Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Jeśli krytykować, to konstruktywnie

433

Pojęcie „krytyka” nacechowane jest pejoratywnie. Słownik języka polskiego definiuje krytykę jako surową lub negatywną ocenę kogoś lub czegoś. Krytyka przekłada się na bardzo silne emocjonalne reakcje – zwłaszcza wśród pracowników, którzy nie nauczyli się jej przyjmować. Destruktywna krytyka ma niszczący wpływ na relacje z pracownikami, zwłaszcza kiedy skupia się na osobie lub jej charakterze, jeżeli jest pełna pretensji, nie jest ukierunkowana na rozwój, a krytykujący przedstawia jedyną, słuszną drogę.

Wramach swojej pracy kierownik przeprowadza tysiące rozmów z pracownikami. Wśród tych rozmów bardzo często trzeba zwrócić uwagę pracownikowi na temat jakości wykonywanej przez niego pracy, występujące błędy czy też jego zachowanie. Rozmowę taką można przeprowadzić na dwa sposoby:

POLECAMY

  1. Można zastosować destruktywną krytykę, poprzez którą pracownik dowiaduje się od przełożonego, że jest słaby, nieodpowiedzialny i nie wywiązuje się z zadań. Kierownik wyładowuje na pracowniku swoją złość, co może doprowadzić do zwolnienia się pracownika, wypalenia zawodowego, buntowania innych przeciwko przełożonemu, działania pracownika na niekorzyść przedsiębiorstwa itp.
  2. Można jednak zastosować konstruktywną krytykę, dzięki której pracownik dowiaduje się, gdzie popełnił błędy i jak je naprawić. Wie, że przełożony jest po jego stronie i w razie potrzeby będzie go wspierał. Pracownik poczuwa się do obowiązku poprawy swoich działań i jest zmotywowany, żeby nie zawieść przełożonego oraz swojego zespołu. Dostrzega, że przełożony jest liderem, dla którego w pierwszej kolejności najważniejsze są interesy pracownika oraz zespołu, a następnie przedsiębiorstwa.

Destruktywna krytyka zawodzi, ponieważ ucieleśnia dwie z najbardziej nietolerowanych przez człowieka rzeczy:

  • Wzywa do poddania się krytykującemu, a ludzie nie lubią być poddanymi.
  • Obniża poczucie wartości krytykowanego.

Żeby złagodzić pojęcie krytyki, w środowisku pracy bardzo często używa się zamiennie określenia „informacja zwrotna”. 

Krytyka destruktywna a konstruktywna

Różnice między krytyką destruktywną a konstruktywną są znaczne i przedstawia je tabela 1. Mając na uwadze pozytywny wpływ, jaki na pracownika i jego pracę ma konstruktywna krytyka, w dalszej części artykułu przedstawione zostaną elementy, które muszą być spełnione, aby wprowadzić ją w życie.

Tabela 1. Różnice między krytyką destruktywną a konstruktywną
Destruktywna Konstruktywna
Skupia się na zdarzeniu pod kątem jego
negatywnych efektów
Skupia się na zdarzeniu pod kątem możliwości poprawy
Opisuje negatywne cechy pracownika 
i skupia się na jego osobowości
Opisuje zachowanie
Obniża poczucie wartości Dodaje odwagi
Demotywuje Motywuje
Skupia się na poczuciu winy i przeszłości Skupia się na przyszłości
Zakłada kontrolę nad pracownikiem Pozwala na autonomię pracownika

Określenie celu

Przede wszystkim trzeba mieć świadomość tego, co krytyka ma wnieść i jakich efektów oczekujemy. Dokładne przeanalizowanie wszystkich dostępnych informacji pozwoli dobrze się przygotować do rozmowy z pracownikiem. Świadomość stanu obecnego oraz tego, czym dysponujemy i jakie działania należy podjąć, przyniesie wiele korzyści z rozmowy z pracownikiem. Bardzo dobrą metodą jest wykorzystanie w takiej sytuacji narzędzia znanego z coachingu, określanego akronimem GROW:

  • Goal (cel) – określenie celu, jaki chcemy osiągnąć poprzez krytykę.
  • Reality (rzeczywistość, stan obecny) – zastanowienie się nad tym, jaki jest stan, w którym się znajdujemy, w jakim znajduje się pracownik, zespół; jaka jest sytuacja naszego otoczenia, co zaszło, czym cechuje się wydarzenie i jaki ma wpływ na środowisko pracy.
  • Options (opcje) – sprawdzenie, jakie są możliwości działania, jakimi środkami dysponujemy, kto może nas wesprzeć; jakimi środkami, osobami w swoim otoczeniu dysponuje pracownik.
  • Will (wola) – określamy, co i przez kogo ma być wykonane. Istotne jest, aby wziąć pod uwagę przeszkody, jakie możemy napotkać.

Przestrzeń do rozmowy

Bardzo ważne jest, aby nie krytykować w obecności innych. Najlepszym rozwiązaniem jest osobne pomieszczenie. Krytyka w towarzystwie innych zawsze będzie miała negatywny odbiór. Pracownik będzie czuł się upokorzony i nie skupi się na istotnych informacjach, które chcemy mu przekazać. Rozmowa na osobności zapewni też komfort słuchania – zarówno dla pracownika, jak i przełożonego. Pracownik bardziej skupi się na tym, co mu przekazujemy, zwiększa się prawdopodobieństwo, że będzie swobodniej się wypowiadał i powie więcej, niż miałoby to miejsce w towarzystwie innych pracowników.

Przygotowanie rozmówcy do krytyki

Niespodziewany atak na rozmówcę i niewłaściwy moment rozmowy mają negatywne konsekwencje. Osoba krytykowana musi mieć możliwość przemyślenia swoich argumentów. W pierwszej kolejności należy poinformować, że chcemy z taką osobą porozmawiać. Bardzo ważne jest, aby moment rozmowy był odpowiedni, dlatego warto dopytać, czy w danej chwili pracownik może poświęcić czas na rozmowę.

Przedstaw właściwy obraz sytuacji

Zanim przejdziesz do opisania pracownikowi problemu, jaki wystąpił, poświęć chwilę, aby zaprezentować, jak powinna przebiegać praca czy zachowanie na tym stanowisku. Przedstawienie właściwego obrazu sytuacji będzie bardzo dobrym punktem wyjścia do rozmowy. Zbuduje też w świadomości pracownika wyobrażenie tego, do czego dążymy.

Skup się na sytuacji, a nie na osobie 

Bardzo częstym błędem popełnianym przez przełożonych podczas rozmowy z pracownikiem na temat popełnianych przez niego błędów jest skupianie się na osobie zamiast na sytuacji.

Przykład

Skupienie się na osobie: „Źle przygotowałeś raport”.
Skupienie się na sytuacji: „Raport zawiera błędy”.

Opisuj rzeczowo wydarzenie i to, co widzisz. Nie używaj zwrotów typu: „zawsze”, „ciągle”, „nigdy” itp., które zakłócają komunikację, sugerując krytykowanej osobie, że od zawsze działa błędnie, co nie jest zgodne z prawdą. Pamiętaj również, aby nie nadużywać zwrotu „dlaczego”. W sytuacji, kiedy konieczna jest krytyka pracownika, pytanie to brzmi jak atak, zarzut. Zamiast zapytać „Dlaczego nie nosisz kasku?” lepiej użyć innego sformułowania, np. „Jakie środki ochrony powinno się stosować na twoim stanowisku pracy? Jaka jest przyczyna tego, że nie założyłeś kasku?”.

Stosuj komunikat „ja”, a nie „ty”

Komunikat „ty” skupia się na osobie i jej zachowaniu. Bardzo często jest atakujący, oskarżycielski. Skutek komunikatu „ty” jest często odwrotny do zamierzonego. Przeciwieństwem jest komunikat „ja” skupiający się na osobie krytykującej, jej odczuciach i emocjach. Opisuje, jak osoba ta odbiera zachowanie i słowa innych oraz jak postrzega zdarzenia. Przedstawia również konsekwencje, do których prowadzi dana sytuacja.

Unikaj założeń

Nie zakładaj, że wiesz wszystko na temat krytykowanej osoby i przyczyn jej zachowania oraz powodów powstania błędu. Czynienie założeń stawia w złym świetle nie tylko Ciebie, ale również pracownika. Bardzo prawdopodobne jest też, że Twoje założenia nie będą zgodne z prawdą.

Metoda kanapki

Dzięki zastosowaniu trzech etapów, jakie składają się na tzw. metodę kanapki, można przekazać pracownikowi krytykę w sposób łagodny i konstruktywny. Metoda ta ma na celu dodawanie pracownikowi motywacji zamiast negatywnych odczuć.

Etap I 
Przekazanie pozytywnych informacji na temat pracy czy zachowania. 

Pozytywna informacja na samym początku przyczynia się do pokonania postawy obronnej, którą przyjmuje pracownik w sytuacji, kiedy wie lub przypuszcza, że przełożony zamierza go skrytykować. Gdy pracownik opuści gardę, znacznie łatwiej będzie zbudować pozytywną atmosferę sprzyjającą komunikacji i poprawie.

Przykład

„Widzę, że starasz się pamiętać o zakładaniu kasku”.
„Widzę, że przykładasz dużo uwagi do porządku na twoim stanowisku pracy”.

Etap II 
Zaznaczenie, nad jakimi obszarami pracownik powinien jeszcze popracować; „Pamiętaj jednak, aby zakładać kask za każdym razem, kiedy wchodzisz do hali”, „Popracuj teraz nad przyspieszeniem działania”.

Przed przejściem do drugiego etapu należy pamiętać, aby nie łączyć dwóch pierwszych etapów za pomocą spójnika „ale” („Dobrze, że starasz się pamiętać o zakładaniu kasku, ale zakładaj go za każdym razem, kiedy wchodzisz do hali”), bo taka wypowiedź ma negatywny charakter i zamiast motywować do zmiany – demotywuje. 

Etap III 
Podkreśl pozytywy wynikające z poprawy wskazanych wcześniej obszarów. Daj pracownikowi do zrozumienia, że wierzysz w możliwość jego poprawy, oraz wyraź chęć pomocy, gdyby była ona potrzebna.

Przykład 

  • „Noszenie kasku za każdym razem pozwoli ci uniknąć urazu głowy. Mogę mieć pewność, że od teraz będziesz go nosił zawsze? Jeżeli będziesz miał jakieś pytania, to zapraszam. Chętnie na nie odpowiem”.
  • „Połączenie wysokiej wydajności pracy z utrzymaniem porządku na stanowisku, pozwoli ci się stać jednym z lepszych pracowników. Gdybyś potrzebował pomocy, pamiętaj, że chętnie pomogę”.

Już po kilku próbach wykorzystania metody kanapki zobaczymy znaczną różnicę w przekazywaniu pracownikom krytyki. Z czasem pojawią się również widoczne efekty.

Konstruktywnej krytyki można się nauczyć, praktykując ją za każdym razem, kiedy tylko pojawi się taka możliwość. 

FUKO

FUKO to akronim od słów „Fakty”, „Uczucia”, „Konsekwencje” i „Oczekiwania”.

  • Fakty – na początku dokładnie opisz sytuację, jaką chcesz przedyskutować. Opisz wydarzenia, wyniki lub zachowanie. Powstrzymaj się od jakichkolwiek ocen. Czy przedstawiasz dane ilościowe, czy jakościowe – nie sugeruj, co sądzisz na ich temat. Przedstaw również informacje, jakie posiadasz na temat przyczyn spotkania z pracownikiem. Fakty mają być bezdyskusyjne.

„Na ostatniej zmianie nie wykonałeś planu produkcyjnego. Plan zakładał wyprodukowanie 1500 sztuk, natomiast ty wyprodukowałeś 1200 sztuk. Mam informację, że jednemu z pracowników pozwoliłeś opuścić stanowisko godzinę wcześniej, co zmniejszyło wydajność całego zespołu”.

  • Uczucia – opisz swój stosunek do powyższych faktów. Opisz to, co czujesz, co ci nie odpowiada lub co cię cieszy w tej sytuacji. Pamiętaj, aby mówić o sobie. Użyj komunikatu „ja”.

„Przykro mi, że taka sytuacja miała miejsce. Czuję się źle z tym, że muszę ci zwracać uwagę w zakresie takich podstaw, jak organizacja naszej pracy. Jestem rozczarowany”.

  • Konsekwencje – w tej części konieczne jest uświadomienie pracownikowi, jakie mogą go czekać konsekwencje, jeżeli sytuacja będzie się powtarzać.

„Pamiętaj, że wykonanie planu jest związane z twoją premią. Jeżeli nie będziesz go realizował, nie otrzymasz premii”.

...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy