Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

3 lipca 2020

NR 57 (Czerwiec 2020)

Jak zarządzać produkcją w sytuacjach nietypowych i przy znaczącej liczbie pracowników pracujących zdalnie?

68

Ostatnie miesiące pokazują nam, że zdarzają się sytuacje, w których zasady panujące w firmach są wywracane do góry nogami. W związku z zagrożeniem epidemicznym zmuszeni jesteśmy pracować w warunkach wyjątkowych, takich, które są dla nas nowe i dla których tworzymy wciąż procedury.

Wiele firm potrzebuje czasu, by przystosować się do tej nowej rzeczywistości. Ze względów bezpieczeństwa część pracowników, którzy do tej pory zawsze byli obecni w firmie, pracuje zdalnie. Nie wszyscy jednak mogą korzystać z tego przywileju. Pracownicy produkcji muszą być w pogotowiu na swoim miejscu pracy, jeśli przedsiębiorstwo ma funkcjonować bez przerwy. Jednak również oni pracują w nowych i nietypowych warunkach.

POLECAMY

Kto może, pracuje z domu…

W czasie zagrożenia epidemią wiele firm znalazło się w sytuacji wyjątkowo trudnej. Kto może przełącza się na pracę zdalną, pracuje z domu lub izoluje się w firmie, korzystając wyłącznie ze swojego biura. Znane są sytuacje, w których prawie cały personel z wielkich biurowców przeniósł się wraz ze swoimi laptopami do zaciszy domowych, gdzie (z różną skutecznością) spokojnie pracuje. 
Wiele zakładów produkcyjnych zadziałało podobnie. Pracownicy, którzy są w stanie pracować z domu, zostali wydelegowani do pracy zdalnej. Są to często pracownicy biurowi, ale i kadra zarządzająca czy handlowcy. Częściowo z domów pracuje również kadra inżynierska. Niektórzy pracownicy pojawiają się w zakładach pracy na dyżurach lub doraźnie, gdy jest taka potrzeba. Nie ma ich jednak na co dzień, co wiąże się z określonymi konsekwencjami dla całej firmy, a szczególnie dla działu produkcyjnego.

Produkcja stanąć nie może, produkcja pracuje!

Działy produkcji mogą mieć w tej chwili przerzedzony personel. Utrudnieniem jest zarządzanie produkcją w sytuacji, gdy brakuje na miejscu inżynierów, a liczba liderów jest ograniczona do absolutnego minimum. Problemem jest zapewnienie płynności produkcji, zdarza się, że brakuje komponentów. Dostawcy zamykają firmy, opóźniają dostawy. Innym wyzwaniem, z którym zmagamy się na produkcji, jest poczucie niesprawiedliwości, które odczuwają pracownicy produkcyjni. Bardziej niż kiedykolwiek czują się oni mniej ważni. Widzą, że kluczowy personel (menedżerowie, specjaliści, inżynierowie) są chronieni poprzez ograniczanie ich kontaktów ze współpracownikami. Tymczasem oni, pracownicy produkcji, bez względu na własne bezpieczeństwo, muszą stawić się w pracy. Przy tej okazji może bardzo spaść morale pracowników. Co gorsza, w sytuacji zagrożenia, kto może, korzysta ze zwolnień lekarskich lub opieki na dzieci, jeszcze bardziej stawiając firmę w trudnej sytuacji.

Praca zdalna – dobra czy zła?

Można oczywiście powiedzieć, że obecna sytuacja jest nietypowa i nie warto się nią przejmować, bo wcześniej lub później wszystko wróci do normy i będziemy pracować tak jak wcześniej. Czy aby na pewno?
Praca zdalna części personelu to utrudnienie dla reszty firmy. Nie możemy zadzwonić po konstruktora, by przyszedł na produkcję za 20 minut, obejrzał produkt, rozwiał wątpliwości. Nie możemy zrobić szybkiego spotkania na miejscu, burzy mózgów, oglądając produkt i wady jakościowe, które się na produkcie pokazały. Niekiedy brakuje na miejscu osób decyzyjnych, odpowiedzialnych za proces czy za jakość. 
Okazuje się, że jest jednak druga strona medalu, która świeci tak jasno, że niektóre firmy zaczynają się zastanawiać, czy nie wprowadzić na stałe możliwości, chociaż częściowej, pracy zdalnej, nawet dla pracowników, którzy nigdy wcześniej w ten sposób nie pracowali.

Pracownik sam planuje i organizuje swoją pracę 

Początkowo nagłe przejście na pracę zdalną znacznej części załogi spowodowało w wielu przedsiębiorstwach chaos i obniżenie efektywności pracowników. Nie wiedzieli oni jak pracować i jak radzić sobie w obecnej sytuacji. Jednak zaledwie 2–3 tygodnie pracy w nowej rzeczywistości sprawiły, że część pracowników zaczęło lepiej pracować, dzięki możliwości samodzielnego organizowania swojej pracy, lepszego dysponowania przerwami, czy w niektórych przypadkach, lepszego dysponowania godzinami rozpoczęcia pracy. Część pracowników wzięła większą odpowiedzialność za własną pracę, wiedząc, że kierownik czuwa nad nimi w mniejszym stopniu. Wzrosło zadowolenie niektórych osób w związku z oszczędnością czasu i pieniędzy, jaką daje możliwość rezygnacji z dojazdów do pracy.

Regularne i częste spotkania – czy na pewno wszystkie są nam potrzebne?

Niektórzy pracownicy z pewnym zaskoczeniem zauważyli, że nareszcie mają czas pracować, a ich praca jest znacznie bardziej efektywna. Do tej pory brali udział w dziesiątkach długich i wyczerpujących spotkań. Niejednokrotnie, pomimo wyznaczonych ram czasowych, spotkania się wydłużały. Tymczasem zrezygnowano z wielu spotkań, pozostawiając jedynie te niezbędne, które odbywają się w ramach telekonferencji. Menedżerowie i inżynierowie mają wreszcie czas na pracę nad strategią, a nie na niekończące się omawianie bieżących zagadnień.
Pracownicy, którzy pozostali w firmie, czy klienci również na tym korzystają. Paradoksalnie łatwiej im się skontaktować telefonicznie z pracownikiem, który siedzi przed komputerem we własnym domu, niż z tym, który biega po firmie. Nawet gdy pracownicy uczestniczą w telekonferencjach, często wykształcają w sobie nawyk odpowiadania po spotkaniu na wszystkie nieodebrane telefony zbiorczo.

Lepsza wiedza na temat realizacji obowiązków i osób odpowiedzialnych za konkretne obszary

Praca zdalna nie jest zjawiskiem nowym. Często jednak w przedsiębiorstwach produkcyjnych była zjawiskiem jednostkowym i nietypowym. Część pracowników pracowała zdalnie, jednak bez procedur z tym związanych. W sytuacji, w której nagle coś się stało – pracownik zachorował, musiał zająć się dzieckiem czy wyjechać, przełożony niekoniecznie miał wiedzę na temat tego, co w danej chwili robił pracownik, oraz na jakim etapie były jego działania. 
Rozszerzenie zjawiska związanego z pracą zdalną wymusiło wprowadzenie standardów, takich jak regularne raporty i informacje na temat realizacji zleceń. Takie jasne informowanie na temat tego, czym zajmuje się pracownik w danej chwili, ułatwia i usprawnia pracę nie tylko jego przełożonemu, ale i współpracownikom. Przykładowo jeden z pracowników chciał skontaktować się z osobą odpowiedzialną za pewne prace nad projektem. Wiedział, który z inżynierów zajmuje się tym obszarem, więc do niego się zgłosił. Jednak dany inżynier skończył swoją część prac nad tym projektem 2 tygodnie temu. Chcąc pomóc koledze, poświęcił prawie godzinę nad przeglądaniem swoich notatek, by na nowo wdrożyć się w projekt. W innym przypadku odesłał go do innej osoby (która znów niekoniecznie była na bieżąco). Stworzenie macierzy z informacją, kto czym się zajmuje (na przykład w danym tygodniu) i udostępnienie jej wszystkim znacznie przyspiesza i ułatwia proces docierania od razu do osób, które są w stanie nam pomóc. 
Praca jest dzielona na części i przekazywana mniejszym zespołom, które będą w stanie komunikować się ze sobą (głównie telefonicznie i za pośrednictwem internetu), a na koniec przekazywać kolejnemu zespołowi dokładne informacje na temat tego, co zostało wykonane i w jaki sposób. W związku z mniejszą możliwością spotkań osobistych więcej kwestii zostaje sformalizowane i spisane. Unikamy sytuacji, w których kierownik spotyka się z zespołem, by przez godzinę omawiać to, co zostało zrobione, a następnie, niezależnie od spotkania, prosić ich o dostarczenie raportu z realizacji zadań.

Jak możesz usprawnić funkcjonowanie produkcji, gdy część kadry pracuje z domu?

Wiele wskazuje na to, że znaczny odsetek pracowników potrafi pracować zdalnie i chętnie, przynajmniej częściowo, chciałby wykonywać swoje obowiązki w ten sposób. Praca zdalna nie tylko wpasowuje się w sytuację związaną z zagrożeniem epidemią. Bywa remedium dla młodych rodziców powracających do pracy lub osób, które na przykład chcą więcej czasu poświęcić na podróże. Dodatkowo ten tryb pracy pomaga firmie pozyskać pracowników z szerszego obszaru geograficznego. Pracownik niechętnie będzie dojeżdżał do firmy 100 km, ale gdy będzie musiał przyjechać tylko raz w tygodniu, prawdopodobnie nie będzie to już tak dużym problemem. Otwarcie na tego typu pracowników może pomóc obniżyć koszty (pozyskanie pracowników z rejonów, w których pracownicy są słabiej opłacani oraz mają problem ze znalezieniem pracy). Dlatego też warto wprowadzać zmiany, które pomogą nie tylko dzisiaj. Warto pracować nad rozwiązaniami, które pozwolą na utrzymanie płynności produkcji bez względu na to, co się wydarzy w przyszłości i w jakich warunkach przyjdzie nam pracować. Jak to zrobić?

Plany zastępstw i macierze kompetencji

Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, warto przeanalizować kompetencje poszczególnych pracowników. Należy przeanalizować zakresy obowiązków oraz odpowiedzialności, a następnie zastanowić się, kto może być zastępowany przez którą z osób. Można stworzyć matryce kompetencji, które będą działały w różnych sytuacjach. To znaczy, że gdy inżynier jakości jest obecny w firmie, to on decyduje i zatwierdza kwestie związane z jakością. Jeśli jednak jest nieobecny, zastępuje go inżynier procesu, który ma prawo podjąć decyzje na przykład związane z tym, czy produkcja może zostać kontynuowana przy wykryciu danych błędów na produkcji. Tego typu sytuacja zabezpieczy ciągłość produkcji w sytuacjach, gdy nagle zabraknie osoby decyzyjnej. Kadra zarządzająca powinna doprecyzować, kiedy ma miejsce taka sytuacja – czy fizyczna nieobecność danego pracownika uprawnia innych do podejmowania decyzji, za które jest on odpowiedzialny. Czy sytuacja, gdy dana osoba przebywa na urlopie, zwolnieniu lekarskim czy na kwarantannie już do tego uprawnia? Oczywiście, należy również opisać zakres odpowiedzialności. W obecnej sytuacji, wielu pracowników ma poszerzony swój standardowy zakres odpowiedzialności (przykładowo mogą decydować o znacznie droższych zakupach). To pozwala ograniczyć kontakty z przełożonymi, ale i znacznie przyspiesza pracę.

Plany awaryjne 

Plany zastępstw i dookreślone zakresy kompetencji wiążą się z planami awaryjnymi. Można stworzyć kilka scenariuszy i w razie określonych sytuacji wprowadzać jeden z planów. Wszyscy w firmie dostają wtedy informacje, w jaki sposób należy pracować, każdy dostaje informację na temat tego, jakie decyzje podejmuje i jaki jest jego obecny zakres odpowiedzialności. Takie informacje trafiają nie tylko do osoby zainteresowanej, ale do całej organizacji. Każdy powinien móc na bieżąco sprawdzić, z kim jest w stanie załatwić konkretną sprawę w danym momencie (kto kogo zastępuje podczas nieobecności).
W sytuacjach gdy część osób pracuje zdalnie, większe uprawnienia powinny dostać osoby fizycznie znajdujące się w firmie.

Regularne komunikaty skierowane do wszystkich pracowników

By uniknąć sytuacji, w której pracownicy produkcyjni czują się zmarginalizowani i zamiast pracować, koncentrują się na plotkach i snuciu domysłów, zadbaj o regularne informowanie ich o tym, co dzieje się w organizacji.
Ważny jest wspólny front. Należy zastanowić się, jakie informacje będziemy przekazywać pracownikom, a jakie zachowamy tylko dla zarządu czy kadry kierowniczej. Jeśli w danym momencie firma przełącza się na tryb przetrwania, warto mówić o tym pracownikom. Przypomnieć im, że ich zaangażowanie może być kluczowe, by firma mogła przetrwać i by wciąż była w niej praca dla wszystkich obecnych pracowników. Przekazywane komunikaty powinny być jasne.
Jako forma przekazywania komunikatu, dobrze sprawdzą się krótkie filmy (ok. 10 minut) przesyłane np. raz w tygodniu. Takie same filmy powinny być przedstawiane całej kadrze, by nikt nie czuł się wyobcowany. Jednocześnie warto zaznaczyć, że oglądanie filmów jest dobrowolne. Filmy są kręcone i przesyłane po to, by rozwiewać wątpli...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy