Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

10 sierpnia 2018

NR 43 (Luty 2018)

Budowanie systemu szkoleń i zespołu trenerów wewnętrznych w dziale produkcji

313

Aktualna sytuacja na rynku pracy i związana z nią wysoka rotacja (zwłaszcza tymczasowych pracowników produkcyjnych) często powodują konieczność zatrudniania osób o niewystarczających kompetencjach – do przyuczenia lub przekwalifikowywania pracowników między procesami i operacjami – czyniąc ich „multitaskingowymi”. Oba te zjawiska wiążą się z koniecznością zapewnienia pracownikom odpowiednich szkoleń, które pozwolą im osiągnąć oczekiwaną efektywność na stanowiskach pracy. 

Część przedsiębiorstw, zwłaszcza tych mniejszych, które nie wypracowały korporacyjnych standardów, nie jest na to gotowa. Odpowiedzialność za wprowadzenie do pracy i rozwój umiejętności pracownika produkcji spada na barki mistrzów i brygadzistów. Ci jednak, choć mają dużą wiedzę i doświadczenie w zakresie procesów produkcyjnych danej organizacji i koordynowania pracy podległego zespołu, nie są przygotowani do dzielenia się nimi z innymi. Wbrew pozorom nie każdy może pełnić rolę trenera wewnętrznego. Potrzebnych jest do tego kilka kluczowych kompetencji, z których najważniejsza jest komunikacja, rozumiana jako zdolność do nawiązywania i utrzymywania kontaktu, aktywne słuchanie czy udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej. Do tego należy dodać umiejętność motywowania, asertywność czy znajomość metod nauczania, by móc dobierać je adekwatnie do celu i potrzeb uczestników. 

Podnoszenie kwalifikacji nie odbywa się wyłącznie z inicjatywy pracodawcy. Sami pracownicy też mają coraz większą świadomość konieczności dokształcania się. Badania Hays Poland pokazują, że w opinii aż 29% pracowników dobry pracodawca to taki, który zapewnia możliwości rozwoju – m.in. z tych powodów warto podejść do tematu strategicznie. Rozwój wiedzy i umiejętności pracowników powinien być zaplanowany (także w budżecie) i spójny z wizją firmy na kolejne lata. Zamiast działań doraźnych możemy opracować i wdrożyć przemyślaną politykę szkoleniowo-rozwojową w organizacji, przynoszącą nam wymierne korzyści. 

Kto może nam w tym pomóc?

Zazwyczaj przedsiębiorstwa stoją przed wyborem między stworzeniem wewnętrznego działu szkoleń a korzystaniem ze wsparcia firmy zewnętrznej. 

Wybór firmy zewnętrznej, czy to do realizowania procesów szkoleniowych, czy do doradztwa w zakresie budowania polityki szkoleniowej, nie jest prosty. Rejestr Instytucji Szkoleniowych w zeszłym roku miał informację o aż 10,9 tys. firm szkoleniowych w Polsce. Atutem konsultantów zewnętrznych jest zróżnicowane doświadczenie zawodowe pozyskane dzięki współpracy z wieloma branżami i firmami, na różnych szczeblach organizacji, co nie tylko wzbogaca ich warsztat, ale też daje wiedzę o najlepszych rozwiązaniach stosowanych na rynku. Ich bezstronność, neutralność pozwala im spojrzeć na sytuację przedsiębiorstwa z boku, a pracownikom firmy otworzyć się przed nimi i omawiać problemy oraz wyzwania, z którymi się mierzą w codziennej pracy. Niekwestionowanym atutem firm zewnętrznych jest także elastyczność – możemy je zakontraktować na określony czas, projekt lub do wypracowania założonych rozwiązań czy realizacji celów. 

Przewagą trenerów wewnętrznych, oprócz ich pracy na wyłączność, jest także dobra znajomość specyfiki działania swojej firmy. Dzięki temu trener może być bardziej wiarygodny i ma większą wiedzę o realiach firmowych. 

Ze względów ekonomicznych bardziej korzystnym rozwiązaniem jest realizowanie szkoleń „własnym sumptem”, czyli zatrudnienie trenera lub trenerów wewnętrznych. Rozpiętość ich zarobków zależy od realizowanych zadań i doświadczenia. Inne stawki proponuje się osobom wykonującym cykliczne, powtarzalne szkolenia, np. wdrożeniowe, a inne trenerom współpracującym z menedżerami czy kadrą kierowniczą, które wiążą się z umiejętności przeprowadzenia badania potrzeb szkoleniowych, projektowania ćwiczeń i wymagają doświadczenia zawodowego, np. w dziedzinie zarządzania ludźmi. Zazwyczaj jest to jednak stała kwota, bez względu na liczbę szkoleń przeprowadzanych w miesiącu. Przewagą trenerów wewnętrznych, oprócz ich pracy na wyłączność, jest także dobra znajomość specyfiki działania swojej firmy. Dzięki temu trener może być bardziej wiarygodny i ma większą wiedzę o realiach firmowych. 

Jak zorganizować system?

Jednym ze stosowanych przez organizacje rozwiązań w ramach systemu szkoleń wewnętrznych jest przydzielenie dodatkowych zadań związanych z prowadzeniem szkoleń czy treningów najbardziej doświadczonym pracownikom. Przydzielenie takiej roli trenera lub mentora, może też być częścią systemu motywacyjnego. Jednym z już wspomnianych zagrożeń dla takiego rozwiązania jest to, że nie z każdego specjalisty możemy zrobić skutecznego trenera. Pojawia się też kwestia organizacji pracy takich osób, aby rola trenera nie kolidowała z wykonywaniem podstawowych obowiązków. Czy dodatkowo wynagradzać za przeprowadzane szkolenia? Jeśli nie, to jak motywować do doskonalenia kompetencji trenerskich? W jaki sposób oceniać ich pracę w tym zakresie i kto będzie dawał im informację zwrotną? 

Pierwszym krokiem w stworzeniu siatki trenerów wewnętrznych będzie wydelegowanie do tej roli osób o odpowiednich kompetencjach. Pomóc w tym może development center – jedna z najbardziej efektywnych metod diagnozy potencjału i kompetencji zawodowych pracowników. Przygotowanie takiej sesji poprzedza się szczegółowym wyborem i opisem kompetencji, które są najważniejsze w wykonywaniu danej pracy. Następnie podczas sesji development center grupa specjalnie przeszkolonych do tego typu działań asesorów obserwuje i ocenia kandydatów pod kątem tych konkretnych kompetencji w trakcie wykonywania przez nich zadań. Wynikiem sesji jest nie tylko raport, który z dużą dokładnością prognozuje, czy dana osoba jest odpowiednia na konkretne stanowisko, ale też informacja zwrotna dla pracowników dotycząca poziomu ich kompetencji i możliwych obszarów do rozwoju. 

Rolę trenerów wewnętrznych mogą pełnić dla swoich podwładnych menedżerowie. W ten sposób unikamy rozproszenia autorytetu między przełożonego a trenera i dodatkowo mamy większą kontrolę nad follow-up’em, czyli wdrażaniem działań poszkoleniowych do codziennych obowiązków, i monitorowaniem postępów. 

Tak wyselekcjonowanych kandydatów do pełnienia roli trenerów wewnętrznych należy następnie przeszkolić, m.in. z zakresu technik szkoleniowych, projektowania ćwiczeń i zadań, kierowania uwagą grupy i wzbudzania zainteresowania, a także zarządzania procesem grupowym i metodami ewaluacji szkoleń. Część firm szkoleniowo-doradczych oferuje szkolenia typu „Train the trainers”, które pozwalają zdobyć te umiejętności od podstaw. Brak wyposażenia trenera w te narzędzia, czyli ubogi warsztat, może być powodem niskiej jakości jego działań, a co za tym idzie – niezadowalających rezultatów szkoleń. 

Warto pamiętać

Nawet jeśli decydujemy się na budowanie systemu szkoleń wewnętrznych, rzadko kiedy organizacja dysponuje wewnętrznymi zasobami do przeprowadzenia tego typu szkolenia. Zarówno przy szkoleniach „Train the trainers”, jak i przygotowywaniu i przeprowadzaniu sesji development center najlepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie ze wsparcia firmy zewnętrznej,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy