Jak zwiększyć efektywność procesu decyzyjnego?

Role decyzyjne, jakie pełni menedżer w przedsiębiorstwie, opisał kanadyjski ekonomista oraz autor licznych prac z zarządzania Henry Mintzberg. Wyróżnił on cztery role decyzyjne, które menedżer powinien pełnić.

1. Rola przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian, osoby opracowującej innowacyjne rozwiązania, pomysłodawcy.
2. Rola osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, która zapobiega im oraz reaguje na zakłócenia utrudniające nieprzerwane funkcjonowanie organizacji, takie jak kłopoty wizerunkowe przedsiębiorstwa, strajki itp. 
3. Rola dysponenta zasobów – osoby decydującej o tym, jak rozdzielone będą zasoby przedsiębiorstwa, kto i jakie działania będzie podejmował, jakie środki będą przeznaczone na określony projekt. Decyduje również, jakie informacje będą przekazane pracownikom.
4. Rola negocjatora – prowadzenie rozmów, negocjacji i mediacji z innymi organizacjami, związkami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa, negocjowanie umów biznesowych.

Powyższe pokazuje, jak wiele zadań związanych z podejmowaniem decyzji ma menedżer. Niektóre z nich charakteryzują się niewielkim poziomem ryzyka. Są też takie, które wymagają kompromisów, podjęcia większego ryzyka i współgrania różnych czynników, w tym współpracy z podwładnymi, których rolą będzie współudział w wyborze właściwej drogi. Decyzja o indywidualnej lub grupowej pracy nad problemem jest zależna od wielu czynników, m.in. od stylów podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie i skali problemu. Doświadczenia licznych przedsiębiorstw (grupy planowania marketingu w Compaq Computer, prognozowanie przełomów technologicznych w Boeing), w których ważne decyzje podejmowane są przez grupy (zespoły) złożone z pracowników różnych działów i różnych szczebli, pokazały zalety i wady podejmowania decyzji przy współudziale podwładnych.

Istotnymi zaletami są:

• dostępność większej liczby informacji i wiedzy, jak również innych punktów widzenia problemu,
• możliwość powstania większej liczby wariantów,
• duże prawdopodobieństwo w poprawie jakości komunikowania się pracowników,
• możliwy znacznie wyższy stopień akceptacji przez podwładnych przyjętej decyzji,
• możliwość rozwijania pożądanych relacji z pracownikami,
• często lepsze decyzje.

Wadami, na które warto zwrócić uwagę, są:

• długość procesu, która przy pracy z grupą znacznie się zwiększa,
• możliwa konieczność podjęcia decyzji kompromisowych,
• prawdopodobieństwo pojawienia się „lidera” grupy mającego na nią wpływ, który będzie zakłócał samodzielność pracowników,
• możliwość utworzenia podgrup rywalizujących ze sobą.

Jednak mimo występujących wad tej sytuacji menedżerowie mogą zarządzać procesem grupowego i zespołowego podejmowania decyzji. Najważniejsze, aby byli świadomi wad i zalet takiego rozwiązania1.

Przeszkody w podejmowaniu decyzji

Podjęcie prawidłowej decyzji obciążone jest licznymi kryteriami. Lepszej jakości decyzje przekładają się w konsekwencji na lepszą skuteczność przedsiębiorstwa. Niestety podejmowanie właściwych decyzji często obciążone są trudnościami, do których zalicza się m.in.:

• Garbage In, Garbage Out (GIGO), czyli „śmieci przy wejściu, śmieci przy wyjściu” – dostarczenie danych o niskiej jakości zamienia się w mało efektywne decyzje;
• nadmierna liczba możliwych wariantów,
• warunki, w jakich podejmowana jest decyzja – ryzyka, pewności lub niepewności,
• waga decyzji – jaki wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa będzie miała błędna decyzja,
• brak przekonania osób decyzyjnych co do danych, jakimi dysponujemy.

Aby zminimalizować wpływ powyższych trudności i zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia prawidłowych decyzji, opracowano liczne techniki obchodzenia się z tymi trudnościami, które pomagają usystematyzować działania menedżera. Wśród nich można znaleźć metody ilościowe i jakościowe.

Jednym z takich modeli jest opracowany w 1973 r. przez profesora Victora Vrooma oraz Phillipa Yettona, a następnie zmodyfikowany i rozwinięty w 1988 r. przez Vrooma i Arthura G. Jago, model podejmowania decyzji pomagający określić efektywność procesu decyzyjnego z uwzględnieniem stylu decyzyjnego menedżera1. Model ten charakteryzuje się sytuacyjnym podejściem do zarządzania. Tym samym konieczne jest, aby menedżer traktował każdą sytuację jako indywidualną i miał na uwadze, że nie wszystkie decyzje podejmowane są w tych samych okolicznościach. Jedne będą wymagały wsparcia ze strony innych współodpowiedzialnych pracowników, inne nie będą miały aż tak długotrwałego i kosztownego wpływu na przedsiębiorstwo, aby była konieczność zebrania całego zespołu. Model ten każe menedżerowi zwrócić uwagę na trzy ważne czynniki: 

1. Jakość decyzji – należy przeanalizować, jak ważna jest decyzja i jaki będzie miała wpływ na przyszłość organizacji.
2. Stopień zaangażowania podwładnych – niektóre z decyzji będą miały bardzo silny wpływ na zespół, inne natomiast minimalny. Jeżeli menedżerowi zależy na relacjach z pracownikami, a decyzja ma znaczny wpływ na zespół i organizację, warto uwzględnić podwładnych w procesie podejmowania decyzji.
3. Ramy czasowe – ograniczenia czasowe często utrudniają podjęcie najlepszych decyzji, jednak gdy mamy do dyspozycji więcej czasu, warto poświęcić go na zebranie informacji oraz skonsultowanie decyzji z podwładnymi.

Aby mieć pewność, jak powyższe czynniki wpływają na decyzję, oraz w sytuacji niepewności co do konieczności partycypowania podwładnych w podjęciu decyzji należy sobie odpowiedzieć na osiem pytań z modelu Vroom-Yetton-Jago, które dotyczą ośmiu obszarów (schemat 1).

 

 

 

Dzięki szybkiemu przeanalizowaniu powyższych elementów łatwiej się dowiedzieć, z jaką decyzją mamy do czynienia, i zdecydować, czy ma ona być podjęta samodzielnie przez menedżera, czy też wymaga odpowiedzialności większej grupy2.
Na potrzeby modelu jego autorzy opisali pięć stylów podejmowania decyzji, które prezentują, w jaki sposób postąpić w danej sytuacji:

• A1 – styl autokratyczny I – decyzja podejmowana jest całkowicie przez menedżera. To on podejmuje decyzję w pełni samodzielnie na podstawie pozyskanych przez siebie informacji.
• A2 – styl autokratyczny II – menedżer nadal podejmuje decyzję samodzielnie, jednak informacje pozyskuje od pozostałych współpracowników, którzy poza dostarczeniem informacji nie odgrywają już żadnej innej roli.
• K1 – styl konsultacyjny I – poszczególni podwładni informowani są przez menedżera o sytuacji oraz proszeni o informację i ocenę. Jednak podwładni jako grupa nie spotykają się, a decyzję podejmuje menedżer sam.
• K2 – styl konsultacyjny II– menedżer i jego podwładni spotykają się w grupie w celu omówienia sytuacji, jednak decyzję podejmuje sam menedżer.
• G2 – styl grupowy II – menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji. Decyzja podejmowana jest przez całą grupę.

Różnica pomiędzy zaprezentowanymi stylami wynika z zakresu uczestnictwa podwładnych przy podejmowaniu decyzji, od skrajnie indywidualnego podejścia w stylu autokratycznym (AI) po całkowite uczestnictwo grupy w procesie decyzyjnym w stylu grupowym (GII).

Proces diagnozowania

Aby poprawnie zdiagnozować zakres uczestniczenia podwładnych w procesie decyzyjnym, należy odpowiedzieć na osiem pytań z poszczególnych obszarów, a następnie odpowiedzi nanieść na drzewo decyzyjne:

1. Wymaganie jakości (QR – Quality Requirement): Jak ważna jest jakość tej decyzji? Poziom WYSOKI/NISKI
2. Wymaganie zaangażowania (CR – Commitment Requirement) – jak istotne jest zaangażowanie podwładnych w realizację decyzji? Poziom WYSOKI/NISKI
3. Informacje posiadane przez menedżera (LI – Leader`s Information) – czy masz wystarczające informacje, aby podjąć samodzielną decyzję? TAK/NIE
4. Konstrukcja problemu (ST – Structure) – czy zagadnienie lub problem są prawidłowo skonstruowane? TAK/NIE
5. Prawdopodobieństwo zaangażowania (CP – Commitment Probability) – gdybyś sam musiał(-a) podejmować decyzję, czy podwładni z zaangażowaniem podejmą si...