwiązanych z obowiązkami zawodowymi,
  • wykorzystywanie Internetu do celów prywatnych. 

Zachowania agresywne, np.:

  • molestowanie seksualne w pracy,
  • bójki i rękoczyny w pracy,

prezentowanie innych aktów agresji:

  • plucie na ludzi, rzucanie przedmiotami itp.

Zachowania nieetyczne, np.:

  • wyzywanie, obrażanie innych,
  • podnoszenie głosu na dostawców, klientów,
  • zrzucanie własnej winy na innych pracowników.

Absencje, np.:

  • nieusprawiedliwione nieobecności w pracy,
  • niewłaściwe korzystanie ze zwolnień lekarskich,
  • korzystanie ze zwolnień lekarskich, aby uniknąć zwolnienia.

Nieprzestrzeganie obowiązujących norm, np.:

  • spóźnianie się do pracy,
  • wcześniejsze wychodzenie z pracy,
  • branie łapówek,
  • narażanie zdrowia i życia innych poprzez własne nieostrożne zachowanie,
  • lekceważenie/ignorowanie dostawców/klientów (nieodbieranie od nich telefonów, nieodpowiadanie na ich e-maile itd.),
  • celowe niewykonywanie części lub wszystkich zadań służbowych, odmowa wykonania określonej pracy,
  • postępowanie niezgodne z obowiązującymi instrukcjami.

Niszczenie mienia, sabotaż, np.:

  • celowe niszczenie sprzętu służbowego/maszyn, produkowanego towaru,
  • nieostrożne manewrowanie towarem firmowym w magazynie bez przejmowania się ewentualnymi zniszczeniami,
  • celowe pozostawianie nieporządku na stanowisku pracy,
  • nieprzekazywanie współpracownikom niezbędnych informacji, 
  • chowanie potrzebnych rzeczy przed innymi pracownikami.

Niewłaściwy użytek z informacji, np.:

  • upublicznienie/udostępnienie konkurencji poufnych informacji dotyczących firmy,
  • opowiadanie o tym, co się widziało i słyszało w miejscu pracy,
  • rozmawianie z klientami o wewnętrznym sposobie funkcjonowania firmy.

Celowe, nierzetelne wykonywanie obowiązków służbowych, np.:

  • powolne wykonywanie pracy,
  • popełnianie błędów,
  • ukrywanie popełnionych błędów,
  • wykonywanie pracy „po łebkach”, bez przykładania się. 

Konsumpcja alkoholu i narkotyków oraz zachowania powiązane, np.:

  • spożywanie alkoholu w miejscu pracy,
  • spożywanie narkotyków w miejscu pracy,
  • przychodzenie do pracy pod wpływem alkoholu,
  • przychodzenie do pracy pod wpływem narkotyków,
  • rozprowadzanie narkotyków w miejscu pracy.

Nadużywanie władzy, np.:

  • zmuszanie pracownika do wykonywania zadań, które nie wynikają z opisu jego stanowiska pracy,
  • pozbawienie pracownika możliwości uzyskania dnia wolnego, gdy istnieje taka możliwość,
  • preferencyjne traktowanie wybranych pracowników.

Plotki, np.:

  • obmawianie współpracowników,
  • obmawianie przełożonych,
  • obmawianie klientów/dostawców,
  • obmawianie firmy przy klientach/dostawcach,
  • rozpowszechnianie informacji, które wpływają na pogorszenie atmosfery w pracy.

Zachowania nielojalne, np.:

  • przekazanie kluczowej informacji konkurencji zamiast własnej firmie,
  • nieuczciwa rywalizacja ze współpracownikami,
  • odwodzenie innych od kupowania 
  • firmowych produktów.

Przyczyny zjawiska

Badacze nie są zgodni co do tego, skąd się biorą zachowania kontrproduktywne w organizacjach. Wydaje się, że jest pewna grupa pracowników, którzy działają na szkodę pracodawców niezależnie od otoczenia i warunków, w jakich pracują. Ma to zapewne związek z konkretnymi predyspozycjami charakterologicznymi oraz z systemem wartości wyniesionym z domu rodzinnego. Po prostu uznają, że ponieważ pracują na rzecz danej firmy, oprócz pensji należy im się od czasu do czasu jakiś drobny „prezent”, np. paczka kawy ze służbowej kuchni, papier do drukarki czy zestaw wkrętów. Nie odczuwają żadnych wyrzutów sumienia, a wręcz uznają takie dodatkowe „korzyści” za przejaw społecznej sprawiedliwości w zamian za ich „oddanie” firmie lub też traktują to jako rekompensatę za niskie wynagrodzenie. 

 

Niejasne kryteria awansów, przydziału premii uznaniowych czy też utajniona siatka płac i tym podobne zjawiska organizacyjne powodują nagromadzenie w pracownikach negatywnych emocji i frustrację, która w efekcie prowadzi do nasilenia się zachowań kontrproduktywnych.

 

Niestety czasem, choć zaczyna się niepozornie, takie drobne „występki” mogą prowadzić do większych oszustw, np. wynoszenia materiałów na dużą skalę czy malwersacji finansowych. Zdarza się nawet, że pracownicy czerpią satysfakcję z tego, że udało im się „przechytrzyć” szefów czy klientów i wynieść osobistą korzyść, nie zostawszy na tym przyłapanym. Jest niezwykle ciężko zmienić takie postawy.

Większość pracowników nie ma predyspozycji osobowościowych do zachowań niezgodnych z obowiązującymi normami, ale w niekorzystnych okolicznościach zaczynają podejmować takie działania, szczególnie jeśli przedsiębiorstwo, jego kultura organizacyjna czy warunki pracy sprzyjają tego typu niepożądanym zjawiskom. Na przykład liczba zachowań kontrproduktywnych wzrasta w organizacjach, w których występuje wśród pracowników poczucie niesprawiedliwości związane z niejasnymi kryteriami awansów, przydziału premii uznaniowych czy też utajnioną siatką płac. Te i tym podobne zjawiska organizacyjne powodują nagromadzenie w pracownikach negatywnych emocji i frustrację, która w efekcie prowadzi do nasilenia się zachowań kontrproduktywnych. 

Kolejnym problemem powodującym wzrost niepożądanych zachowań pracowników w organizacji jest brak identyfikacji pracowników z firmą. Kiedy pracownicy postrzegają swoje interesy w opozycji do interesów firmy, wyrażając się o swojej organizacji i przełożonych: „oni”, „góra”, „firma” versus „ja” czy „my” (ja i moi współpracownicy), jest to sytuacja, w której potencjalnie mogą oni wykazywać wzmożone zachowania kontrproduktywne. Nie będąc emocjonalnie związani z firmą, pracownicy nie czują się odpowiedzialni za jej wyniki czy kondycję finansową, nie uważają więc, że szkodząc firmie, szkodzą również sobie. Taka sytuacja może prowadzić nie tylko do nasilenia się zjawiska kontrproduktywności u osób podatnych na tego typu zachowania, ale również może skłonić osoby, które do tej pory pracowały z pełnym zaangażowaniem, do zachowań niezgodnych z normami. 

Co sprzyja zachowaniom kontrproduktywnym w organizacjach?

Ze strony przełożonych:

  • nieświadomość tego, ile czasu zajmuje wykonanie poszczególnych czynności na stanowiskach pracy,
  • zła organizacja pracy, sprzyjająca okresom o mniejszym i większym nakładzie pracy,
  • brak jakiejkolwiek kontroli nad pracownikiem,
  • brak konsekwencji w działaniu, przymykanie oka na działania niezgodne z normami,
  • nierówny podział dóbr w zespołach (niejasne kryteria przyznawania premii i awansów, utajniona siatka płac).

Ze strony pracowników:

  • nieidentyfikowanie się z firmą,
  • brak wpływu na jakiekolwiek decyzje podejmowane w organizacji,
  • niski poziom motywacji i zaangażowania,
  • poczucie bycia niesprawiedliwie traktowanym w miejscu pracy, 
  • zła atmosfera pracy, 
  • negatywne wzorce od innych pracowników.

Skutki działań kontrproduktywnych

Wiele zachowań kontrproduktywnych w bezpośredni sposób naraża organizację na straty finansowe poprzez niszczenie mienia, pobieranie nienależnego wynagrodzenia, w tym również chorobowego. Inne, jak na przykład odwlekanie wykonania zadań, celowe wydłużanie czasu przeznaczonego na ich realizację czy wychodzenie przed czasem, mają pośredni wpływ na produktywność firmy. Część z nich, na przykład działanie na niekorzyść współpracowników, oddziałują negatywnie na atmosferę panującą w organizacji i relacje pomiędzy pracownikami, a w konsekwencji mogą rzutować na takie zjawiska, jak rotacja pracownicza i absencje chorobowe. Wszystkie te zachowania w mniejszym lub większym stopniu wpływają na funkcjonowanie firmy zarówno w perspektywie krótko-, jaki i długoterminowej, należy więc podejmować działania mające na celu ich ograniczenie.

Zatrzymać kontrproduktywność

Najlepszym sposobem na rozpoczęcie walki z kontrproduktywnością w organizacjach jest dokładne zbadanie jej przyczyn. Pozwoli to na wdrożenie odpowiednich działań prewencyjnych i/lub eliminujących. Jednak złożona natura tego zjawiska powoduje, że nie ma jednej prostej recepty na rozwiązanie kwestii kontrproduktywności wśród pracowników. Najlepsze efekty przynoszą równoległe działania przeciwdziałające tym szkodliwym zachowaniom i działania mające na celu ich wyeliminowanie.

 

Najlepszym sposobem na rozpoczęcie walki z kontrproduktywnością w organizacjach jest dokładne zbadanie jej przyczyn. Jednak nie ma jednej prostej recepty na rozwiązanie kwestii kontrproduktywności wśród pracowników. 

 

Organizacje, które na poważnie podchodzą do walki z kontrproduktywnością, mogą podejmować działania w następujących obszarach:

  1. Działania ograniczające możliwość wejścia do organizacji pracownikom o określonych, niepożądanych cechach

Już od czasów Hipokratesa wiadomo, że lepiej jest zapobiegać niż leczyć. Jeśli już na etapie rekrutacji i selekcji dbamy, by trafiali do nas pracownicy o odpowiednim systemie wartości, istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że kontrproduktywność nie stanie się ważnym problemem w naszej organizacji. W tym celu warto zadbać, by narzędzia doboru personelu opierały się o firmowe wartości, a w przypadku braku ich zdefiniowania – by nawiązywały do wartości, na jakich nam szczególnie zależy, np. lojalność czy uczciwość.

 

Przykład 

W trakcie rekrutacji na stanowisko inżyniera produktu w dużej firmie z branży automotive jednym z podstawowych wymogów była znajomość języków niemieckiego i francuskiego. Tylko jeden z kandydatów zaznaczył, że zna oba te języki biegle, został więc zaproszony na spotkanie. Weryfikacja kompetencji technicznych wypadła pomyślnie. Weryfikacja kompetencji językowych wykazała, że w wysokim stopniu kandydat zna jedynie język niemiecki, a język francuski zaledwie w stopniu podstawowym. Ze względu na brak czasu i pilną potrzebę pokrycia wakatu firma zdecydowała się jednak zatrudnić tego kandydata. Po krótkim czasie okazało się, że nie spełnia on wymogów organizacji, nie jest osobą, która buduje pozytywne relacje z klientami, kilkakrotnie zdarzyło mu się nie dotrzymać słowa danego klientom. Tymczasem w kanonie wartości firmowych znajdowała się m.in. uczciwość. Osoba, która postąpiła nieuczciwie już na etapie starania się o pracę, powinna była zostać zdyskwalifikowana na samym początku procesu. Firma uniknęłaby wtedy kosztów zwolnienia pracownika, ponownej rekrutacji, a także niezadowolenia klientów.

 

  1. Działania ograniczające możliwość podejmowania zachowań kontrproduktywnych

Znane porzekadło głosi: „Ufaj, ufaj, ale sprawdzaj”. Jest to uniwersalna prawda również w przypadku zarządzania zespołami pracowniczymi. Oczywiście należy dawać pracownikom jak najwięcej autonomii i im ufać, warto jednak zachować pewien poziom kontroli (nawet tymczasowej), który pozwoli szefom orientować się w takich kwestiach, jak stopień trudności poszczególnych zadań i czas potrzebny na ich realizację, punktualność pracowników (przy wejściu i wyjściu z zakładu pracy), sposób wykorzystywania przerw pracowniczych itd. 

Poziom kontroli zależy od tego, jak poważny jest dany problem w organizacji. Istnieją różnorodne metody nadzorowania pracowników w zależności od tego, jakie zachowanie kontrproduktywne chcemy ograniczyć. W przypadku nadużywania przez pracowników Internetu w celach prywatnych najczęstszymi technikami kontroli jest blokowanie dostępu do części stron oraz monitoring działań pracowników w sieci. W celu zapanowania nad spóźnieniami oraz niewłaściwym korzystaniem z przerw w pracy część pracodawców wprowadza system odbijania kart przy wejściu i wyjściu z terenu zakładu, czy w tzw. „strefach społecznych” (kuchnie, palarnie, jadalnie itd.). W celu kontroli sposobu korzystania z maszyn i narzędzi służbowych oraz przeciwdziałania potencjalnym kradzieżom stosuje się monitoring stanowiska pracy. Aby poradzić sobie z wydłużoną realizacją zadań zawodowych można rozliczać pracowników na podstawie u...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy