Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

1 września 2020

NR 58 (Sierpień 2020)

Efektywne zespoły produkcyjne – zrozum, jak myślą Twoi pracownicy i wykorzystaj ich potencjał

91

Budowanie efektywnych zespołów produkcyjnych, tak jak tworzenie sprawnie działających zespołów w organizacji, jest dużym wyzwaniem. Pracodawcy coraz częściej spotykają się z problemem doboru odpowiednich ludzi, tak aby cele firmy/działu były realizowane na zadowalającym poziomie. Z jednej strony wynika to z ciągle zmniejszającego się poziomu bezrobocia, w związku z czym eksperci i specjaliści nie zostają długo bez pracy. Z drugiej zaś strony powodem jest to, że pracodawcy (a także szefowie działów czy menedżerowie) nie wiedzą, jak dobrać odpowiednie osoby do zespołu.

D opiero w dłuższej perspektywie okazuje się, że intuicja ich myliła lub pracownik po pewnym czasie dochodzi do wniosku, że to nie jest jednak to, co faktycznie chciałby robić. Nawet jeżeli brygadziści mają już skompletowane zespoły, którymi zarządzają na co dzień, często borykają się z brakiem zaangażowania, odpowiedzialności za powierzone działania czy motywacji ludzi pracujących na produkcji. 
Niezależnie od tego, czy poszukujemy ludzi do zespołu wewnątrz swojej organizacji, czy też zatrudniamy pracowników z zewnątrz do wypełniania konkretnych funkcji, kluczowe jest dobranie właściwej osoby do odpowiednich zadań, jak również umiejętne zarządzanie nowym członkiem zespołu.
Ile razy się okazuje, że dany pracownik nie sprawdza się na swoim stanowisku? Po krótkim czasie pracy w zespole dochodzi do tego, że ta rola nie jest dla niego i nie czuje się w niej dobrze i komfortowo lub mimo analogicznego wdrożenia, które przechodzili wszyscy członkowie zespołu, nie osiąga on zakładanych celów?
Ile kosztowało firmę wdrożenie takiego pracownika na stanowisko? Ile czasu zespół stracił w wyniku poszukiwania nowej osoby do współpracy i wyjaśnienia, w którym kierunku idzie projekt i na jakim etapie prac jesteśmy? No i ostatnie pytanie: Ile sił i energii stracił sam członek zespołu, który, jak się okazało, nie spełnia się w tej pracy? Na wyżej zadane pytania na pewno każda osoba zarządzająca zespołem lub koordynująca różnego typu projekty zna aż nazbyt dobrze odpowiedź. To właśnie przez nie wielu szefów znajdowało się w trudnej sytuacji. 
Nierzadko nie chodzi tylko o predyspozycje i kompetencje danego pracownika, ale o to, w jaki sposób przebiega proces i komunikacja na linii brygadzista–pracownik. Wynika to często z różnicy w myśleniu i działaniu między ludźmi. Zrozumienie tego, w jaki sposób przetwarzam informacje, jakie znaczenie im nadaję, a jak robią to inni, pozwoli mi wejść na wyższy poziom komunikacji, oszczędzić czas i sprawniej zarządzać wdrożeniem pracownika i jego dalszym prowadzeniem. Oczywiście każdy z nas wie, że ludzie różnią się od siebie, ale jak te różnice wykorzystać, aby osiągali lepsze cele? Na te pytania odpowiemy sobie w dalszej części artykułu.

POLECAMY

Jak zrozumieć swojego pracownika?

Jak często spotykasz się w swoim zespole z ludźmi, którzy zamiast wykonywać swoje zadania, zadają niezliczoną liczbę pytań? A może jest tak, że pracownik, zamiast chwilę się zastanowić, od razu zaczyna działać i popełnia podstawowe błędy? Masz też takich ludzi, którzy mimo szczegółowo ustalonych procesów, nie trzymają się ich i ciągle je modyfikują? Pewnie nieraz miałeś okazję prowadzić rozmowę z pracownikiem, który po rozmowie, zamiast poprawić błędy, roztrząsa przebieg rozmowy. Robią na złość? Są kiepskimi pracownikami? Niekoniecznie.
Pewne zachowania mogą wynikać z różnic poznawczych. W zrozumieniu i zarządzaniu nimi może pomóc Model FRIS®, który coraz częściej firmy produkcyjne wykorzystują w pracy z brygadzistami, aby mogli lepiej zrozumieć siebie i innych. 

Model FRIS®

Opiera się on na czterech perspektywach poznawczych trafnie określających i opisujących naturalny sposób myślenia oraz działania. Pokazuje naturalne predyspozycje i odkrywa, w jaki sposób możemy je najlepiej wykorzystać na kilku płaszczyznach. W pracy, zespołach, jak również poza sferą życia zawodowego w relacjach oraz szeroko pojętym rozwoju osobistym. Trwałą cechą każdej osoby w psychologii poznawczej jest styl poznawczy, nazywany inaczej stylem myślenia. Perspektywy, o których mowa, wyjaśniają, w jaki sposób oraz jakim informacjom nadajemy największy priorytet, szczególnie dotyczy to nowych sytuacji, w których się znajdujemy. W momencie kiedy nie mamy gotowej recepty-schematu, zaczynamy działać w naturalny i typowy dla siebie sposób. Szczególnie w kontekście nowych pracowników, zmian w organizacji czy nowych zadań bardzo łatwo możemy rozpoznać, które z perspektyw dominują wśród naszych pracowników. FRIS® jako model pomaga w prosty sposób zrozumieć i jednocześnie trafnie opisać podstawowe różnice w sposobach myślenia i działania.

Jak myśli i działa mój pracownik?

4 PERSPEKTYWY POZNAWCZE: FAKTY – RELACJE – IDEE – STRUKTURY
Perspektywy poznawcze służą do opisu Stylów Myślenia i Stylów Działania. Świadomość tego, czym się charakteryzują style poznawcze, może nam wyjaśnić, z czego wynikają postawa i działania, które dotychczas mogły być postrzegane przez nas jako negatywne, wynikające z niechęci, braku zaangażowania czy też motywacji naszych pracowników. Tym samym, wiedząc, jak myślą inni, mamy możliwość dobrać odpowiednie działanie i formę w kontekście komunikowania się z ludźmi i w konsekwencji osiągać lepsze rezultaty. 

Styl Myślenia – wynika z tego, jaki rodzaj dostępnych informacji jest kluczowy w momencie, kiedy spotkam się z nową dla siebie sytuacją. Określa, w jaki sposób priorytetyzujemy zadania oraz w jaki sposób podchodzimy do rozwiązania danej sytuacji (jak myślimy). Styl myślenia postrzegany jest przez jedną i niezmienną perspektywę.
Dominująca perspektywa poznawcza przekłada się na konkretny Styl Myślenia: 

ZAWODNIK – dominująca perspektywa: FAKTY
Zawodnik myśli logicznie.
W pierwszej kolejności określa jeden nadrzędny cel, upraszcza problem, znajduje jedno proste i praktyczne rozwiązanie, szybko dąży do jego realizacji.

PARTNER – dominująca perspektywa: RELACJE
Partner myśli intuicyjnie.
Określając swój cel, uwzględnia z czym/kim jest powiązany, znajduje kilka wersji tego samego rozwiązania, intuicyjnie wybiera tę uwzględniającą najwięcej czynników.

WIZJONER – dominująca perspektywa: IDEE
Wizjoner myśli lateralnie.
Rozpatruje problem w ujęciu globalnym, znajduje wiele zupełnie odmiennych alternatywnych rozwiązań, skłonny do zmian strategii również na etapie działania.

BADACZ – dominująca perspektywa: STRUKTURY
Badacz myśli analitycznie.
Rozpoczyna od zebrania dużej liczby informacji, kategoryzuje je i analizuje, dąży do optymalnego rozwiązania uwzględniającego wszystkie możliwe przypadki.

Styl Działania – wynika ze Stylu Myślenia oraz tego, w jaki sposób wykorzystuje pozostałe perspektywy. Styl Działania umożliwia wskazanie sytuacji, w których dana osoba będzie najbardziej skuteczna. W związku z tym, że bardzo duży wpływ na nas mają doświadczenia życiowe i wartości, którymi kierujemy się na co dzień, przyzwyczajenia nabyte przez lata oraz otoczenie, w którym przebywamy, Styl Działania jest niezbędny do uzupełnienia koncepcji Stylu Myślenia. W odróżnieniu od Stylu Myślenia, Styl Działania określany jest przez zestawienie ze sobą wszystkich używanych perspektyw.
Styl Myślenia i Styl Działania możemy dokładnie zweryfikować na podstawie wypełnianego indywidualnie kwestionariusza, którego wyniki pozwolą nam na dokładne umieszczenie tej osoby w koncepcji FRIS®.
 Połączenie Stylu Myślenia i Stylu Działania daje pełny obraz. Pomaga zrozumieć, jak myślę, działam i interpretuję informacje, sytuacje i zdarzenia. Do określenia Stylu Działania dokonujemy podziału czterech perspektyw FIRS na: widoczne i niewidoczne w działaniu. W zależności od wyników uzyskanych dla poszczególnych perspektyw Styl Myślenia może przyjąć jeden z siedmiu Stylów Działania, co daje w sumie czternaście różnych stylów. Korelują one bezpośrednio z tym, jak myślimy. Uwzględniają doświadczenia i preferencje, które nabyliśmy poprzez wychowanie i środowisko, w którym na co dzień przebywaliśmy. Pomijając fakt, że Styl Działania może się zmieniać w trakcie naszego życia, to bardzo łatwo jest go zaobserwować, przypatrując się osobie w działaniu. 
Pracując z kilkunastoma zespołami w firmach produkcyjnych, bazując na aktualnych wyzwaniach i problemach, jednym z najczęściej wymienianych było to, że ludzie nie realizują zakładanych celów. Szczegółowa analiza pokazała, że z częścią pracowników nie ma żadnego problemu – „Dogadujemy się, wiedzą, co robić i jak działać”. Jednak pojawia się grupa, z którą – „Mimo rozmów i tak nie zmieniają swojego zachowania, mówimy kilka razy to samo i nic, ciągle mają z czymś problem”. Zagłębiając się w temat, okazało się, że „zrozumienie lub jego brak” były mocno skorelowane z podobieństwami i różnicami w stylach działania i myślenia. Za każdym razem było to dużym odkryciem dla osób zarządzających. Pozwoliło im to inaczej podejść do pracy z osobami, które w inny sposób odbierały pewne rzeczy 
niż oni sami. 

Prosto praktycznie, a w dodatku po polsku

Z punktu widzenia kierownika produkcji czy brygadzisty chodzi o to, aby cała produkcja przebiegała w prosty i praktyczny sposób, takie też jest właśnie FRIS®. Co więcej, narzędzie jest polskie, a to oznacza, że dopasowane do naszych realiów. Najważniejsze jest to, że sprawdza się w działaniu, a ponadto jest szybko przyswajalne przez osoby, które się z nim spotkają. Czasami mamy przeświadczenie, że narzędzie, które ma być efektywne, musi być skomplikowane. Nic bardziej mylnego. FRIS® jest intuicyjny, spójny i zrozumiały. W ciągu zaledwie kilku godzin można poznać ogólne założenia modelu i umieścić je z dużą precyzyjnością w całym procesie. Wyjaśnia w przystępny sposób, jak ludzie podejmują decyzje i rozwiązują problemy. Podczas realizacji kilkugodzinnego warsztatu dla grupy menedżerów wyższego szczebla i właścicieli firm, byli oni w stanie określić style myślenia poszczególnych członków swojego zespołu i wyjść z szeregiem wniosków do wdrożenia zmian w swoich działach, a nawet w całych organizacjach. 
Najważniejsze jest to, że można to bardzo szybko zastosować w praktyce i pracować na własnych naturalnych predyspozycjach. Oznacza to, że zadania, które są stawiane przede mną, będą zgodne z moimi preferencjami i ich wykonanie oprócz lepszej efektywności i spójności, będzie jednocześnie interesujące i ciekawe. Mój sposób myślenia będzie adekwatny do zadania. Kierownik produkcji, brygadzista, poznając style myślenia i działania swojego zespołu, od razu może dokonać zmian, które będą pracowały na korzyść zespołu.
Na polskim rynku nadal wyzwaniem jest znalezienie stricte polskich metodyk, które przekładałyby się na efektywność biznesową, szczególnie w odniesieniu do realiów, w jakich pracujemy. FRIS® to zmienia, ponieważ metodyka opiera się na wynikach polskich badań, co daje pewność i zgodność dostosowania do naszych realiów.
Wystarczy spojrzeć na samą kulturę i sposób postrzegania i myślenia o różnych aspektach Amerykanina i Polaka, a możemy od razu, bez zastanawiania się podać kilka przykładów, stąd oczywista przewaga rodzimego narzędzia nad zagranicznymi, które dodatkowo tracą przy tłumaczeniu.
 

Ryc. 1. Styl Myślenia i Styl Działania w koncepcji FRIS®. Źródło: https://fris.pl/poznaj


FRIS® jako proces

Cztery różne percepcje wykorzystują Style Myślenia w przetwarzaniu informacji, rozwiązywaniu problemów czy też podejściu do rozwiązania zadania. Każdy sposób podejścia jest unikalny i w swoim podejściu przydatny, by odnieść się do pełnego obrazu sytuacji. Nie dzielimy ludzi na lepszych czy gorszych, dobrze lub źle funkcjonujących, podchodzących od najlepszej czy najgorszej strony – brak wartościowania pozwala na dobranie człowieka do odpowiedniego etapu procesu realizowanego projektu, czy pełnienia najbardziej adekwatnej funkcji w zespole, jak również do skorelowania jego predyspozycji z konkretną rolą, jaką powinien odgrywać w projekcie/zespole. 
 

Tab. 1. Przykład techniki SMART Źródło: https://fris.pl/blog/nikt-nie-jest-dobry-we-wszystkim

Potencjał zespołu tkwi w efekcie synergii

Potencjał zespołu projektowego tkwi w efekcie synergii. Łączenie ludzi o różnych stylach myślenia jest jak brakujący element, który pozwala uzyskiwać najlepsze efekty. Planując projekty, potrzebujemy odpowiednich zasobów do ich realizacji. Jednym z głównych i kluczowych zasobów są ludzie. Ich dobór i zaktywizowanie na poszczególnych etapach realizowanego projektu – od inicjacji, po jego wdrożenie – pozwala ludziom ujawnić swoje kompetencje w konkretnych fazach danego projektu. Dobranie odpowiednich ludzi utrzymuje ich motywację i zaangażowanie na wysokim poziomie, co przekłada się na jeszcze większe chęci angażowania się w inne fazy procesu. Jeśli jednak nie mamy szerokich możliwości na dobranie do zespołu ludzi, możemy ich dobrze poznać, zrozumieć i zmotywować do działania. To jak zadbamy o każdą osobę, o sposób i formę komunikacji, pozwoli nam wyzwolić w ludziach potencjał.
Pracując z zespołem, w którym definiujemy braki związane z niewystarczającymi chęciami do podjęcia działania i zaangażowania się w jeden lub więcej etapów, może wpływać bezpośrednio na jego produktywność, a efekty pracy zespołu mogą być obniżone i niewystarczające do osiągnięcia celów w założonym czasie, budżecie i z udziałem wyznaczonych zasobów ludzkich odpowiedzialnych za jego wykonanie. W takiej sytuacji menedżer zarządzający projektem lub zespołem ma możliwość zaangażowania członków zespołu do mniej preferowanych czynności, jednak przekłada się to bezpośrednio na ich motywację i efekt pracy. Innym wyjściem jest dobranie odpowiedniej osoby do konkretnego zadania i roli, jaką ma w niej odgrywać. 
Największym wyzwaniem w tej sytuacji jest to, aby dobrać odpowiednią osobę, która uzupełni brakujące preferencje w procesie. Cały proces dostarcza informacji dotyczących możliwych trudności, które na różnych etapach mogą się pojawić w zespole i jednocześnie odnosi się do możliwego wsparcia potrzebnego do sprawnego przeprowadzenia całego projektu. 
Podsumowując, proces FRIS® pozwala na zdefiniowanie deficytów na poziomie dobierania ludzi do zespołu. Zapobiega to konieczności wymieniania członków zespołu, co oszczędza zasoby czasowe, kosztowe oraz ludzkie w projekcie.

Przykład
Pracownik produkcji jednej z dużych korporacji, pracujący w niej od ponad trzech lat, odpowiadał za pewną część zadań, w której konieczne było skupienie, odtwarzanie podobnych czynności, trzymanie się procedur i procesów, weryfikacja, raportowanie i zarządzanie dokumentacją. Jego profil jest najmniej zgodny z preferencjami odnoszącymi się do zadań, które wykonuje. Podczas sesji informacji zwrotnej jednym z pierwszych pytań, które zadałem, było: „Jak pracuje się Panu w tej firmie, na aktualnie zajmowanym stanowisku?”. Na jego twarzy pojawiło się zmęczenie, westchnął i powiedział: „Męczę się tam niezmiernie, muszę coś ze sobą zrobić. Jestem tu, bo dobrze płacą, ale wstając każdego dnia, mam wrażenie, że ten dzień nigdy się nie skończy. Co więcej, u mnie godzina trwa dwie, więc mam wrażenie, że pracuję 16 godzin na dobę”.
Dopytałem: „Co się dzieje, co tak Pana męczy?”.
Powiedział: „Monotonia, ciągłe powtarzanie tych samych rzeczy każdego dnia. Człowiek chciałby coś zmienić, przychodzi z nowymi pomysłami i od razu jest sprowadzany do parteru. Mam dość”.
Nasza rozmowa na temat pracy toczyła się jeszcze przez chwilę. Wynikało z niej, że najlepsze dla tego pracownika będzie uwolnienie swoich pomysłów, tworzenie i projektowanie. Rozmawiając sześć miesięcy później, okazało się, że Pan spełnia się od dwóch miesięcy na nowym stanowisku, na którym jest odpowiedzialny za pracę koncepcyjną i tworzenie usprawnień procesów produkcyjnych – i jak sam stwierdził – „tego mu właśnie brakowało”. Pokazuje to, jak firma potrafiła dzięki szerszej wiedzy na temat zasobów ludzkich wykorzystać potencjał wspomnianego pracownika. Jego doświadczenie pozwoliło na wypracowanie oszczędności na poziomie kilkuset tysięcy złotych w pierwszych miesiącach na nowym stanowisku. 
Podsumowując, Pan w pewnym stopniu radził sobie na wcześniej zajmowanym stanowisku, jednak było to całkowicie niezgodne z jego preferencjami. Wykonywał ten zawód jedynie zarobkowo i dawał z siebie minimum, ponieważ na więcej nie miał siły. Dzięki zmianie mógł w końcu wykorzystać swój naturalny potencjał, co w oczywisty sposób przełożyło się na jego zadowolenie z wykonywanej pracy i zaangażowanie. 

Co mówią ludzie?

Ci, którzy spotykają się z FRIS®, poznając swój Styl Myślenia oraz Styl Działania, najczęściej są zaskoczeni jego trafnością. Wiele osób żałuje, że nie było FRIS® kilka lat wcześniej, bo wtedy ich życie wyglądałoby całkowicie inaczej. Po prostu byłoby im łatwiej osiągać więcej i szybciej poprzez właściwe dopasowanie wykonywanej pracy do ich stylu myślenia. 
Wielu menedżerów, dyrektorów, właścicieli firm, tych wielkich oraz tych małych, odnosi się do samego narzędzia w samych superlatywach. Kilka opinii na temat FIRS® przytaczam w dalszej części artykułu.
Ludzie, którzy spotykają się z narzędziem FRIS®, inaczej spoglądają na pracę zespołów. Wykorzystują potencjał ludzi, dzięki czemu osiągają lepsze efekty. Dob...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy