Aby menedżer mógł osiągać w swoim zawodzie sukcesy oraz aby dążył do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, musi dysponować licznymi kwalifikacjami – umiejętnościami interpersonalnymi, technicznymi, komunikacyjnymi, analitycznymi, jak również dotyczącymi wydajnego gospodarowania czasem. Jednak za fundament działalności menedżera uznawana jest umiejętność podejmowania decyzji.
Role decyzyjne, jakie pełni menedżer w przedsiębiorstwie, opisał kanadyjski ekonomista oraz autor licznych prac z zarządzania Henry Mintzberg. Wyróżnił on cztery role decyzyjne, które menedżer powinien pełnić.
POLECAMY
- Rola przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian, osoby opracowującej innowacyjne rozwiązania, pomysłodawcy.
- Rola osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, która zapobiega im oraz reaguje na zakłócenia utrudniające nieprzerwane funkcjonowanie organizacji, takie jak kłopoty wizerunkowe przedsiębiorstwa, strajki itp.
- Rola dysponenta zasobów – osoby decydującej o tym, jak rozdzielone będą zasoby przedsiębiorstwa, kto i jakie działania będzie podejmował, jakie środki będą przeznaczone na określony projekt. Decyduje również, jakie informacje będą przekazane pracownikom.
- Rola negocjatora – prowadzenie rozmów, negocjacji i mediacji z innymi organizacjami, związkami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa, negocjowanie umów biznesowych.
Powyższe pokazuje, jak wiele zadań związanych z podejmowaniem decyzji ma menedżer. Niektóre z nich charakteryzują się niewielkim poziomem ryzyka. Są też takie, które wymagają kompromisów, podjęcia większego ryzyka i współgrania różnych czynników, w tym współpracy z podwładnymi, których rolą będzie współudział w wyborze właściwej drogi. Decyzja o indywidualnej lub grupowej pracy nad problemem jest zależna od wielu czynników, m.in. od stylów podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie i skali problemu. Doświadczenia licznych przedsiębiorstw (grupy planowania marketingu w Compaq Computer, prognozowanie przełomów technologicznych w Boeing), w których ważne decyzje podejmowane są przez grupy (zespoły) złożone z pracowników różnych działów i różnych szczebli, pokazały zalety i wady podejmowania decyzji przy współudziale podwładnych.
Istotnymi zaletami są:
- dostępność większej liczby informacji i wiedzy, jak również innych punktów widzenia problemu,
- możliwość powstania większej liczby wariantów,
- duże prawdopodobieństwo w poprawie jakości komunikowania się pracowników,
- możliwy znacznie wyższy stopień akceptacji przez podwładnych przyjętej decyzji,
- możliwość rozwijania pożądanych relacji z pracownikami,
- często lepsze decyzje.
Wadami, na które warto zwrócić uwagę, są:
- długość procesu, która przy pracy z grupą znacznie się zwiększa,
- możliwa konieczność podjęcia decyzji kompromisowych,
- prawdopodobieństwo pojawienia się „lidera” grupy mającego na nią wpływ, który będzie zakłócał samodzielność pracowników,
- możliwość utworzenia podgrup rywalizujących ze sobą.
Jednak mimo występujących wad tej sytuacji menedżerowie mogą zarządzać procesem grupowego i zespołowego podejmowania decyzji. Najważniejsze, aby byli świadomi wad i zalet takiego rozwiązania1.
Przeszkody w podejmowaniu decyzji
Podjęcie prawidłowej decyzji obciążone jest licznymi kryteriami. Lepszej jakości decyzje przekładają się w konsekwencji na lepszą skuteczność przedsiębiorstwa. Niestety podejmowanie właściwych decyzji często obciążone są trudnościami, do których zalicza się m.in.:
- Garbage In, Garbage Out (GIGO), czyli „śmieci przy wejściu, śmieci przy wyjściu” – dostarczenie danych o niskiej jakości zamienia się w mało efektywne decyzje;
- nadmierna liczba możliwych wariantów,
- warunki, w jakich podejmowana jest decyzja – ryzyka, pewności lub niepewności,
- waga decyzji – jaki wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa będzie miała błędna decyzja,
- brak przekonania osób decyzyjnych co do danych, jakimi dysponujemy.
Aby zminimalizować wpływ powyższych trudności i zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia prawidłowych decyzji, opracowano liczne techniki obchodzenia się z tymi trudnościami, które pomagają usystematyzować działania menedżera. Wśród nich można znaleźć metody ilościowe i jakościowe.
Jednym z takich modeli jest opracowany w 1973 r. przez profesora Victora Vrooma oraz Phillipa Yettona, a następnie zmodyfikowany i rozwinięty w 1988 r. przez Vrooma i Arthura G. Jago, model podejmowania decyzji pomagający określić efektywność procesu decyzyjnego z uwzględnieniem stylu decyzyjnego menedżera1. Model ten charakteryzuje się sytuacyjnym podejściem do zarządzania. Tym samym konieczne jest, aby menedżer traktował każdą sytuację jako indywidualną i miał na uwadze, że nie wszystkie decyzje podejmowane są w tych samych okolicznościach. Jedne będą wymagały wsparcia ze strony innych współodpowiedzialnych pracowników, inne nie będą miały aż tak długotrwałego i kosztownego wpływu na przedsiębiorstwo, aby była konieczność zebrania całego zespołu. Model ten każe menedżerowi zwrócić uwagę na trzy ważne czynniki:
- Jakość decyzji – należy przeanalizować, jak ważna jest decyzja i jaki będzie miała wpływ na przyszłość organizacji.
- Stopień zaangażowania podwładnych – niektóre z decyzji będą miały bardzo silny wpływ na zespół, inne natomiast minimalny. Jeżeli menedżerowi zależy na relacjach z pracownikami, a decyzja ma znaczny wpływ na zespół i organizację, warto uwzględnić podwładnych w procesie podejmowania decyzji.
- Ramy czasowe – ograniczenia czasowe często utrudniają podjęcie najlepszych decyzji, jednak gdy mamy do dyspozycji więcej czasu, warto poświęcić go na zebranie informacji oraz skonsultowanie decyzji z podwładnymi.
Aby mieć pewność, jak powyższe czynniki wpływają na decyzję, oraz w sytuacji niepewności co do konieczności partycypowania podwładnych w podjęciu decyzji należy sobie odpowiedzieć na osiem pytań z modelu Vroom-Yetton-Jago, które dotyczą ośmiu obszarów (schemat 1).


Dzięki szybkiemu przeanalizowaniu powyższych elementów łatwiej się dowiedzieć, z jaką decyzją mamy do czynienia, i zdecydować, czy ma ona być podjęta samodzielnie przez menedżera, czy też wymaga odpowiedzialności większej grupy2.
Na potrzeby modelu jego autorzy opisali pięć stylów podejmowania decyzji, które prezentują, w jaki sposób postąpić w danej sytuacji:
- A1 – styl autokratyczny I – decyzja podejmowana jest całkowicie przez menedżera. To on podejmuje decyzję w pełni samodzielnie na podstawie pozyskanych przez siebie informacji.
- A2 – styl autokratyczny II – menedżer nadal podejmuje decyzję samodzielnie, jednak informacje pozyskuje od pozostałych współpracowników, którzy poza dostarczeniem informacji nie odgrywają już żadnej innej roli.
- K1 – styl konsultacyjny I – poszczególni podwładni informowani są przez menedżera o sytuacji oraz proszeni o informację i ocenę. Jednak podwładni jako grupa nie spotykają się, a decyzję podejmuje menedżer sam.
- K2 – styl konsultacyjny II– menedżer i jego podwładni spotykają się w grupie w celu omówienia sytuacji, jednak decyzję podejmuje sam menedżer.
- G2 – styl grupowy II – menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji. Decyzja podejmowana jest przez całą grupę.
Różnica pomiędzy zaprezentowanymi stylami wynika z zakresu uczestnictwa podwładnych przy podejmowaniu decyzji, od skrajnie indywidualnego podejścia w stylu autokratycznym (AI) po całkowite uczestnictwo grupy w procesie decyzyjnym w stylu grupowym (GII).
Proces diagnozowania
Aby poprawnie zdiagnozować zakres uczestniczenia podwładnych w procesie decyzyjnym, należy odpowiedzieć na osiem pytań z poszczególnych obszarów, a następnie odpowiedzi nanieść na drzewo decyzyjne:
- Wymaganie jakości (QR – Quality Requirement): Jak ważna jest jakość tej decyzji? Poziom WYSOKI/NISKI
- Wymaganie zaangażowania (CR – Commitment Requirement) – jak istotne jest zaangażowanie podwładnych w realizację decyzji? Poziom WYSOKI/NISKI
- Informacje posiadane przez menedżera (LI – Leader`s Information) – czy masz wystarczające informacje, aby podjąć samodzielną decyzję? TAK/NIE
- Konstrukcja problemu (ST – Structure) – czy zagadnienie lub problem są prawidłowo skonstruowane? TAK/NIE
- Prawdopodobieństwo zaangażowania (CP – Commitment Probability) – gdybyś sam musiał(-a) podejmować decyzję, czy podwładni z zaangażowaniem podejmą si...
Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów
- 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
- Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
- Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
- ...i wiele więcej!