Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

1 sierpnia 2018

NR 45 (Czerwiec 2018)

Jak zdobyć ambasadorów zmiany?

219

Dlaczego ludzie boją się zmian? Bo zmiany przenoszą nas z pozycji mistrza do pozycji ucznia – autor tego stwierdzenia pozostaje anonimowy, a szkoda, bo przesłanie tej sentencji jest fundamentem do wprowadzania jakichkolwiek metamorfoz zarówno w życiu, jak i w pracy. Aby cokolwiek zmienić, warto mieć zwolenników, którzy pomogą pokonać 
lęk i opór, które naturalnie powstają w trakcie wprowadzania nowości w naszej firmie. Jest to jeden z bardziej skutecznych elementów sygnalizowany przez psychologię zmiany, warto się zatem przyjrzeć, jak pozyskać swoistych ambasadorów wprowadzanych zmian.

Wyobraźmy sobie taką sytuację: lecimy samolotem, a za oknem piękna, słoneczna pogoda – wszyscy pasażerowie podróżują zadowoleni i spokojni. W pewnym momencie dochodzi do załamania pogody, a w głośnikach słyszymy następujący komunikat:

Szanowni państwo, z tej strony pierwszy pilot. Właśnie wlecieliśmy w strefę burz, co może oznaczać różne scenariusze podróży. Mam nadzieję, że wszystko pójdzie dobrze, choć sam nie mam takiej pewności, bo jeszcze nigdy czegoś takiego nie widziałem. Życzę udanej reszty podróży. 

Łatwo można się domyślić, co wywoła taki komunikat wśród pasażerów i załogi samolotu. Tak to też wygląda, kiedy zarządzamy i prowadzimy zespół. Dla jego członków jesteśmy pilotem, do którego zawsze będą mogli zwrócić się o pomoc i który pomoże im przetrwać choćby najgorszą strefę burz. Nawet, jeśli sami nie jesteśmy przekonani, co nas czeka i czy zmiany, w obliczu których stoi zespół lub cała firma, musimy mieć na uwadze, że jeśli lider wykaże rezygnację albo zwątpienie, to pozostali współpracownicy nie będą go mobilizować. To od lidera oczekuje się postawy, która da oparcie i pozwoli zrozumieć, co się dzieje. Warto więc wprowadzanie zmian zacząć od siebie, budując świadomość i pełne przekonanie do ich wprowadzenia. 

Na początku odpowiedzmy sobie na pytanie, dlaczego zmiany następują. Nie wystarczy utarte stwierdzenie, że „zmiany to jedyna pewna rzecz w życiu”. Potrzebujemy czegoś więcej i dotyczy to zarówno argumentów analitycznych (można powiedzieć lewopółkulowych), jak i uczuciowych (prawopółkulowych). Często zapominamy o tej drugiej kategorii argumentów. 

Logika (nie) wystarcza

Był rok 1602. Z Krzywej Wieży w Pizie ktoś zrzucał przedmioty różnej wielkości i masy, obserwując i mierząc ich czas lotu. Był to Galileusz, który w taki właśnie sposób udowadniał prawo swobodnego spadania mówiące, że przy braku działania sił zewnętrznych przedmioty o różnej masie spadają z jednakowym przyspieszeniem. Obalił w ten sposób wcześniejszą zasadę Arystotelesa, który twierdził, że ciała o większej masie mają większe przyspieszenie. Niewątpliwie Galileusz miał rację i jej dowiódł. Dlaczego zatem przez kilka następnych lat na uczelniach wyższych wykładano wciąż poglądy Arystotelesa? Powodem mogło być to, że Galileusz udowodnił swoją rację, ale nie wszystkich do niej przekonał.

Jeżeli chcemy używać argumentów analitycznych i statystycznych, które mają coś znaczyć, to muszą być one konkretne. Wtedy wszyscy wiemy, do czego i po co dążymy. 

Kiedy dochodzi do zmian, np. w kwestii ilości zatrudnienia personelu, raczej nie znajdziemy zwolenników w zespole, opierając się tylko i wyłącznie na wynikach finansowych firmy. Jeden z dyrektorów firmy X stanął przed decyzją zwolnienia ok. 20 osób, w przeciwnym wypadku zakład mógł stracić płynność finansową. Sytuacja wydaje się zrozumiała i oczywista, ale czy to wystarczy, aby nie spadło morale zespołu oraz efektywność pracy? Dyrektor zdecydował się na wykorzystanie prawopółkulowych argumentów w nietypowy sposób. Spotkał się z kilkoma osobami ze zmiany i przeprowadzał szybką symulację – pracownicy odgrywali role właścicieli firmy produkcyjnej. W trakcie rozmów sami dochodzili do wniosku, że jeśli nie zmniejszą wydatków, nie będą w stanie gromadzić ziarenek fasoli (w grze chodziło o ich zebranie, aby cały zakład mógł funkcjonować). Na pytanie, jak pracownicy do tego podchodzili, dyrektor odpowiada:

Najgorsze, co mogłem zrobić, to usiąść i z nimi narzekać na firmę albo na rynek, że jest ciężko. Pracuję w firmie od 10 lat i wierzę w nią. Zanim zwolniono te 20 osób, podejmowaliśmy różne kroki, od oszczędności na produkcji, po cięcie premii kierowniczych itp. Łączyłem się z innymi pracownikami, jeśli można tak powiedzieć, w bólu i jednocześnie chciałem, aby to od nich wybrzmiało, że inaczej wszyscy będziemy szukać pracy. 

Taka postawa wykazuje bardzo dużą pewność i dojrzałość lidera. Gdyby sam miał wątpliwości do wprowadzanych zmian i redukcji, wówczas reszta zespołu miałaby za złe firmie to, co się dzieje wewnątrz niej. Zatem pierwsze wnioski do pozyskania zwolenników wszelkich zmian są takie:

Przekonaj sam siebie, że zmiany są konieczne i niosą realne szanse, a nie zagrożenia (odpowiedz sobie, dlaczego zmiana się dokonuje).

Są momenty, kiedy trudno pogodzić się z utratą czegoś, a zmiana to zawsze utrata czegoś, co było dotychczas. Warto przed samym sobą stosować technikę czterech pytań Jima Rohna:

  • Dlaczego? Stosunkowo często zadajemy to pytanie, ale w niekorzystanym kontekście, np.: Dlaczego akurat mnie zdegradowano?, Dlaczego akurat mi powierzono tę zmianę?, Dlaczego to ja mam tyle pracować w weekendy? Odpowiedzią jest drugie pytanie:
  • Dlaczego nie? Większość z nas zastanowi się przez chwilę: Dlaczego kryzys miał nie natrafić na naszą firmę, albo na nas?, W czym jesteśmy lepsi, niezniszczalni?
  • Dlaczego nie ty? Skoro zmiana lub odpowiedzialność za przeprowadzenie zmian spoczywa na Tobie, to dlatego, że jesteś do tego najlepszym kandydatem.
  • Dlaczego nie Ty teraz? Nie ma lepszego momentu na zmiany niż obecny. Im wcześniej przestaniemy narzekać, a zaczniemy działać, tym lepiej. 

Swoją pewność i wiarę przekazuj nie tylko za pomocą logicznych argumentów, ale równocześnie z argumentami z zakresu emocji i odczuć.

Wyniki badań z zakresu psychologii zmiany podpowiadają, że aby zmienić zachowanie ludzi (m.in. po to, aby poparli to, co się dzieje w pracy), warto wpłynąć na otoczenie, lecz również na serca i umysły. Często, coś co wygląda na opór naszych współpracowników, może być brakiem pewności do dokonujących się zmian, a nowe realia niosą lęk przed nieznanym. 

„Ileś nie jest liczbą, a wkrótce – terminem”

Donald Berwick był lekarzem i dyrektorem generalnym Instytutu Poprawy Opieki Zdrowotnej w Stanach Zjednoczonych. W 2004 r. na konferencji branżowej przedstawiał 6 konkretnych akcji do ratowania życia w amerykańskich szpitalach. Chodziło o przyjęcie w szpitalach nowych standardów, które zastąpiłyby te, które obecnie są wadliwe i doprowadzają do śmierci wielu pacjentów. Misja karkołomna, zwłaszcza, że Berwick nie mógł szpitalom nic narzucić. Na konferencję przygotował wiele argumentów i faktów, które za nim przemawiały, ale zaczął od znamiennego zdania: „Oto co moim zdaniem powinniśmy zrobić. Powinniśmy ocalić 100 tysięcy istnień ludzkich. I powinniśmy tego dokonać do 14 czerwca 2006 r. Ileś nie jest liczbą, a wkrótce – terminem. Oto liczba: 100 tysięcy. Oto termin: 14 czerwca 2006 r., dziewiąta rano”1

Tak to powinno działać – jeżeli chcemy używać argumentów analitycznych i statystycznych, które mają coś znaczyć, to muszą być one konkretne. Wtedy wszyscy wiemy, do czego i po co dążymy. Tak ustanowione cele i zasygnalizowane zmiany mogą zdobyć sprzymierzeńców, bo za każdym razem, kiedy ktoś podważyłby np. redukcję zatrudnienia z poprzedniego przykładu, inni pracownicy mogliby mu przypomnieć, co to miało na celu i o co walczymy. 

Przykład: redukcja etatów o 20 miejsc przyniesie oszczędności w kwocie 4 800 000 zł do 31 grudnia tego roku. To pozwoli nam zachować płynność i móc skupić się na naszej pracy. 

Wskazujmy drogę

Aby ktoś mógł poprzeć nasze plany wdrażania nowych rozwiązań, musi wiedzieć, dokąd one zmierzają i co mają przynieść. Zlecenie poprawy jakichś działań jest bardzo częste. Oczywiście kierownicy działów czy poszczególni pracownicy wykażą się w końcu „ilomaś” pomysłami i któryś „wkrótce” okazałby się efektywny. Szybszym jednak rozwiązaniem jest wskazanie pomysłu i drogi, jak to zrobić. Choć nie zawsze lubimy z góry narzucone pomysły, to warto zawsze spróbować zmiany, jaką ktoś proponuje, i sprawdzić efekty. Warto też dodać, że bardziej skuteczne jest wskazywanie prostych rozwiązań, które są zrozumiałe i łatwo je wcielić w życie. Skupienie się w trakcie zmiany na samych rozwiązaniach, a nie na problemach jest bardzo wskazane. 

Skupienie na rozwiązaniach

Wielu z nas zna następującą sytuację: wraca Jaś ze szkoły i dzieli się z rodzicami otrzymanymi ocenami. Z biologii dostał piątkę, a z matematyki dwóję. Pytanie za sto punktów: nad którą oceną skupią się rodzice? Tak jesteśmy wychowani, że skupiamy się nad słabymi stronami i nad tym, co poszło nam źle, żeby to na przyszłość poprawić. Później przenosimy to samo podejście do pracy i dlatego, kiedy zmieniają się zasady bhp albo oprogramowanie w firmie, wolimy narzekać i doszukiwać się słabych stron zaistniałej sytuacji niż nad możliwościami, jakie daje. Chcąc zdobyć przychylność innych osób do proponowanych zmian, należy skupić się z nimi nad „jasnymi” stronami i ewentualnymi rozwiązaniami problemów, jeśli takie występują, zamiast pogrążać się w tym, co utraciliśmy. 

Kolejną dobrą praktyką z tego zakresu jest szukanie pozytywnych przykładów wśród współpracowników, a nawet wśród konkurencji. Jeśli zauważamy, że któryś pracownik szybko zastosował się do zmian i np. zakłada jako jedyny kompletną odzież ochronną, zaobserwujmy i porozmawiajmy z nim, dlaczego tak robi? Nie skupiajmy...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy